Стиль руководства как инструмент мотивации персонала

 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация тесно связана с проблемой управления персоналом. В настоящее время выдвигают и новые требования к руководителям. Необхо-дим не только подбор и расстановка кадров, но и формирование нового со-знания, менталитета, и методов мотивации.
В организациях огромное разнообразие факторов, которые влияют на мотивы поведения сотрудников. Задачей управленческих структур является выявление как можно большей совокупности факторов и формирование внутрифирменного механизма мотивации труда сотрудников, который бы оптимально сочетал в себе положительные факторы и нивелировал отрица-тельно влияющих.
При формировании механизма мотивации для организации, экономи-ческие факторы выступают фундаментом. Они всегда связаны с социальными мотивами. При написании работы, мы выявили, что в соврем ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ И СТИМУЛЫ МОТИВАЦИИ 5
1.1 Стили управления и их особенности 5
1.2. Существующая системы мотивации сотрудников 15
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЧЕЛЯБИНСКОГО ТРУБОПРОКАТНОГО ЗАВОДА» 20
2.1 Общая характеристика организации 20
2.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ОАО "ЧТПЗ" 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ: 36

ВВЕДЕНИЕ

Об успешной работе руководителя, можно судить по тому, как они по-буждают своих подчиненных к работе. Мотивировать людей выполнять ра-боту, можно только путем воздействия на них определенных образом.
Ключевым местом в управлении персоналом являются повышение про-изводительности труда, стимулирование и мотивация сотрудников и их рост творческой инициативы.
Ведь если сотрудники будут замотивированы для работы в организа-ции и будут получать от этого удовольствие, значит и организация будет ра-ботать еще эффективнее.
Но если такая модель мотивации в организации разработана не будет, то ни одна система управления не будет эффективно функционировать. Толь-ко мотивация побуждает человека и коллектив в целом к достижению своих личных и коллективных целей.
Каждая организация заинтересова на в эффективной мотивации своих сотрудников, и руководителям важно, чтобы в компании работали высоко-мотивированные и трудолюбивые сотрудники. Поэтому каждой организации важно решить задачу по разработке мотивационных инструментов, приме-нение которых будет помогать достижению новых высот и целей организа-ции. Это обуславливает актуальность данной темы.
Система мотивации сотрудников, работающих в отдельных отраслях экономики, является слабо изученной. Помощь в определении структуры стимулов персонала руководителям могут оказать социологические исследо-вания мотивационной сферы.
Объектом исследования – система мотивации на российских предприя-тиях.
Предмет исследования – влияние стиля управления на мотивацию пер-сонала.
Целью данной курсовой работы является выявление влияния стиля ру-ководства на мотивацию персонала в ОАО «ЧТПЗ».
Для решения поставленной цели, необходимо решить следующие зада-чи:
- рассмотреть существующие стили управления;
- выявить их взаимосвязь с мотивацией персонала;
- дать общую характеристику ОАО «ЧТПЗ»;
- предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации в данной организации.
Поставленные задачи обусловили структуру и содержание данной кур-совой работы.
Методы исследования: аналитический, графический, метод обобщения, социологического исследования, анализ, синтез, индукция, дедукция и др.
 

Р-РРуководитель, позиции которого характеризуются бал-лами 9.9. создает команду едином-ышленников, способных на любы-е дела. Здесь совместно определяются- цели деятельно-сти, совместно- создаются благоприятные -условия для их осуществлени-я и самореализац-ии людей.Пол-ьзуясь «управленческой решеткой», мо-жно заранее определить комбинацию о-ценок, соответствующ-их требованиям к той или ино-й должности, предусмотренной штатным ра-списанием организаци-и, и, сравнив с ними экс-пертные оце-нки качеств претендент-ов, определить их -пригодность к ее замещению. -Главной идеей ситуаци-онного подхода к лидерству было предполо-жение, что лидерское поведение должно быть разным- в -различных ситуациях. Одним из основа-телей теории ситуац-ионного лидерства является Ф. Фидлер, который предложил использовать в модели -три ситуационные переменные, позволяющие опред-елить степень контролируемости ситуа-ции для определенно-го стиля. При этом исп-ользовалась 8--балльная шкала, позволяющая постр-оить профиль наименее предпочитаемого работник-а (НПР).Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ори-ентированы на отноше-ния (лидер -с высоки-м НПР), а менедже-ры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР). -Согл-асно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно пост-оянным и почти не меняе-тся от ситуации к ситуации, так как в с-тиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность- на отношения и мотивированность на работу.Благоприятность ситуации определяется в- модели как степень, с кото-рой ситуа-ция позволяет лидеру не- контролироват-ь и оказывать влияние на последователей.Ситуационны-е переменные выступили: отношения между руководителем и членами коллектива (по-дразумевает лояльность к руков-одству, доверие к нему и пр-ивлек-ательность личности руководителя).Структура з-адачи (ее привычность, ч-еткость формул-ировки и структуризация).Должност-ные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).Три сит-уационные переменные в-сочетании- с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.2).Рис.2 Модель ситуационного лидерства Ф.ФидлераКогда задачи сформул-ированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с- подчиненными благоприятн-ы, так что на последних легко в-оздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по м-нению Фидлера, - лучше ориентироваться на решение организац-ионно-технических проблем, отодвинув вопро-сы создания коллектива и на-лаживания человечес-ких отношений -на второ-й план. Это обеспе-чивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.Эффективность руководства достигается, если:в наименее б-лагопр-иятной ситуации лидеры демонстрируют- стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);в ситуации умере-нной благоприятности – -стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но- должностная позиция у лидера достаточно сла-бая. Соответственно, в этих усло-виях лидер вынужден проявля-ть интерес к эмоциям -подчиненных;в наиболее благоприятной с-итуации – стил-ь, ориент-ированный на работу (стиль с низким НПР).Мы можем утверждать, что все рассмотренные нами стили руководства могут помочь руководителю выбрать стиль управления для каждой ситуации. При решении некоторых вопросов, руководители могут добиться эффективной работы, путем планирования и организации задачей и ролей, оказывая поддержку и проявляя заботу. А в некоторых ситуациях, руководитель может посчитать правильным оказывать влияние на подчиненных, а не сигментировать условия работы.Через какое-то время этот же руководитель может изменить свой стиль из-за изменения характера задачи, с новыми вытекающими отсюда проблемами, новых задач со стороны высшего руководства и т.д. Поэтому можно сказать, что эффективным руководителем является лишь тот, кто умеет правильно выбрать стиль руководства в нужной ситуации.1.2. Существующая системы мотивации сотрудниковМотивация в процессе у-правления пер-соналом рассматрива-ется как активизация м-отивов сотрудников (в-нутренняя мотивация) и создание стиму-лов для побуждения к эффективному труду (внешняя мотивация). В связи с этим в -ряду с термином «мотивация» используются термины «стимулирование» и «мотивирование». Итоговая цель мо-тивации - формирование компле-кса условий, побуж-дающих человека к осуществлению де-йствий, направленных на достижение цели.В практике управления возможности мотивации труда претерпели большие изменения. - Довольно д-олгий период времени считали, ч-то единственными стимулом для п-обуждения работника к эффективн-ому труду является лишь материальное вознаграждения.Но Тейлор, -основатель школы нау-чного менеджмента, ра-зработал систему организац-ии труда работников, ко-торая доказывает связь между произ-водительностью и опл-атой труда.Однако, социо-логические эксперименты Мэйо в Хоторне выявили вли-яние на производительность труда и пси-хологических факторов. Ч-уть позже появились ра-зличные психологические теории м-отивации, которые -пытались с разных позиций рассмотрет-ь важные факторы и стру-ктуру мотивационного процесса.В итоге, политика «кнута и пряника» сменилась созданием более сложных систе-м стимулирования сотрудников к -труду, которые осно-вывались на теоретическом изучении мотивации.Для того, чтобы дать общую характеристику- процесса мотивации, определим используе-мые для ее объясне-ния понятия.Потребности – это нужды человека в объекте, необходимом для его существования. Потребност-и обычно являются -источником акти-вности, причиной целенаправленных действий.Мотив – -побуждение человека к дей-ствию, направленног-о на цель.Цель – это объек-т или состояние, к их обладанию стремится человека.В основе существующих подходов к -мотивации -лежат представления, исследующие м-еханизмы целенаправленного п-оведения человека. В поведении -человека есть две функционально взаимосвязанны-е стороны: побудительная и- регуляционная. Побуждение обес-печивает активизацию и направленность п-оведения, а регуляция отвечает за то, - как оно складыв-ается от начала и до- конца в к-онкретной ситуации. -Психи-ческие процессы, явления и состояния: ощуще-ния, восприятие, память, воображение, внимание-, мышление, с-пособности, темперамент, характер, эмоции - все это обес-печивает в основном р-егуляцию по-ведения. Что же касается его стимуляции, или поб-уждения, то оно- связано с понятиями мотива и мотивации. Э-ти понятия включают- в себя представление о потр-ебностях, интересах, целях, - намерениях, -стремлениях, - побуждениях, имеющи-хся у человека, о внешних факторах, которые заставля-ют его вест-и себя определенным образом, об управлении деят-ельностью -в процессе ее осуществления и о многом другом. Среди всех поня-тий, которые -используются в- психологии для описания и объяснения побудительных моментов в -поведении человека, -самыми общими, основными являются понятия мотивации и- мотива.Адекватная организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих- работников, создавая наиболее комфортные условия для наиболее полной отдачи сотр-удников на работе и для интенсивного развития их- потенциала.Однако все это будет- сведено на нет, если члены организации не будут справ-ляться со своими обязанностями, не будут вести себя в -коллективе соответствующим образом, ст-ремиться своим трудом, способство-вать достижению организацией ее ц-елей и выполнения ею свое-й миссии.Готовность и ж-елание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функцио-нирования организации.Предприятие заинтересовано в по-вышении конку-рентоспособности, что требует отбора как высокоэфф-ективных технологий и техники, так и наиболее способных р-аботников. Чем выше уро-вень развития работн-и-ка с точки зре-ния совокупности его профессиональных знан-ий, умения, навыков, способностей и мотив-ов к труду, тем быстрее сов-ершенствуется и более производительно используется- вещественный фактор производства.Сегодня зна-чительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеч-еских ресурсов, повышение творческой -и организаторской активности коллектива, развитие способнос-тей и профессионализм рабо-тников, формирование гуманизированной организационной культуры.Мы выявили три важнейших фактора мотивации труда:1. Желание рабо-тать в компани-и, которая известна, ус-пешна и престижна, то есть привле-кательность компании- как бренда.2. Ра-бота сама по с-ебе, работа как инт-ересное, увлекательное занят-ие для работника, которое он выполняет с удово-льствием, которое дает возмо-жность для самореализации.3. Зараб-отная плата и иные ви-ды материального- мотивирования.Актуальн-ым является созд-ание системы оцен-ки и факторов -мотивации трудовой деятельно-сти работников предпр-иятия, в которой с-истема оплаты труда займе-т свое место в качест-ве одного из средств поб-уждения к работе.Разработка комплексной системы управления факторов мотивацией трудовой деятельности р-аботников- предприятия должна ос-уществляться поэтапно. Основные этапы такой разработки должны включать в себя следующие мероприятия:- Организация и проведение мониторинга реальной мотивации трудовой деятельности ра-ботников различных по-дразделений предприятия на основе специально разработанных мето-дов диагностики- скрыт-ой и скрываемой мотивации.- Оценка- внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая потребности личности работников, организацию управлени-я, стимулирование и систему- оплаты тру-да, особенности усло-вий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры пре-дприятия.- Определ-ение влияния трудовой -мотивации на раз-личные показатели трудовой деятельности, в том числе про-изводительность, качество и безопасность труд-а, трудовую дис-циплину, текучесть кадров, за-болеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчес-тво, коллективиз-м работников.- Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с цел-ями и нормами предприятия, -результатами труда предприятия, подразделений и работников и т.д-. с целью повы-шения трудовой мотивации.- Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использ-ованием, как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей реальной мотивации пер-сонала.Страте-гическое управл-ение фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов уп-равления для -достижения корпоратив-ных целей. Э-ффективность вложения этих инвестиций- во многом будет опред-еляться тем, насколько персонал заинтересо-ван в решении п-оставленных перед н-им задач, особенн-о если это решение -требует от него дополнительных усилий. Выработка и -активизация (мотивация) опред-еленного поведен-ия персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджером.ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЧЕЛЯБИНСКОГО ТРУБОПРОКАТНОГО ЗАВОДА»2.1 Общая характеристика организацииДля того, чтоб дать полную характеристику системы мотивации персоналом, вначале рассмотрим деятельность предприятия.ЧТПЗ – это промышленная группа металлургического комплекса РФ, которая является одной из самых больших русских изготовителей трубной продукции с общей долей рынка в пределах 20%. На заводах фирмы ЧТПЗ работает в пределах 25 000 человек. Выручка организации в год выше 2$ млрд. Группа ЧТПЗ соединяет предприятия и компании черной металлургии: Челябинский трубопрокатный завод, Первоуральский новотрубный завод, складской комплекс, осуществляющий реализацию трубной продукции регионах, фирму по заготовке и переработке металлолома "МЕТА"; фирмы по производству магистрального оборудования "СОТ", "ЭТЕРНО", MSA (Чехия); нефтесервисный бизнес "Римера". Основные виды деятельности организации: производство и реализация труб, трубной продукции, металлических конструкций, прочих металлических изделий.Деятельность предприятия строится по дивизиональному принципу и охватывает три основных направления:черная металлургия;цветная металлургия.сервис.Продукция этого предприятия используется почти во всех отраслях экономики. Потребителями являются нефтегазовый и энергетический комплексы России, предприятия машиностроения, строительная индустрия, сельское хозяйство и другие отрасли. Завод является крупнейшим в России по объему производства, по статистике каждая шестая труба в России выходит с Челябинского трубопрокатного завода.Миссия предприятия - удовлетворить потребности российских и мировых компаний путем разработки и поставки решений для трубопроводного транспорта.Основные цели деятельности:обеспечение роста объемов производства, снижение себестоимости выпускаемой продукции, увеличение доли рынка и уменьшение влияния сезонности спроса, обеспечение необходимого уровня рентабельности, увеличение прибыли по основной и вспомогательной продукции. Для реализации поставленных целей необходимо развитие сети представительств в регионах, предлагающих потребителям широкий ассортимент трубной продукции, металлопроката и прочих сопутствующих товаров. Развитие сети принято производить не только с помощью открытия новых представительств (количественном), так и в путем усовершенствования качества продукции.Стратегия Челябинского трубопрокатного завода направлена на предложение интегрированных решений компаниям топливно-энергетического комплекса и, в конечном итоге, переход от статуса производителя труб к компании, предлагающей комплексные решения для систем магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта для нефтяных и газовых компаний России и других стран.Так же для достижения целей предприятия была проведена модернизация и реконструкция мощностей по производству стальных труб, было установлено на заводах компании оборудование, отвечающее последнему слову техники. В последние годы «ЧТПЗ» вышло на рынок нефтесервиса, приобретя несколько предприятий, выпускающих нефтедобычное оборудование и предлагающих технику и услуги для различных этапов разработки нефтяных месторождений; приобрела мощности по производству деталей для строительства магистральных нефте- и газопроводов. Такое расширение предприятия позволило предложить нефтегазовому комплексу услуги по разведке и обустройству месторождений, а также проектированию и строительству трубопроводов.Миссия демонстрирует готовность "ЧТПЗ" предложить комплексные решения и услуги компаниям топливно-энергетического комплекса, которые могли бы удовлетворить их потребности, растущие в связи с развитием рыночной экономики и постоянно меняющимся условиям внешней среды. Работники предприятия объединены чувством причастности к целям и ориентируют свои действия на эффективное функционирование предприятия.Завод производит разнообразную и многопрофильную продукцию, являясь единственным в России поставщиком горячедеформированных бесшовных труб диаметром более 32,5 см и холоднодеформированных бесшовных труб диаметром более 12 см. Целевая аудитория - нефтегазовый и энергетический комплексы страны, строительная индустрия, предприятия машиностроения, сельское хозяйство и другие промышленные отрасли.Цели компании сформированы на основе централизованного подхода, который предполагает, что система целей на всех уровнях определяется высшим руководством.Руководители структурных подразделений получают план готовых к реализации целей и детализацией их для конкретных исполнителей.Преимущество такого подхода в том, что все цели в системе подчинены единой конечной цели. Недостаток – в возможности неприятия целей на нижних уровнях, потому что отсутствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со стороны исполнителей, что может стать дестимулирующим фактором.Проанализировав цели данной компании, можно сказать, что:перед компанией поставлена не одна цель, а множество целей, необходимых для всех сфер, от которых зависит жизнеспособность всего предприятия;цели обеспечивают необходимую концентрацию ресурсов и усилий;цели достаточно напряженные, но не выходят за пределы возможности исполнения;определяют направления функционирования фирмы, и что необходимо получить в результате;долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным;учтены интересы всех участников.ОАО "ЧТПЗ" имеет линейную организационную структуру, когда тип иерархической структуры, основан на принципах централизма и единоначалия. Линейная структура формально определена, но лишена гибкости, так как абсолютная власть руководителя не гарантирует решения проблем, требующих специальных знаний в узких областях. При росте предприятия растет число уровней управления. Все обязанности распределены между работниками. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получениеОрганизационная структура предприятия представлена на рисунке 3.Рис. 3. Организационная структура "ЧТПЗ"Далее проведем анализ трудовых ресурсов предприятия, данные за Таблица 1. - Анализ трудовых ресурсов ОАО "ЧТПЗ" за 2014 – 2015 гг.ПоказательЧисленность персонала 2014 2015Отклонение 2015Всего2261 2070-191Рабочие1379 1297-82Руководители272 250-22Специалисты175 136-39Служащие38 36-2Непр. персонал397 351-46Количество структурных подразделений на предприятии – 9, руководителей 250 человек, число сотрудников, работающих на предприятии – 2070. Число не руководящих кадров – 1820. Количество уволившихся работников за год 191.Объем реализованной продукции за год на сумму 16 300 064 рублей. Среднее число подчиненных у одного руководителя 7 человек. Текучесть кадров составляет 10,4%, что является довольно высоким показателем. Решения в основном принимаются в ходе длительных и многолюдных совещаний. Проводя анализ организационной структуры Челябинского трубопрокатного завода, обнаружены недостатки, которые говорят о присутствие конфликтов меж отделами, высочайшим процентом текучести кадров, помимо прочего невысоком уровне участия служащих в ходе принятия решений, что создает препятствие для успешного функционирования организации.В организации принята единая форма одежды: строгий вид руководителей в чрено-белых тонах, а для рабочих – форма с логотипом организации.По опросу руководителей, уровень организационной культуры был охарактеризован как средний.Но можно выделить и положительные черты организационной культуры:Разумно санкционированную систему изучения новичков: прохождение испытательного срока, который во множистве случаев содействует наилучшей адаптации на рабочем месте, укрепление опытнейших наставников, что могут помочь разобраться в специфике работы;Отмечать День Рождения организации;Наличие делового стиля одежды и униформы у рабочих;Символику предприятия, выпуск различной канцелярчкой продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок;Проведение мероприятий по корпоративному отдыху, в частности: дни рождения работников, выезды на природу, занятие спортом (футболом) и др.Выпуск рекламных и информационных брошюр, общественные связи со средствами массовой информации и др.