Стратегическое маневрирование.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Акофф Рассел Планирование будущего корпорации. – М.:Сиран, 2002г. – 256с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-Спб.: изд-во Питер, 1999-416с.
3.Боумен К. Стратегия на практике.-Спб:Изд-во Питер, 2003-251с.
4.Гаррет Бернард Стратегические альянсы._-М..ИНФРА – М, 2002г. – 331с.
5. Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Донелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы. Учебник для вузов.-М.:ИНФРА-М, 2000,-662с.
6.Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес – системах.-М.Финансы, 2001. – 238с.
7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры.-Спб.:Изд-во Питер, 2001.-320с.
8.Классики менеджмента .Энциклопедия.-Спб.:Изд-во Питер, 2001.-1168с.
9.Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.:Альпина – Паблишер, 2002, - 596с.
10. Маркова ...

СОДЕРЖАНИЕ
стр.
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАНЕВРИРОВАНИЯ 6
1.1.Понятие и сущность стратегического маневрирования 6
1.2.Типы стратегий 9
1.3.Стихийная и преднамеренная стратегии. 12
Глава 2.АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ АЛЬЯНСА «РЕНО-НИССАН» 17
2.1 Экономическая характеристика альянса «Рено-Ниссан» 17
2.2 Анализ стратегического маневрирования компаний «Рено» и «Ниссан» 21
2.3 Метод эффективного управления альянсом «Рено» и «Ниссан» 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 39

ВВЕДЕНИЕ

В условиях подвижных, динамично развивающихся рынков предприятию недостаточно удерживать позиции в завоёванных сегментах, ей нужно проводить наступательную политику и обновлять стратегические зоны хозяйствования.
Предприятие постоянно должно находиться в процессе поиска дополнительных резервов увеличения своих прибылей и доходов, оценивая перемены на рынках. Для этого ему необходимо изучать как показатели спроса того локального рынка, на который оно имеет выход, так и средневзвешенные по рынкам данные спроса на продукцию и его динамику с учётом позиций конкурентов, тенденций изменения потребительского спроса, развития модельного ряда продукции.
Основные оценочные показатели - показатели спроса на целевую функцию товара, а также соотношение её параметров: результативности цены и целевой функции товара, объёмов продаж.
Предприятие должно оценить, насколько по этим показателям её предложение продукта отличается от средневзвешенного спроса и спроса локального рынка, на который оно имеет выход, а также от спроса иных локальных рынков.
Правильно выбранная стратегия для предприятия – это залог его долгосрочной эффективной и успешной работы и экономического роста, возможность лучшим образом реализовывать и использовать имеющиеся ресурсы. Сегодня стратегия – основа в управлении предприятием, благодаря которой должно обеспечиваться экономическое устойчивое развитие предприятия, увеличение конкурентоспособности услуг и продукции.
В условиях конкурентной жесткой борьбы и меняющегося рынка, изменяющегося государственного регулирования отраслей, поиска новых путей удовлетворения потребностей потребителей, очень важно, чтобы в организации уделяли внимание внутреннему состоянию дел и вырабатывали долгосрочную стратегию развития, которая позволит успевать за теми изменениями, которые происходят в окружающей среде, и быть успешными в отрасли.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждая компания уникальна, поэтому и процесс разработки стратегии для каждого предприятия индивидуален, т.к. он зависит от позиции компании на рынке, характеристики отрасли, ее потенциала, темпов ее развития, тактики конкурентов, свойств и характеристик услуг или товаров, состояния культурной среды, экономики, законодательного регулирования и иных факторов.
Цель курсовой работы – изучить стратегическое маневрирование.
Задачи курсовой работы:
- рассмотреть понятие и сущность стратегического маневрирования,
- изучить типы стратегий,
- рассмотреть стихийную и преднамеренную стратегии,
- дать экономическую характеристику альянса «Рено-Ниссан»,
- провести анализ стратегического маневрирования компаний «Рено» и «Ниссан»,
- определить методы эффективного управления альянсом «Рено» и «Ниссан».
Объект курсовой работы – альянс «Рено-Ниссан»
Предмет исследования – отношения, которые возникают в процессе проведения стратегий маневрирования.
Методологической и теоретической основой работы послужили работы зарубежных и отечественных авторов в области менеджмента гостиничного бизнеса А.Б. Волова, В.В. Иванова, Т.П. Розановой, А.П. Дурович, А.Л. Лесника, А.В. Чернышева, Р.А Браймер., Е.П. Голубкова, А. Пфлеггер, Х. Ленгер, С. Зигель, Г. Штиклер, С. Медлик и других зарубежных специалистов,.
В работе использовались следующие научные методы: анализ, наблюдение, обобщение, описание, прогнозирование и синтез


 

 Перечисленные элементы типичны для «японского» менеджмента. Но в принадлежности к Японии нет ничего магического. Для преуспевающих организаций общим по всему миру выступает изобретательность и амбициознность целей в поиске методов сделать большее из меньшего, а не культурное или национальное наследие.Это может показаться банальным, но Прахалад и Хамел продвигает концепцию стремления к стратегическому лидерству. Описывая такой рискованный и трудный подход к стратегии, авторы выделяют 2 момента:- нужно подвергать сомнению ортодоксальные или общепринятые методы ведения конкуренции и операций; - Важно управлять рисками с помощью досконального изучения потребителей, конкурентов и будущих возможностей доступа к самым важным источникам ресурсов. Концепция стратегии напряжения говорит о том, чтосогласование способностей и ресурсов компании с ее окружением - интерактивный и динамичный процесс.Глава 2.Анализ стратегии альянса «Рено-Ниссан»2.1 Экономическая характеристика альянса «Рено-Ниссан»В качестве примера 1-го из более удачных стратегических альянсов возможно привести союз Рено — Nissan. Данный союз был создан методом слияния фирм, в рамках которого сводилось основная масса функций членов.Недоступность оппортунистического поведения и влечение обеих фирм добиться совокупных целей альянса вместе с выстроенной системой управления альянсом позволили достичь синергии во множестве процессах, понизить потери, увеличить безопасностьпасение, а значит, и выгоду обеих фирм. Данный союз был создан следующим образом.27 марта 1999 г. фирмы Nissan и Рено поставили свою подпись в договоре о разработке стратегического альянса для достижения выгоды обеих фирм. Для Nissan это был 7 по счету год больших денежных утрат. К данному моменту Nissan скопила долг в $22 миллиардов, а из 48 моделей только лишь 3 были доходными.Структура сформированного альянса представлена на рис.1. Компаниями — членами альянса было сформировано совместное предприятие для воплощения функции стратегического менеджмента Renault-Nissan B.V., в которое Nissan и Рено зашли с равными частями. Дочерние фирмы, которые были созданы в рамках альянса, принадлежали Renault-Nissan B.V. Кроме формирования СП был еще совершен обесторонний обмен акциями.685800-34290000Рис.1.Структура альянса «Рено-Ниссан»В закупках фирмы придумали новую смешанную модель, совместив в ней одно из лучших из давних моделей обеих фирм. Фирма Рено привнесла рыночные механизмы в выбор поставщиков, а Nissan — теорию сетевого становления и строгий контроль качества. Потому что сейчас главная доля закупок исполняется централизованно, фирмы возымели больше власти над поставщиками.НИОКР еще исполняется вместе. Это позволило уменьшить потери на данный процесс и увеличить его эффективность.Основная масса заводов стало производить продукцию одновременно обеих фирм.Каждая из фирм стала применить собственные сети дистрибуции для реализации продукции напарника. Данный ход позволил фирмы Nissan выйти на европейский рынок, а Рено на японский.Для Nissan создание стратегического альянса стало истинным спасением. В стране, в которой продлился финансовый регресс, на фоне негативной мировой финансовой истории, которая связана со стагнацией в США, кризисным состоянием рынков денежных средств, Nissan, которая на протяжении 8 лет трудилась в ущерб, начала получать выручку.В марте 1999 г. стало ведомо, собственно что концерн «Рено» купил 36,8% промоакций (общей ценой выше 5 миллиардов. долл.) «Ниссан» и 22,5% промоакций фирмы «Ниссан Дизель», входящей в группу «Ниссан» и занимающейся созданием грузовых автомашин, при сохранении эквивалентной толики (22,5%) в капитале данной фирмы за «Ниссан». Не считая такого, фирмы условились о приобретении «Рено» всех денежных отделений «Ниссан» в Европе на необходимую сумму в пределах 320 млн. долл. В собственную очередь «Ниссан» возымела вероятность купить сверток промоакций «Рено». (К подлинному времени толика «Рено» в капитале «Ниссан» оформляет 44,3%, а «Ниссан» в «Рено» – 15%.). Покупка концерном «Рено» настолько большого пакета промо-акций «Ниссан» стало наикрупнейшим мероприятием в бизнесе Стране восходящего солнца в 1999 г. Печать и специалисты по-всякому квалифицировали это мероприятие, применяя определения «слияние», «поглощение», «стратегический альянс». В представленном случае содержит пространство место составление интернационального стратегического альянса с ролью в активах, а не соединение или же поглощение в полном значении данных слов. Как раз например расценивают свое партнерство и обе фирмы. Массовая стратегия свежей транснациональной организации определялась как «прибыльный подъем на базе синэргетического эффекта, приобретенного от объединения усилий 2-ух фирм при сохранении брендов всякой из них». Синэргетический эффект, который, по оценкам, разрешал добиться экономии в издержках в пределах 3,3 миллиардов. долл. в 2000–2002 гг., обязан был проявиться в первую очередь в этих областях, как реализации, продуктовая стратегия, изучения и разработки, а еще географическая диверсификация («Ниссан» имела крепкие позиции в АТР и Северной Америке, в то время как «Рено» – в Европе и Латинской Америке). В длительном проекте это партнерство надлежит было гарантировать обеим фирмам экономию и на масштабе и за счет диверсификации.Ключевыми стратегическими целями альянса были провозглашены: – достижение массового позиционирования на рынке автомашин в качестве 4-ого крупного производителя (с размером изготовления в 4,8 млн. автомашин в год); – наличие на всех ведущих региональных авто рынках; – расширение изготовления и продаж; – увеличение конкурентоспособности на базе улучшения свойства и уменьшения потерьВ таблице 1 представлена динамика основных показателей деятельности альянса «Рено-Ниссан». Таблица 1 Основные показатели деятельностиПоказатель2013 г.2014 г.Темп роста, %Прибыль до налогообложения, тыс. руб.278410913391,9Объем реализации, тыс. руб. 1852246842252,9Активы, тыс. руб.378862861675,5Темпы роста объема реализации 252,9 % сопровождаются солидными темпами роста прибыли 391,9%, что говорит об условном понижении потерь производства и обращения. Объем реализации (252,9%) вырастает более высокими темпами в сравнении с повышением активов компании (75,5%), т. е. ресурсы компании применяются более эффективно. Следовательно, экономический потенциал организации снижается. Анализ рентабельности приведен в таблице 2. Таблица 2 Анализ рентабельности, тыс. руб. Показатель2013г.2014г.Темп роста, %Выручка от реализации1852246842252,9Прибыль от реализации1664231930191,9Себестоимость3364778484233,2Коммерческие расходы---Управленческие расходы151728818,9Прибыль до налогообложения278410913391,9Чистая прибыль350411358324,1Всего активов378862861675,5Оборотные активы202721221760,3Собственный капитал115471491,29Основные средства168911567692,8Рентабельность продаж, %18,9224,25128,2Рентабельность активов, %9,2539,69429,1Рентабельность оборотных активов,17,2892,97537,9Рентабельность деятельности, %47,3340,5376,1Рентабельность собственного капитала, %30,357622,8225120,1Рентабельность основных средств, %20,7472,45349,3По данным таблицы 2 возможно сделать вывод: альянс «Рено Ниссан» считается высокодоходным и рентабельным предприятием, при всем при этом имеется тенденция увеличения темпов роста как выручки от реализации, так и прибыли и рентабельности. 2.2 Анализ стратегического маневрирования компаний «Рено» и «Ниссан»Общие планы и группировка усилий компаний-партнеров в указанных сферах обеспечивают продвижение стратегических целей альянса и каждой из фирм. Это – увеличение конкурентоспособности и наращивание присутствия на ведущих рынках. Так, в Европе, чтобы увеличить там позиции «Ниссан», было сформировано совместное предприятие для рынков 7 государств, чтобы применить совместную дистрибьюторскую сеть. «Ниссан» и «Рено» устанавливают задачу увеличить совместную долю на западноевропейском рынке до 17%. «Ниссан», которая содержит торговую сеть и производственные мощности в Мексике, несомненно помогла «Рено» вернуться на рынок данного государства, предоставив мощности фирмы «Ниссан Мексикана» (дочернее предприятие «Ниссан», которое основано в 1961г.). «Ниссан» же наращивает свое присутствие в государствах – членах Меркосур благодаря финансовой и производственной помощи «Рено». К примеру, на заводе «Рено» в Бразилии (Куритиба) «Ниссан» изготавливает пикапы. Само присутствие «Ниссан» на североамериканском рынке и раньше было достаточно важным, а в будущем при помощи альянса оно ещё должно увеличиться.В государствах АТР «Ниссан» поддерживает «Рено» при организации продаж в Стране восходящего солнца, на Тайване, Индонезии и Австралии. Броским случаем синергии альянса считается закрепление позиций обеих фирм, в первую очередь «Рено», на корейском рынке.В 2000 г. «Рено» купила 70,1% промоакций корейского автоконцерна «Самсунг моторс» – члена конгломерата «Самсунг» (19,9% сохранились в собсбвенности материнской фирмы «Самсунг» и 10% принадлежат кредиторам «Самсунг моторс»). Фирма получила заглавие «Renault Самсунг Motors» (RSM). Осуществление похожей стратегии проникновения на сравнительно замкнутый рынок Кореи стал для «Рено» вероятен во многом благодаря тому, что и сама фирма «Самсунг моторс» и ее завод в г. Пусан были сделаны на основании соглашения о технологическом сотрудничестве и техническом содействии с «Ниссан» в 1995 г. «Самсунг моторс» была маленькой компанией. В 90-е годы она изготавливала приблизительно в год 48 тыс. автомашин одной марки – SM 5, которые представляли собой трансформацию «Ниссан максима». Эти авто продавались на внутреннем рынке под корейской маркой. Впрочем сама «Ниссан», по-видимому, в то время была больше заинтересована в производстве в Корее больше качественных и недорогих запчастей и компонентом для собственных автомашин. Впрочем при принятии решения о приобретении «Рено» пакета промоакций «Самсунг моторс» союз заинтересовывали производственные высококлассные мощности в Пусане, технический центр фирмы и ее дилерская сеть. Помимо этого, «Самсунг моторс» имела возможность рассчитывать на внедрение активов финансово-промышленной группы (чеболь) «Самсунг». Эти активы в совокупности с активами альянса давали возможность укрепиться как на корейском рынке, так и начать вывоз автомашин в иные государства, что и случилось. На предприятии была освоена новая модель – автомобиль SM 3, вновь на японской платформе («Nissan Almera», модель «Nissan Bluebird Sylphy»), что позволило удвоить производство, а еще 2 модели грузовиков («Nissan Diesel» и «Nissan Atlas»).И, в конце концов, в 2005г. было оглашено, что с 2006 г. автомобили SM 3 станут экспортироваться в иные государства – РФ, Китай, государства Ближенего Востока, Южную Америку и АТР (но в согласовании с договоренностью между «Ниссан» и «Рено» – не в Японию) под маркой «Ниссан» (первоначально 30 тыс. в год). Смысл этого мероприятия для альянса - раскрыть потенциал сотрудничества «Самсунг» и «Рено», превратив его в реальные показатели. Поэтому, многие ученые уже говорят о тройственном альянсе – «Самсунг моторс», «Ниссан» и«Рено», где схема междуфирменной кооперации видится так. В случае если рассматривать покупку «Самсунг моторс» как план альянса, то с его помощью «Рено» сумела укрепиться на азиатском рынке, а «Ниссан» – активнее применить собственные прошлые «вложения» в «Самсунг моторс». Синергия альянса проявилась тут в довольно очевидной форме, прежде всего, \ комплементарности активов. Наконец, за 7 лет, которые прошли со времени заключения альянса с французской фирмой «Рено», в «Ниссан» почти все видоизменилось. В составе акционеров место членов кэйрэцу одолжил зарубежный компаньон, который сейчас обладает 44,3% «Ниссан мотор», а главный банк ФПГ «Фуѐ» «Фудзи банк» решительно пропал из перечня ведущих акционеров. К управлению пришла международная команда топ-менеджеров и «Ниссан» возымела первого президента-иностранца. В «Ниссан» вовсе были изменены концепции и основы менеджмента. В итоге принятия и воплощения непростых решений фирма как сберегла собственные позиции на крупном авто рынке, так и стала рентабельной, увеличила капитализацию. Ведущими мотивированными установками японского менеджмента обычно считались расширение продаж и обеспечение основы будущего подъема. И, как ни феноменально, в том числе и в трудные для фирмы эпохи – во 2 половине 90-х годов – 1-ая из задач решалась: фирма сберегала собственную долю на крупном рынке. Впрочем достигалось это, судя по финансовым показателям, не более эффективной методикой, в итоге чего подрывалась основа будущего подъема. Синергия альянса разрешила допустить возражение между влечением фирмы к расширению и потребностью к понижению потерь. Количество проигрышных альянсов в международном бизнесе выше количества удачных, в следствие этого само партнерство не может рассматриваться как панацея от всех «болезней», вызываемых ужесточением конкуренции на крупном рынке.Во-2-х, японская система коллективного управления и японская корпоративная культура все же довольно специфичны, в следствие этого трудности «взаимоприспособления» японской фирмы и зарубежного напарника довольно велики. В случае с партнерством «Ниссан» с «Рено», которое оказалось успешным для японской фирмы (как и для французской), сыграло собственную роль конкретное определенное сплетение моментов. Не обращая внимания на темную экономическую историю конца 90-х годов, «Ниссан», без сомнения, владела большим потенциалом подъема и психологически была готова к изменениям. Необходимость приобщения к западным способам управления, диктуемая притязаниями глобализации, осознавалась и правительством государства, которое через министерство экономики, промышленности и торговли подтвердило перепродажу большого пакета акций 1-го из флагманов японской индустрии зарубежному акционеру.Альянс Renault-Nissan - стратегическое партнерство между компанией Renault, которая расположена в Париже, и компанией Nissan, которая расположена в японском городе Йокогама, на долю которых приходится каждый 10-й автомобиль, который продается в мире. Nissan и Renault, которые являются стратегическими партнерами с 1999 г., в 2014 г. продали 8,5 млн. автомобилей в 200 странах. Альянс имеет стратегические партнерства с японской компанией Mitsubishi, немецкой Daimler, китайской Dong Feng и Ashok Leyland в Индии. Также альянсу принадлежит контрольный пакет акций в совместном предприятии, которое контролирует АВТОВАЗ.- Автомобильный концерн, который занимает 4-ое место в мире, объявляет хронологию вывода на рынок систем автономного подключения к сети Интернет и управления до 2020 г..- Количество аварий с серьезными повреждениями и летальным исходом значительно уменьшилось; новые технологии сделают автомобили безопаснее.- Автомобильный концерн нанимает нового топ-менеджера для управления системами подключения к сети Интернет и сервисом подключаемых друг к другу автомобилей на глобальном уровне.Альянс Renault-Nissan в ближайшие 4 года запустит больше 10 моделей автомобилей с технологией автономного управления. Альянс подтвердил, что к 2020 г. автомобили с элементами системы автономного управления появятся на рынках Европы, США, Китая и Японии. Такой технологией оснащаться будут серийные автомобили массового сегмента по доступным ценам.Помимо этого, альянс Renault-Nissan запустит серию новых Интернет-приложений, с помощью которых людям легче будет оставаться подключенными к работе, социальным и развлекательным сетям.Альянс Renault-Nissan идет к двойной поставленной цели - нулевая смертность и нулевые выбросы. Именно поэтому они разрабатывают технологию автономного подключения и управления сети Интернет для серийных массовых автомобилей на 3-х континентах.Альянс Renault-Nissan – это лидер отрасли по объему продаж автомобилей с нулевыми выбросами. С момента продажи первого Nissan LEAF в заливе Сан-Франциско в 2010 г. Альянсом реализовано примерно 300 000 электрических автомобилей.Эффективность и безопасность работы автомобилей, которые выпускаются альянсом Renault-Nissan, существенно увеличились. Например, количество смертельных и сопровождающихся тяжелыми травмами ДТП на автомобилях Nissan в Японии за 20 лет уменьшилось на 61%; число таких аварий на автомобилях Renault во Франции за 15 лет снизилось на 80%.Автономное управление дополнительно уменьшит вероятность человеческих ошибок, которые являются причиной больше 90% всех ДТП.В 2016 г. появились автомобили с “однополосным контролем”, технологией, которая позволяет автомобилю осуществлять безопасное и автономное движение по автострадам, в т.ч. в пробке или в плотном потоке машин. В 2018г. альянс Renault-Nissan выпустит автомобили с “многополосным контролем”, который автомобилю даст возможность автономно оценивать риски, а также менять полосы при движении по автостраде. В 2020 г. в свет выйдет технология “автономного движения по развязкам”, благодаря которой автомобиль сможет передвигаться в плотном потоке машин и по городским развязкам без участия водителя.В этом году Альянс выпустит автомобильное новое приложение для мобильных устройств, которое позволяет установить с автомобилем удаленную связь. В следующем году запущена будет мультимедийная первая система “Alliance Multimedia System”, которая предлагает новые навигационные и мультимедийные возможности, с беспроводными обновлениями карты и лучшей интеграцией смартфона.В 2018 г. платформа Альянса Connectivity&Internet of Things (т.е. возможности сетевого взаимодействия в сети Интернет) сможет поддерживать функцию Виртуального личного помощника для корпоративных и индивидуальных клиентов.Все технологии автономного управления Альянса доступны будут по выбору водителя.В 2014 г. Альянс воедино свел инженерные подразделения обеих компаний. Разработчики Nissan и Renault работают вместе, как команда, чтобы исключить повторений при разработке технологий следующего поколения. Технологии, которые совместно разработаны специалистами Nissan и Renault, поступают затем в распоряжение каждой компании и всех брендов, для применения там, где это целесообразно для потребителей.Иными словами, инженеры Альянса создали “инструментальный ящик технологий”, включая программное и аппаратное обеспечение. Сотрудники, которые работают над Infiniti, Nissan, Renault и иными брендами Альянса могут выбирать из данного «ящика» то, что необходимо для их моделей. Благодаря партнерству в сфере передовых разработок и исследований Nissan и Renault могут работать более эффективно, с меньшими издержками, и, следовательно, своим клиентам предлагать более совершенные автомобили.Бюджет Renault-Nissan на разработки и исследования составляет примерно 5 млрд долларов США. Концерн, который занимается по своим размерам 4-ое место в мире и продает каждый 10-й автомобиль в мире, имеет исследовательские центры в Гийянкуре (Франция), Ацуги (Япония), Саннивейл (Калифорния) и Фармингтон Хилс (Мичиган). Помимо этого, у Renault-Nissan есть крупные центры разработок в Бразилии, Индии, Румынии, Китае, Турции и иных странах.Напряженности в отношениях между французским государством и парой Renault-Nissan, как отмечает руководство альянса, начались с апреля 2015 г. и достигли сейчас своих пределов. Выходом из кризиса может быть новая версия такого альянса.Если некоторые боятся, как всегда, распада пары Renault-Nissan, но оба партнера скорее ориентируются на выход из кризиса мирным путем. С начала 1-ой недели 2015 г. заседания Совета директоров Nissan, неформальные встречи умножились с членами Совета директоров компании Renault, включая представителей правительства.