Партисипативные методы стимулирования в организации

Для успешного освоения и развития партисипативной практики в отечественном управлении, необходимо систематизировать и проанализировать некоторые особенно важные аспекты партисипативности в организации.
Построение системы стимулирования на предприятии торговли представляет собой проблему и экономическую и психологическую, потому что стимулирование сотрудников должно повысить экономические показатели деятельности предприятия торговли, а при ее построении необходимо учитывать идеалы, стремления, а также потребности в достижении и самовыражении ее участников.
Успех усилий руководителей по достижению организационных целей определяется тем, как функционирует организация и как в ней относятся к персоналу.
Многочисленные исследования выявили четкую взаимосвязь между проблемами управлен ...

Введение 3
Глава 1 Теоретические аспекты партисипативных методов стимулирования. 5
1.1. История развития концепции партисипативного управления. 5
1.2. Партисипативные методы стимулирования. 10
Глава 2 Организационно – управленческая характеристика организации. 16
2.1. Общая характеристика ЗАО «Тандем» («Магнит») 16
2.2. Результаты исследования мотивации персонала предприятия торговли «Магнит» 22
2.3. Рекомендации по использованию партисипативных методов стимулирования на предприятии торговли «Магнит» 27
Заключение 32
Список используемых источников и литературы 34

Темой курсовой работы является «Партисипативные методы стимулирования в организации».
Побуждение людей к активной трудовой деятельности является предметом внимания как зарубежной, так и отечественной науки.
В настоящее время экономическое поведение человека рассматривается как сложное многогранное явление, находящееся под воздействием широкого спектра мотивационных сил. Смена взглядов на поведение человека изменила отношение к нему как субъекту производства. Общество постепенно достигает такого уровня развития, когда сотрудникам не требуются люди, которые сосредотачивают в своих руках все управление работающей системой. Новые формы управления предполагают большую самостоятельность сотрудников, организованных в группы и оснащенных всем необходимым (обучающими программами, материала ми, информацией и т.д.) для того, чтобы выполнять работу самостоятельно. Ученые и практики в ряде стран, имеющих эффективно действующую экономику, пришли к выводу, что партисипативное управление является одним из наиболее перспективных направлений в теории и практике управления, поскольку позволяет более полно раскрыть творческий и трудовой потенциал сотрудников, повысить мотивацию, увеличить производительность труда, улучшить качество продукции и трудовую дисциплину.
Традиционный в отечественной практике управления авторитарно-директивный подход не соответствует принципам организации современного развитого социально и гуманитарно ориентированного общества. Движение к рынку и обострение экономического кризиса заметно усилили противостояние интересов субъектов производства.
Целью данной работы является исследование партисипативных методов стимулирования в организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1.Рассмотреть партисипативные методы стимулирования в организации.
2.Обозначить принципы, и методы партисипативного стимулирования персоналом.
3.Проанализировать преимущества и недостатки партисипативных методов стимулирования.
4.Проанализировать методы стимулирования персонала в магазине «Магнит».
5.Рассмотреть партисипативные методы стимулирования, используемые на данном предприятии торговли.
6.Разработать рекомендации по применению партисипативных методов стимулирования на предприятии торговли «Магнит».
Объект исследования: персонал предприятия торговли «Магнит».
Предмет исследования: партисипативные методы стимулирования.
Методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, а также специалистов в области управления персоналом, мотивации и организации труда, экономики труда.
В ходе работы использовались такие методы научного познания как системный, сравнительный, исторический, конкретно-социологический, логический.

И не просто право, а всячески стимулируется к этому. Если, например, в линейно-функциональной структуре, у сотрудника возникла идея, как усовершенствовать работу всего отдела, он должен обратиться с ней к своему непосредственному руководителю и уже руководитель принимает решение, что делать дальше: либо принять предложение, либо посоветоваться с кем-то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение. В партисипативной структуре сотрудник может, как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы в процессе дискуссии понять, насколько идея ценна, стоит ли ее принимать, или стоит еще подумать над ее доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе и, следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждение без каких-либо организационных сложностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме, то все равно существует определенный регламент и, следуя ему, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении. Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода к методам стимулирования лежат в области психологии:- Повышается лояльность персонала и его приверженность компании.Действительно, в настоящее время большинство компаний разрабатывают мероприятия по повышению лояльности персонала. Это позволяет сформировать у сотрудников чувство совмещения своей жизни с жизнью организации и чувство гордости за работу в данной компании.- Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. Боязнь изменений, присущая большинству людей выявила способы борьбы. Современные руководители знают, для того чтобы преодолеть страх перед изменениями в организации у сотрудников, необходимо их к этому подготовить. Провести конференции, совещания, разъяснительные беседы, то есть предоставить всю информацию, необходимую для понимания, что изменения приведут к более эффективной работе и направлены на улучшения самой работы сотрудников.- Противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников. В экономике труда уже на протяжении долгого времени остро стоит вопрос о взаимоотношениях между сотрудниками и руководителем. Партисипативный подход позволяет сгладить остроту этой проблемы, так как с одной стороны привлекает сотрудников к решению управленческих задач, а с другой стороны все-таки право принятий решения остается за руководителем. Кроме того, такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности сотрудника, т.к. каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения конкретной задачи. Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать свое мнение и стремится к конструктивном диалогу с группой. Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждении, появляется больше идей. Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в партисипативном управлении построено на важности повышения командного взаимодействия. И как следствие, в основу мотивации обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли. Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все и сразу. Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую. Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой. Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации. Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают. По некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными. На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть. Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности. На эффективность структур с участием сотрудников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи. Кроме того, если возникает необходимость реформирования организационных структур, то это может оказаться сложной задачей , так как созданные партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения. Партисипативные методы стимулирования используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельное структурное подразделение в организации, а могут охватывать всю организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.Не смотря на то, что из всех существующих методов стимулирования персонала партисипативные методы является по степени эффективности самыми слабыми, их применение способствует создание благоприятной базы для организации деятельности всей компании. Чаще на практике единственный случай проявления партисипативного метода стимулирования персонала, может принести больший эффект, чем все другие методы стимулирования персонала. Кроме того методы партисипативного стимулирования сотрудников являются менее затратными по сравнению с другими, а сточки зрения создания благоприятного климата в коллективе обладают максимальным эффектом. Глава 2. Организационно – управленческая характеристика организации.2.1. Общая характеристика ЗАО «Тандем» («Магнит») ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») является крупнейшей (по числу магазинов на данный момент) российской сетью продовольственных магазинов и по оснащению техническими средствами, и по количеству рабочих. Полное фирменное наименование общества – Закрытое акционерное общество «Тандер».Место нахождения общества: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185.ЗАО «Тандер» занимает 2-е место в розничной торговле РФ, 33-е место среди крупнейших компаний Российской Федерации.Характер собственности фирмы: «Тандер» является Закрытым Акционерным Обществом, единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит».На рисунке 1 представлена динамика технико-экономических показателей организации.Рис.1. Динамика основных технико-экономических показателей за 2013/15 гг.Таблица 1Обеспеченность организации трудовыми ресурсамиПоказатели201320142015Человек%Человек%Человек%Руководители598511,19776411,1834911,1Специалисты1537922,951674323,911862324,83Служащие1866627,852098429,972198729,32ИТР2697040,252450935,012604134,72Общая численность рабочих670001007000010075000100Общая численность сотрудников организации на 2015 год составила 75000 человек. Из них в 2015 году руководителей 11,1%, специалистов 24,83% и служащих 25,83%, .Таблица 2Возраст руководителей и специалистовПоказатели201320142015Человек%Человек%Человек%До 30997637,83721329,43859131,8530-40808830,67716629,24789529,2740-50520219,73756030,84733427,19150 и старше309811,75256810,47315211,68Итого263641002450710026972100Таблица 3Качественный анализ руководителей и специалистов по образованиюПоказатели201320142015Чел.%Чел.%Чел.%С ученой степенью кандидата наук17626,6815206,2020317,5Высшее образование1141643,3011383056,431422152,72Незаконченное высшее965336,61729129,75834930,95Среднее профессиональное294111,1511274,5915005,6Общее среднее5922,247393,018713,22Итого263641002450710026972100Большинство сотрудников ЗАО «Тандер» имеют высшее образование. С ученой степенью кандидата наук в 2015 году 7,5%.. Незаконченное высшее имеют 30,95% персонала.Таблица 4Движение рабочей силы на предприятииПоказателиГодыАбсолютное отклонение2015 г.Относительное отклонение2015 г.201320142015к 2013к 2014к 2013к 2014Численность на начало года, чел.650006700070000200030002,984,28Принятых на работу, чел.5000700090002000200028,522,23Выбывших всего, чел. , в том числе300040002000100020002510- по собственному желанию, чел.700150070080080053,314,28- нарушение трудовой дисциплины, чел.300500500200040100- уход на пенсию1200700300-500-40071,4233- по другим причинам8001300500500-80062,561,53Численность на конец года670007000075000300050004,477,14Большое количество сотрудников увольняется по собственному желанию.Таблица 5 Основные коэффициенты предприятияПоказателиГодыАбсолютное отклонение2015 г.Относительное отклонение2015 г.2013201420152013201420132014Коэффициент оборота по приему7, 6910,449,32,75-1,1435,7610,91Коэффициент оборота по выбытию4,615,92,81,29-3,160,7352,54Коэффициент текучести1,52,81,71,3-1,186,646,4Коэффициент стабильности-3,61-4,9-2,8-1,291,816,536,73 Рассмотрим организационную структуру управления предприятия торговли «Магнит» в г. Рязань.товароведСтарший продавецдиректорПродавцы-универсалыГрузчикФасовщик-укладчикРис. 2. Организационная структура управления предприятия торговли «Магнит» в г. РязаньНа предприятии торговли «Магнит» используется линейная структура управления. Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора. Преимущества данной структуры: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей управления, оперативность управления. Недостаток – необходимость обладания разносторонних знаний директора.Для нормального функционирования торгового процесса на предприятии составляется график выхода на работу персонала.Например: директор приходит на работу к 10:00 ч, ст. продавец – к 9:30 ч и открывает служебный вход, продавцы приходят к 9:30 ч, чтобы подготовить рабочие места и кассы к работе.Таблица 6Штатное расписание№ п/пКоличество человекДолжностьЗаработная плата руб./месяц1Директор400002Товаровед250002Старший продавец2000010Продавец-универсал180002Уборщица80002Грузчик190002Фасовщик-укладчик15000Итого21434000Коммерческая деятельность предприятия торговли связана с выполнением различных операций и требует от выполняющих их сотрудников разносторонних знаний и умений. Поэтому в состав персонала магазина входят сотрудники различных категорий (сотрудники низшего, среднего и высшего звена).Сеть магазинов «Магнит», предполагает непрерывное расширение сети, что естественно предполагает рост количества сотрудников организации, которых необходимо правильно и грамотно мотивировать.В магазине «Магнит» применяются такие виды мотивации труда персонала как: а) Повременно-премиальная система оплаты деятельности сотрудниковб) Премии за основные результаты деятельности. Они предоставляются руководителям, специалистам и служащим с учетом их вклада в выполнение планав) Доплаты за работу в сверхурочное время, а также в выходные и праздничные дни.Персоналу предприятия было предложено оценить систему стимулирования на предприятии торговли по пятибалльной шкале по следующим направлениям:- вознаграждение;- безопасность;- вовлечение в дела;- способность самореализации;- интерес к работе;С помощью опроса была получена информация об эффективности использования системы мотивации персонала. Полученные данные представлены в таблице 7.Таблица 7 Оценка персоналом методов мотивации, которые используется на предприятии торговли «Магнит»Метод создания условий трудаОценка (по пятибалльной шкале)Вознаграждения2,5Безопасность3,8Вовлечение в дела3,3Способность самореализации3,2Интерес к работе3,8Предварительный анализ системы стимулирования говорит о том, что в магазине «Магнит» не проводятся мероприятия, направленные на улучшение положения и поиск резервов мотивирования внутри организации. В данной организации действуют далеко не совершенные методы управления, которые уменьшают интерес в полном использовании имеющихся резервов, у персонала наблюдается тенденция к отсутствию внимания к повышению эффективности деятельности организации. Существующая в организации система мотивации персонала должна совершенствоваться с учетом новейших подходов, тенденций  кадрового менеджмента. 2.2. Результаты исследования мотивации персонала предприятия торговли «Магнит»Существует множество методик по исследованию методов стимулирования персонала. В данной курсовой работе за основу исследования методов стимулирования была взята теория мотивации Герцберга.На данном предприятии торговли («Магнит») было проведено исследование факторов мотивации по тесту Герцберга.(см. приложение 1) Используя тест Герцберга, можно определить структуру мотивации и выделить превалирующим факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом. На каждый вопрос опрашиваемому предоставлялось 5 баллов, которые нужно было распределить между двумя вариантами (5:0; 4:1; 3:2; 2:3; 1:4; 0: 5). По окончании опроса все баллы нужно суммировать, набранные на ответах, обозначенных буквами по коду. Результаты исследования мотивации персонала по тесту Герцберга представлены в таблице 8.Таблица 8Результаты исследования мотивации на предприятии торговли «Магнит» по тесту Герцберга.№ДолжностьАБВГДЕЖЗ1Директор15242412171012212Товаровед17161916112013233Товаровед615261815221764Старший продавец20212112181218155Старший продавец23201312211517146Продавец-универсал № 11719814202611107Продавец-универсал № 22012918211922148Продавец-универсал № 315151417142018229Продавец-универсал № 4191815112524111210Продавец-универсал № 528241610132312911Продавец-универсал № 6172218101912231412Продавец-универсал № 7162012121322241613Продавец-универсал № 813191792414112014Продавец-универсал № 991322172024101015Продавец-универсал № 10221421142413121516Уборщица №12815821813132917Уборщица №2172015241318171118Грузчик №128177201214152219Грузчик № 228151124121232020Фасовщик-укладчик №1725919181616521Фасовщик-укладчик № 21515192114121128 Герцберг выделил две категории, которые назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации. Гигиенические факторы – внешние факторы неудовлетворенности по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика организации и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля над работой, статус. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет Мотиваторы – это внешние факторы удовлетворенности, направленные на успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможность творческого и делового развития. Таблица 9Результаты исследования, сгруппированные по категориям персоналана основе теста ГерцбергаХарактеристики(показатели)Административный персоналТорговый,операционныйперсоналВспомогательный персоналКоличество человек3126Удельный вес в %14,2957,128,5Средняя заработная плата300001833314000Средний возраст42года34года40летСреднее А1619,823,8Среднее Б18,318,117,8Среднее В2316,311,5Среднее Г15,31321,5Среднее Д14,319,312,8Среднее Е17,318,414,2Среднее Ж1415,614,2Среднее З16,614,119,2Распределение гигиенических факторов и факторов мотивации по значимости для административного персонала (см. таблицу 10).Таблица 10Распределение по значимости гигиенических факторов и факторов мотивации на основе теста Герцберга для административного персонала.Значимость(важность)Название фактораКоличествобаллов1 место(В) Ответственность работы – мотиватор232 место(Б) ) Общественное признание – гигиенический фактор18,33 место(Е) Достижение личного успеха – мотиватор17,34 место(З) Общественное признание – гигиенический фактор16,65 место(А) Финансовые мотивы – гигиенический фактор166 место(Г) Отношение с руководством – гигиенический фактор15,37 место(Д) Карьера, продвижение по службе - мотиватор14,38 место (Ж) Содержание работа – мотиватор14 У административного персонала главным мотиватором выступает ответственность работы, на 2 и 3 месте общественное признание и достижение личного успеха. И на последних местах карьера и содержание работы.Таблица 11Распределение по значимости гигиенических факторов и факторов мотивации на основе теста Герцберга для торгового (операционного) персонала.Значимость (важность)Название фактораКоличествобаллов1 место(А) Финансовые мотивы – гигиенический фактор19,82 место(Д) Карьера, продвижение по службе - мотиватор19,33 место(Е) Достижение личного успеха – мотиватор18,44 место(Б) Общественное признание – гигиенический фактор18,15 место(В) Ответственность работы – мотиватор16,36 место(Ж) Содержание работы - мотиватор15,67 место(З) Общественное признание – гигиенический фактор14,18 место(Г) Отношение с руководством – гигиенический фактор13 Для торгового персонала важен финансовый результат, карьера, продвижение по службе и достижение личного успеха. Наименьшее значение для них имеют содержание работы, сотрудничество в коллективе и отношение с руководством Распределение гигиенических факторов и факторов мотивации по значимости для вспомогательного персонала (см. таблицу 12).Таблица 12Распределение по значимости гигиенических факторов и факторов мотивации на основе теста Герцберга для вспомогательного персонала.