Анализ организационной культуры органов местного самоуправления

Актуальность темы работы вызвана современным периодом становления и развития местного самоуправления. Практическое развитие организационной культуры местного самоуправления подразумевает постановку и решение вопросов улучшения правовых, территориальных и организационных основ местного самоуправления. Проблемы организации и практической работы органов самоуправления в городах изучены для разработки предложений и рекомендаций, которые нацелены на улучшение организационных и территориальных моделей местного самоуправления.
В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты организационной культуры, рассматриваются особенности организационной культуры в органах местного самоуправления.
Во второй части курсовой работы проведен анализ организационной культуры на примере Алапа ...

Введение 2
1. Теоретические аспекты организационной культуры 6
1.1 Понятие, функции и элементы организационной культуры 6
1.2 Виды организационной культуры и этапы ее формирования 13
1.3 Специфика организационных культур в органах местного самоуправления 20
2 Анализ органов местного самоуправления (на примере Алапаевской Администрации) 25
2.1 Общая характеристика Администрации 25
2.2 Анализ организационной культуры Администрации г. Алапаевска 30
3 Разработка мер по ее совершенствованию организационной культуры Администрации г. Алапаевск 36
Заключение 41
Список литературных источников 43
Приложение 1 - АНКЕТА «Организационная культура организации» 47

....
Актуальность изучения этих проблем вызвана их ролью в теории и практике местного самоуправления, их решение может упорядочить и оптимизировать взаимоотношения органов местного самоуправления между собой, а также с органами государственной власти, становлению авторитета власти в общем. Совершенствование организационной культуры власти на местах носит очень важное значение и потому, что дает возможность формировать условия для более активного и быстрого решения местных проблем, поддержания оптимальной каждодневной жизни людей.
Проблемы. Культура организации в органах местного самоуправления выступают основными понятиями в менеджменте. Особенную роль она носит для такой организации, которая выступает «лицом» отдельно взятой территориальной единицы, представителем взглядов его жителей. В ажно сказать, что для подобной организации, как учреждение органов власти использование понятия «организационная культура» - определение новое, потому что сегодня в целом он используется к коммерческим структурам. Сегодня самой важной задачей совершенствования местного самоуправления выступает создание на основе федерального и регионального законодательства собственной нормативной базы муниципальных образований.
Говоря о степени научной разработанности проблематики организационной культуры, можно констатировать ее многоаспектный и весьма дискуссионный характер, нашедший свое отражение в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов: Э. Шейна, понимавшего под корпоративной культурой скрытые, подсознательные ощущения и представления, присущие группе; П. Друкера, понимающего организационную культуру как «подлинное организующее начало»; Дж. Коттера, считавшего культуру «социально созданной реальностью»; К. Кемерона и Р. Куинна, разработавшим типологию организационной культуры и эффективный инструментарий ее диагностики, который был использован в исследовательской части работы.
Объектом исследования данной курсовой являются правоотношения, которые формируются во время реализации жителями права на местное самоуправление, правоотношения, формирующиеся у граждан с органами местного самоуправления.
Предмет работы – организационная культура местного самоуправления.
Целью курсовой выступает поиск путей совершенствования особенностей формирования и развития организационной культуры в органах власти на местах при действующем законодательстве за счет анализа структуры, компетенции правового статуса органов местного самоуправления в их системе.
Для достижения цели надо решить ряд задач:
- рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры;
- провести анализ организационной культуры в органах местного самоуправления;
- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры в органах местного самоуправления.
Достаточно полно вопросы изучены: Солдатовым С.А., Баглаем М. В, Шугриной Е.С., Коваленко А.И., Выдриным И.В., Постовым Н.В., и д.р.
Теоретическая база исследования. Организационная культура выступает как сложная и всеобъемлющая составляющая любого организационного пространства (и здесь теоретики единодушны во мнениях), но как она могла бы оказать влияние на производственную и финансовую деятельность компании, теория управления говорит весьма туманно и неоднозначно. Здесь особенно выделяется подход ряда авторов (М. Лоуиса, С. Сиетла, М. Пауэрса и др.), которые делают акцент на том, что каждая организация создает свою собственную уникальную культуру, иными словами, в исследовании оргкультуры всё очень единично, штучно и индивидуально.
Эмпирическая часть работы предусматривает решение следующих задач:
- изучение организационной культуры Алапаевской администрации;
- на основе полученных данных определение типа организационной культуры Алапаевской администрации;
- анализ и интерпретация полученных в ходе тестирования данных и определение соответствия персонала типу организационной культуры;
- изучение полученных данных и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры Алапаевской администрации.
Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

Комиссия по местному самоуправлению, муниципальной собственности и правоохранительной деятельности:
1) контролирует соблюдение прав и свобод человека, разрабатывает и готовит к рассмотрению Думой нормативные правовые акты по этим вопросам;
2) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой представленные в Думу проекты программ и правил содержания и использования муниципального жилищного фонда и нежилых помещений;
3) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты правил выделения, пользования и изъятия земельных участков на территории города;
4) формулирует и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил применения водных объектов, месторождений общераспространенных полезных ископаемых, а также недр для возведения подземных сооружений местного значения;
5) формулирует и готовит к изучению Думой проекты нормативных правовых актов, регулирующих использование природных ресурсов в пределах границ (черты) муниципального образования;
6) формулирует и готовит к изучению Думой проекты нормативных правовых актов, регулирующих вопросы распоряжения, владения, управления и использования муниципальной собственностью;
7) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проект муниципальной программы приватизации;
8) осуществляет взаимодействие с общественными объединениями, изучение общественного мнения.
Комиссия по социальной политике:
1) изучает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил снабжения муниципальных учреждений и населения топливом;
2) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил дорожного строительства и содержания дорог местного значения;
3) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил содержания и развития энерго-, тепло-, водоснабжения и канализации;
4) изучает и подготавливает к изучению Думой проекты программ и нормативных правовых актов в сфере социального развития муниципального образования;
5) участвует в создании перспективных проектов социального развития города;
6) формулирует и подготавливает к изучению Думой проекты программ и правил сохранения памятников истории и культуры, находящихся в муниципальной собственности;
7) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил благоустройства и озеленения территории муниципального образования;
8) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил утилизации бытовых отходов на территории муниципального образования;
9) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил обеспечения населения ритуальными услугами, содержания мест захоронения;
10) рассматривает и готовит к рассмотрению Думой проекты программ и правил организации транспортного обслуживания населения и муниципальных учреждений, обеспечения населения услугами связи.
Структура администрации – линейно-функциональная, в которой руководителю подчиняются начальники функциональных подразделений, которые ответственны за работу своих подразделений и сотрудников этих отделов.
2.2 Анализ организационной культуры Администрации г. Алапаевска
Охарактеризуем тип организационной культуры Администрации, следуя классификациям К. Камерона и Р. Куинна.
По классификации, предложенной К. Камероном и Р. Куинном, организационную культуру анализируемой компании можно отнести к типу иерархической организационной культуры. Наблюдения продемонстрировали, что между начальником и подчиненными Администрации есть лишь формальные правила и официальная политика. Все процессы забюрократизированы, тем, что делают работники, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода работы компании. Управление работниками строится на их озабоченности гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Для получения более полных данных было проведено анонимное анкетирование персонала администрации района (119 чел.).
Результаты анкетирования указаны в таблице 1, текст анкеты - Приложение 1. Респондентам было предложено определить уровень регламентации работы, уровень ответственности, утвержденные стандарты качества и производительности, принятую в администрации систему стимулирования и поощрения, состояние социально-психологического климата и уровень доверия к руководству. Вместе с этим уровни всех указанных параметров предлагалось определить как «высокие», «средние» либо «низкие».
Таблица 1 - Результаты опроса персонала администрации г. Алапаевск
№
Вопрос/варианты ответа
Высокий
Средний
Низкий
1.
Уровень регламентации работы
75%
25%
0%
2.
Уровень ответственности подчиненных
0%
50%
50%
3.
Действующие стандарты качества и производительности
0%
50%
50%
4.
Система стимулирования и поощрения
0%
25%
75%
5.
Социально-психологический климат
0%
25%
75%
6.
Уровень доверия к руководству
0%
25%
75%
По результатам опроса, в администрации г. Алапаевск видна жёсткая регламентация работы, низкая степень передачи полномочий, низкие стандарты качества и производительности, в системе стимулирования преобладает упор на наказания и меры административного воздействия, негативный социально-психологический климат, низкий уровень доверия к начальству.
Ключевая цель анализа какой-либо организационной структуры администрации - исследование экономической и управленческой эффективности данной структуры.
Ключевые задачи:
- определить тип организационной структуры, его плюсы и минусы;
- провести анализ распределения функций между подразделениями;
- изучить соответствие полномочий выполняемым функциям;
- изучить цели Администрации и его подразделений, сформировать дерево целей.
Анализ формируется из нескольких этапов:
1 этап. Выявление типа организационной структуры.
2 этап. Анализ организационной культуры.
3 этап. Определение существующих проблем.
Этап 1. Здесь надо определить тип организационной структуры - как видно из схемы на рисунке 6, организационная структура администрации - линейно-функциональный тип. То есть, с одной стороны, нагрузка распределена равномерно и невысока для главы муниципального образования, подразделения осуществляют конкретные функции в своей сфере работы, но с другой стороны, не всегда довольно точно прописана ответственность за вырабатываемые решения, могут быть конфликты между подразделениями за трату бюджетных средств. Важно сказать, что только малая доля подразделений принимает участие в создании доходной части бюджета (КУМИ), в то время как прочие можно считать лишь центрами издержек.
Этап 2. Здесь надо изучить каждое подразделение в отдельности, исследовать его функции с точки зрения функционального подхода и имеющиеся для их исполнения полномочия. Можно сказать, что:
- подразделения осуществляют большой спектр функций в рамках своей компетенции;
- у подразделений есть все полномочиями для реализации своих функций;
- каждое подразделение ответственно в границах своей компетенции;
- число персонала очень разнится от отдела к отделу – в некоторые отделы надо принять еще сотрудников, в то время как в других, возможно, надо сокращать численность.
Изучим стоящие перед Администрацией и его подразделениями цели. Основываясь на проведенный анализ, делаем такие выводы:
- главная цель, стоящая перед главой муниципального образования, можно делится на три компонента: экономическое развитие, социально-культурное развитие МО и грамотное функционирование администрации;
- в рамках каждого направления есть специализированные подразделения;
- у каждого отдела есть свои определенные цели, группы целей и подцели;
- у каждого подразделения есть достаточные полномочия для достижения поставленных целей.
Часть подразделений администрации выведены в отдельные юридические лица и имеют значительный, по сравнению с другими отделами, штат персонала. Изучим эти подразделения более подробно.
Проанализируем структуру администрации с точки зрения «затраты-прибыль».
Назовем отделы, которые могут приносить доход в казну города, и подразделения, проводящие только траты средств из бюджета.
Если внимательно изучить структуру администрации, выделяется, что доходы в казну района дает только КУМИ, потому что этот отдел занимается управлением муниципальной собственностью, другими словами, предоставлением в аренду, приватизацией, продажей и т.п.
Прочие отделы из-за особенностей своей работы не могут формировать доходы казны (Отдел культуры, Отдел образования и т.д.), или занимаются перераспределением бюджетных средств (Управление финансов).
Этап 3. Главные сложности, найденные по итогам изучения организационной структуры района, можно свести к следующему:
Рисунок 7 - Организационная структура Районного отдела образования - МО Алапаевск
- организационная структура неоптимальная, некоторые отделы находятся не в своей сфере работы: отдел ИТ находится под руководством отдела экономического развития, когда как ему лучше подчиняться отделу эффективного функционирования администрации; отдел по физической культуре относится к отделу эффективного функционирования администрации, а ему лучше подчиняться отделу социально-культурного развития;
- нет отдела, который отвечал бы за развитие здравоохранения;
- лишь один отдел в составе администрации может влиять на рост доходной части бюджета;
- подразделения, у которых есть статус юридического лица, имеют сложную структуру, которая должна быть отредактирована.
Шаги по ликвидации найденных проблем рассмотрены ниже.
3 Разработка мер по ее совершенствованию организационной культуры Администрации г. Алапаевск
Для удаления найденных выше недостатков можно рекомендовать такие шаги:
- структуру администрации лучше преобразовать так, чтобы каждый отдел был в своей сфере ответственности, - это облегчает работу заместителя главы МО, не перегружает его лишними задачами;
- важно сформировать подразделение, которое будет отвечать за развитие здравоохранения;
- надо пересмотреть структуру подразделений, которые выделаны в отдельные юридические лица;
- оптимизация структуры должна уменьшить затраты и повысить доходы казны МО, другими словами, организационную структуру надо трансформировать максимально эффективно.
Для оптимизации организационной структуры администрации применены способы структуризации целей и способ организационного моделирования, в частности, графические модели оргструктуры.
Главным методов оптимизации организационной структуры выступает применение аутсорсинга.
Сегодня распространен бухгалтерский и ИТ-аутсорсинг, другими словами, у компаний нет в штате бухгалтеров и ИТ-специалистов, а прибегают к услугам специализированных компаний; сотрудничество ведется на регулярной основе.
Трансформировать организационную структуру администрации так, чтобы снизить издержки и повысить доходы казны, не допустив при этом увольнений, можно при помощи аутсорсинга – применение стандартной схемы, когда доля непрофильных функций отдается сторонней компании, не подходит, потому что это не способствует приросту доходной части казны и подразумевает сокращение штата. Для достижения поставленной цели важно сформировать муниципальные предприятия, которые будут специализироваться на определенном виде услуг (ИТ-обслуживание, бухгалтерия), которые будут оказывать эти услуги как администрации, так и прочим организациям города на основе договора. В результате, персонал как специализированных отделов, так и находящиеся в штате некоторых юридических лиц (Отдел культуры, образования и т.д.), будут оформлены в новые муниципальные учреждения, что даст возможность администрации снизить уровень заработной платы и суммы выплат в государственные внебюджетные фонды; вместе с этим некоторая доля прибыли учреждений будет переведена в муниципальный бюджет.
Плюсы:
- снижение количества подразделений, что упрощает организационную структуру;
- снижение издержек на заработную плату и выплаты в фонды пенсионного, медицинского и социального страхования;
- формируются новые муниципальные компании, которые могут давать прибыль в бюджет;
- этот способ не повысит уровень безработицы, потому что персонал ликвидированных отделов будет работать во вновь сформированных учреждениях;
- некоторые специалистов в сфере экономики и бухгалтерского учета и специалисты ИТ будут переоформлены в созданные учреждения, что существенно упростит структуру данных отделов.
Минусы: довольно сложен в реализации.
Изучим модель организационной структуры, усовершенствованной при помощи собственных муниципальных учреждений, которые сотрудничают с администрацией на основе аутсорсинга.
Скажем, что численность персонала администрации в итоге реализации мер снизится на 24 человека (табл. 2). Рекомендуемые меры позволят сэкономить порядка 8 млн. рублей в год.
Таблица 2 – Определение расходов на оплату туда и выплаты в государственные внебюджетные фонды в администрации МО Алапаевск
Показатель
Численность
Средняя заработная плата (руб.)
Оплата труда руб/мес.
Оплата труда руб. / 12 мес.
Отчисления в ПФ РФ, 12 мес.
Отчисления в фонд соц. страх., 12 мес.
Отчисления в фонд ОМС, 12 мес.
Отчисления в территориальный фонд ОМС, 12 мес.
До изменения структуры
После изменения структуры
До изм-я
После изм-я
До
После
До
После
До
После
До
После
До
После
Зам. Главы
6
6
45000
270000
270000
3240000
3240000
647400
647400
72210
72210
77190
77190
49800
49800
Руководитель отдела
19
18
35000
665000
630000
7980000
7560000
2050100
1942200
228665
216630
244435
231570
157700
149400
Главный специалист
18
17
27000
486000
459000
5832000
5508000
1516320
1432080
169218
159732
180792
170748
116640
110160
Ведущий специалист
16
15
25000
400000
375000
4800000
4500000
1248000
1170000
139200
130500
148800
139500
96000
90000
Специалист
50
35
18000
900000
630000
10800000
7560000
2808000
1965600
313200