Организационная культура предприятия

В ходе проведенного исследования было изучено большое количество теоретических источников и эмпирических данных, на основе которых был проведен комплексный анализ специфики организационной культуры «РССК Российско-Сербская строительная компания» с последующими рекомендациями по усовершенствованию организационной культуры данного предприятия.
На основе проведенного анализа сущности организационной культуры, было выведено собственное определение организационной культуры.
Организационная культура – это комплекс наиважнейших убеждений и предположений, принятых членами коллектива, и выраженных в ценностях организации, которые ориентируют поведение и действия сотрудников и которые распространяются внутри духовного и материального организационного окружения через символические каналы комм ...

ВВЕДЕНИЕ 1
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5
1.1.Сущность организационной культуры и ее функции 5
1.2. Классификации и методы анализа существующей организационной культуры на предприятии 21
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В «РССК РОССИЙСКО-СЕРБСКАЯ СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ» 41
2.1. Исследование организационной культуры в «РССК Российско-Сербская строительная компания» 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 46
Список литературы 48

Организационная культура – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как связи с общественностью, управление персоналом, социология, психология, культурология. Уникальная многогранная сущность организационной культуры, с одной стороны, привлекает теоретиков и практиков различных направлений деятельности, с другой стороны, она же создаёт определенные сложности в процессе исследования организационной культуры конкретных организаций.
Сегодня организационная культура рассматривается в качестве управленческого инструмента, в первую очередь, отвечающего за повышение мотивации персонала и выстраивание эффективных организационных коммуникаций. В условиях современного режима работы, сопряженного с частыми стрессами, высокой ко нкуренцией, высоким уровнем личной ответственности, традиционных мотиваторов недостаточно для удовлетворения меняющихся потребностей сотрудников.
Для современных отечественных предприятий развитие организационной культуры представляет особо актуальное значение. В условиях глобальной конкуренции, характеризующейся приходом на отечественные рынки западных конкурентов, имеющих большие финансовые ресурсы, возможность выживания на рынке, укрепление своих позиций для отечественных предприятий связано в первую очередь с человеческими ресурсами, сильными организационными традициями и культурой общения.
Однако в России становление организационной культуры, как управленческого инструмента, сопряжено с рядом проблем.
Как в глобальном масштабе, так и на уровне конкретной организации, большинство наших граждан не осознает важности и эффективности выражения своих интересов властям, или в случае с компанией – руководству. Вследствие этого, снижается эффективность выстраиваемой
организационной политики. В свою очередь руководство так же не осознает важности организационных коммуникаций и не желает расширять свои знания в области связей с общественностью. Зачастую, связи с общественностью ассоциируются лишь с рекламой и средствами массовой информации, а управление человеческими ресурсами ограничивается ведением кадровой политики, обходя стороной необходимость выстраивания эффективных организационных коммуникаций.
Дезориентированность российских сотрудников, вызванная отсутствием адекватно обозначенных принципов деятельности предприятия, приводит к проблемам различного характера, начиная от осложнений при вхождении новых сотрудников в коллектив и заканчивая полным непониманием не только деятельности компании, но и своего места внутри предприятия и смысла выполняемых обязанностей.
Современное же европейское общество в отличие от российского представляет собой результат долгого исторического развития, на протяжении значительных этапов которого политические цели и факторы преобладали над экономическими. Социальная иерархия в Европе никогда не определялась лишь материальным богатством, а сфера индивидуальных интересов не столько противопоставлялась сфере интересов общественных, сколько дополняла ее. Европейская корпорация выросла из традиций цехового хозяйства и государственных мануфактур, поэтому наряду с увеличением прибыли ее важной задачей оставалось поддержание баланса, говоря словами Д. Белла, между “экономизацией” и “социологизацией” общественной жизни. Здесь сложилась более совершенная система сдержек и противовесов, чем в российских фирмах; и во многих случаях европейцы оказываются более “социально ответственными”.
Именно из-за этих фундаментальных различий необходимо провести исследование на базе смешанного коллектива. В европейской строительной компании, которая работает в России, в которой работаю русские, сербы, черногорцы, македонцы.
Теоретическая и методологическая база проведенной работы основывается на исследованиях зарубежных и отечественных авторов, специалистов в области управления персоналом и связей с общественностью, психологии, социологии, менеджмента.
В процессе подготовки данной работы было изучено большое количество источников информации, которые соответствуют целям и задачам исследования. Данная дипломная работа основана на работах таких зарубежных авторов, как Э. Шейн, М. Альберт, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, К.
Камерон, Р. Куинн, Т. Дил и А. Кеннеди, которые внесли огромный вклад в исследование вопросов формирования и диагностики организационной культуры. Также, особого внимания заслуживают отечественные исследователи, в том числе, Радугин А.А., Радугин К.А., Спивак В.А., Лапина Т.А., Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. Они исследовали элементы и роль организационной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований в российской реальности.
Однако, не смотря на значительное число источников по данной теме, новизна проведенной исследовательской работы состоит в том, что были обобщены и проанализированы взгляды отечественных и зарубежных авторов на тему организационной культуры, и на основе изученного материала был проведен подробный анализ организационной культуры на «РССК Российско-Сербская Строительная Компания».
Методологическая база работы основывается на неформальном описательном и проблемном исследовании, контент-анализе и включенном наблюдении.
Эмпирической базой исследования являются материалы периодической печати и статей, опубликованных в сети Интернет, данные предыдущих исследований, проведенных исследуемым предприятием и опубликованных в свободном доступе на сайте предприятия, а также организационные документы и организационные издания исследуемого предприятия.

Объект исследования. Объектом исследования данной дипломной работы является организационная культура.
Предмет исследования. Предметом исследования настоящей работы является текущее состояние организационной культуры на предприятии «РССК».
Цель и задачи. Целью настоящего исследования является комплексный анализ специфики организационной культуры «Российско-Сербская Строительная Компания» с последующими рекомендациями по усовершенствованию организационной культуры данного предприятия.
Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1.Исследовать организационную культуру строительной компании. 2. По полученным данным исследования дать рекомендации по улучшению организационной культуре предприятия.
Гипотеза. Представления об организационной культуре предприятия у русских и европейцев (сербы, черногорцы, македонцы) отличаются значимо. Развитие организационной культуры строительной компании европейского типа (директор европеец) в направлении сплоченности и взаимопомощи между русскими и европейцами способствует улучшению работы предприятия.

Камероном и Р. Куинном).По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры.Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально- трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.44В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную организационную культуру.Опыт успешных организаций говорит о наличии сильной уникальной организационной культуре, благодаря которой эти компании добились высоких результатов. Явление сильной организационной культуры предполагает наличие своего антипода – слабой организационной культуры. Организационная культура отличает одну организацию от другой, так же как и характеризует степень развития внутренних коммуникативных отношений, уровень социальной стабильности, приверженности целям организации среди сотрудников, механизм, направляющий поведение сотрудников в то или иное русло.Сильнаякультура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.Также, интересным представляется подход Мерсера, который в своем исследовании выделяет два вида организационной культуры – доминирующую культуру и субкультуры. Его предположение основывается на том, что любая организация не может быть однородной. Так или иначе, в компании наряду с доминирующей культурой, отражающей основные общие ценностные ориентации коллектива, формируются так называемые субкультуры. Как правило, такая ситуация наиболее ярко проявляется в крупных организациях, в частности, на промышленных предприятиях. Доминирующая организационная культура отражает общие отличительные признаки организации в целом. В свою очередь, субкультуры формируются под действием географического фактора или развиваются в рамках конкретного производственного подразделения. Возникновение субкультуры является результатом наличия специфических ситуаций, общих проблем и подходов к ихразрешению внутри конкретного подразделения конгломерата,отличающего его от остальных. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.Влияние организационной культуры на эффективность организации обусловлено главным образом зависимостью последней от степени соответствия стратегии организации, окружающей среды и технологий поставленным целям.Стратегия организации, которая основывается на требованиях, которые диктует рынок и динамичное окружение организации, предполагает наличие индивидуальной инициативы, риска, высокой интеграции, нормального восприятия конфликтов и сильно развитого горизонтального общения.Стратегия, которую диктуют прогнозируемые перспективы развития деятельности предприятия, в первую очередь обращает внимание на эффективность, повышение качества выполняемой работы в условиях поддержания стабильного окружения. Такая организация добьется большего успеха в том случае, если организационная культура сфокусируется на контроле ответственности, минимизировав тем самым потенциальные риски и конфликты.Таким образом, можно судить о том, что различные компании имеют различные подходы к установлению приоритетов в управлении организационной культурой. Особенности организационной культуры могут быть связаны с родом деятельности организации, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны.Организационная культура, в руках специалистов по связям с общественностью и управлению персоналом способна справиться с огромных количеством важнейших организационных задач:-корректировка структуры организации, путем усиления ее или удаления из нее лишнего, а также путем предоставления возможности множеству людей расширить свой профессиональный опыт. -предотвращение некомпетентности, в том числе решение проблемы выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечение возникновения новых инициатив; -проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год); -формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части; -умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения); -стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме; -доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; -развитие коллективных методов разрешения проблем; -разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей; -обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений; -подбор новых менеджеров из числа работников компании, вместо поиска их на стороне; -формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Такие группы, как правило, составляются из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляютсялидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;-субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).Стабильность и эффективность деятельности организации напрямую зависят от соответствия культуры организации применяемым технологиям.Например, в случае с регулярными формализованными (рутинными) технологическимипроцессами в деятельности организации, обеспечивающими стабильность и эффективность компании, целесообразно строить организационную культуру, фокусирующую внимание на централизацию принятия наиважнейших решений и сдерживающую (ограничивающую) индивидуальную инициативу сотрудников, без согласования с руководством. Эффективность же нерегулярных (не рутинных) технологий повышается в том случае, если организации присуща организационная культура, напротив, поддерживающая и поощряющая индивидуальную инициативу и ослабляющая контроль со стороны руководства.Важным моментом является тот факт, что сильная организационная культура определяет последовательность поведения сотрудников.Сотрудники организаций с сильной организационной культурой точно знают, какой стиль поведения должен быть выбран в той или иной ситуации.Высокая формализация формирует предсказуемость, последовательность и упорядоченность деятельности в организации. Сильная культура способна достичь не меньшего результата даже без ведения какой-либо документации и распределений. Благодаря сильному влиянию на сознание сотрудников, такая культура способна быть намного эффективней любого формального структурного контроля. Отсюда следует, что чем сильнее культура организации, тем меньше руководству организации требуется обращать внимание на развитие формальных правил и положений для управления поведением своих сотрудников. Организационная культура закладывает правила и положения непосредственно в подсознание сотрудников, принимающих культуру своей организации.Постоянное поддержание организационной культуры на необходимом уровне неразрывно связано с подбором сотрудников, активности высших руководителей и применяемых методов социализации. Организационная социализация представляет собой процесс адаптации новых сотрудников в организации, процесс восприятия ее культуры.51Зачастую организационная культура более ярко характеризует поведение организации, чем её объективные параметры. Очевидно, что любая организация должна быть заинтересована в адекватном восприятии культуры всеми её сотрудниками. Социализация сильнее всего важна при принятии в коллектив нового сотрудника, когда его необходимо информировать о состоянии дел в компании, о принятых в ней правилах и традициях.Некоторые компании предлагают формальную обучения новых сотрудников с целью изучения не только трудовых обязанностей новыми сотрудниками, но и ее организационной культуры.Организационная культура накладывает свой отпечаток на все трудовые отношения и процессы в организации. Важно понимать, что непосредственное влияние на формирование и поддержание организационной культуры имеют действия руководства компании, так как они устанавливают как писанные, так и неписаные эталоны норм и правил поведения для всех сотрудников. Иными словами, члены аппарата управления организацией должны служить примером для всего коллектива.Невидимость, «бестелесность» организационной культуры осложняет процесс её анализа. Организационную культуру невозможно измерить прямым способом. Однако существуют способы непрямого анализа, например, можно проанализировать факторы, определяющие организационную культуру, её проявления и результаты этих проявлений. Степень влияния организационной культуры на деятельность компании можно определить чаще всего простым сравнением показателей финансового успеха данной компании с её конкурентами.Но для того, чтобы специалисты по связям с общественностью и управлению персоналом могли чётко скорректировать политику компании в области организационной культуры, безусловно, необходимо проведение более тщательной диагностики. Диагностика организационной культуры предполагает систематическую интерпретацию текущего состояния,используя определенные инструменты.К основным инструментам диагностики существующего состояния организационной культуры относят:1)Обход организации; 2)Анализ документов; 3)Анализ элементов организационной культуры; 4)Анкетный опрос сотрудников; 5)Интервьюирование фокус-групп; 6)Наблюдение за поведением сотрудников в повседневной рабочей обстановке, на совещаниях и т.п.; 7)Эксперимент. Начать диагностику организационной культуры лучше всего со спонтанного обхода организации. При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:1) Первое впечатление – внешний облик организации. Внешний вид, архитектурный стиль и форма здания, размер и состояние вывески,фасада, географическое положение здания в городе; окружающие организации, основные магистрали, указатели; состояние прилегающей к организации территории, наличие и размеры парковки; важно первое впечатление от осмотра внешнего вида организации.2) Второе впечатление – приём посетителей. Оценка помещения для посетителей; наличие или отсутствие цветов, мрамора, картин, фотографий, рекламы и т.п.; оценка атмосферы ожидания; оценка ритуала приёма гостей; оценка поведения встречающих сотрудников.3) Третье впечатление – обход организации, экскурсия. Необходимо оценить рассказ о традициях фирмы, отношение рассказчика к своей организации, его мимику, глубину в объяснениях специфических проблем организации, организационный жаргон, представление отделов и т. д.;представление работников: имя, фамилия, приветствие, характер ведения переговоров «на ходу», шутки и т. д.; отношение к вам: страх, уважение,доброта и т. д.; показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах и т. д.; логику расположения кабинетов; атмосферу внутри отделов: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.;поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;средства коммуникации.Анализ документов предполагает изучение производственного и делового регламента организации, а также, при наличии, положений, затрагивающихобласть организационной культуры сотрудников, коллективный договор и т.п.При анализе документов, важно обратить особое внимание на такие направления, как:1) История развития компании. Важно изучить рекламные проспекты, содержащие информацию об истории организации, например,выпущенные к юбилею организации, а также основные цифры, ставшие вехами в развитии организации (такие как рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).2)Стратегические документы компании. Необходимо проанализироватьсформулированную политику фирмы, стратегию её развития, политику в области управления персоналом; отчеты о работе; протоколы заседаний руководства фирмы.3)Организационная структура. Например, организационные диаграммы, должностные инструкции сотрудников. 4)Управление персоналом. Предполагает изучение кадровой политики, документов по адаптации персонала, программы обучения персонала, выборочных показателей персонала (таких как, средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести), общих условий занятости на предприятии.5) Системы планирования и контроля. Имеется в виду анализ инструментов планирования, годовых планов и бюджета, отчетов (например, ежегодных, ежеквартальных).6) Внутренние и внешние системы коммуникаций. Не меньшую важность представляет изучение внутренних средств информации, организационных изданий, организационного сайта, рекламных материалов, примеров объявлений о вакансиях, результатов внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата), выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).Анализ элементов организационной культуры в значительной степени перекликается с вышеупомянутыми инструментами диагностики, так как наличие или отсутствие тех или иных элементов организационной культуры, так или иначе, имеет как визуальное, так и документальное отображение.Прежде чем приступить к оценке элементов организационной культуры конкретной организации, необходимо определить, какие вообще существуют элементы. Наиболее распространенная классификация включает следующие элементы:1)система ценностей и стандарты поведения организации; 2)символы, фирменный стиль; 3)имиджевая структура организации; 4)герои, истории, мифология; 5)мероприятия, традиции, ритуалы. Рассмотрим подробней каждый из элементов.Система ценностей и стандарты поведения определяются внутренней философией компании. Философия организации вырабатывается и поддерживается сотрудниками компании. Предполагается, что каждый сотрудник организации должен понимать её и разделять взгляды руководящего аппарата, или как минимум показывать свою лояльность по отношению к принятым организационным ценностям.Среди главных ценностей сотрудников выделяют ценности благосостояния, власти и моральные ценности. Под ценностями благосостояния понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Кним относят такие ценности, как: здоровье и безопасность, богатство, то есть обладание различными материальными благами и услугами, мастерство, то есть профессионализм в определенных видах деятельности, образованность, то есть знания, информационный потенциал и культурные связи, уважение, включает в себя статус, престиж, славу и репутацию. В группу моральных ценностей причисляется добро, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Ценность власти считается одной из наиболее универсальных и значимых ценностей, так как позволяет приобретать любые другие ценности.Однако так как организационная культура представляет собой оригинальную смесь ценностей, норм, отношений, традиций, привычек и форм поведения, присущую конкретной организации, практически невозможно создать единый обобщённый список организационных ценностей.Полная идентификация сотрудника с компанией предполагает, что сотрудник не только следует предписанным стандартам поведения, но и полностью разделяет и принимает философию организации. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах.Являясь одним из элементов организационной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании.Следующий элемент организационной культуры – это символы. Символы играют большую роль в имиджевой структуре организационной культуры. Они находят своё выражение в фирменном стиле организации, логотипе, флаге, в организационных цветах и фирменной одежде персонала. Выбор элементов фирменного стиля в одежде – от полной униформы до отдельных аксессуаров – для различных категорий персонала определяется сочетанием таких факторов, как:1)статус работника компании в производственном процессе; 2)регулярность рабочих контактов с посторонними, посетителями; 3)позиция и роль в официальном внешнем общении; 4)необходимость в быстром опознавании работника компании в окружении; 5)создание атмосферы активного привлечения внимания; 6)гигиена и характер трудового процесса61.