Стандарты управления проектами.

Цель исследования состояла в разработке проекта с учетом стандарта управления проектами на примере конкретного предприятия.
Объектом исследования послужила компания-дистрибьютор ARNEG.
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы были решены следующие задачи:
1. Проведен анализ теоретико-методологических основ проектного менеджмента.
2. Разработан к внедрению проект системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG, в рамках чего:
- дана краткая характеристика компании и ее организационной структуре;
- рассмотрены особенности управления проектами в компании;
- разработана структурно-логическая концепция проекта внедрения си-стемы контроллинга;
- определены центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, ...

Содержание

Введение 3
Глава 1. Теоретико-методологические основы проектного менеджмента 5
1.1. Управление проектами: основные понятия и организация управления проектами на этапах жизненного цикла 5
1.2. Системно-рефлексивное управление проектами стратегического развития предприятий 10
1.3. Построение корпоративной системы управления проектами в условиях менеджмента качества 13
Глава 2. Разработка и внедрение проекта системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG 21
2.1. Краткая характеристика предприятия и его организационная структура 21
2.2. Особенности управления проектами компании 27
2.3. Разработка структурно-логической концепции проекта внедрения системы контроллинга 29
2.4. Центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта 31
2.5. Проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами 35
Заключение 37
Список использованных источников 39

Актуальность темы исследования. Несмотря на уникальность проектной деятельности и постоянные изменения условий ее реализации, составляющих, параметров, результатов при выполнении каждого нового проекта, все же можно говорить о возможности выработки определенных процедур, документирование которых может свидетельствовать о создании стандарта управления проектами.
Как правило, наличие и соблюдение стандартов управления проектами на уровне предприятия гарантирует высокий уровень качества выполнения этих проектов [17]. Необходимо также заметить, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами является широко распространенной в известных западных компаниях, например, таких, как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др.
Процесс разработки и внедрения стандарта управления проектами является достаточно длительным и трудоемким, как для проектной команды, участников проекта, так и для предприятия в целом.
Поэтому возникает потребность в определении определенных этапов, которые позволяют проводить изменения постепенно, постоянно оценивая результаты и корректируя следующие шаги. Кроме того, совокупность со-ставляющих элементов стандарта управления проектами, разработанная мировой практикой проектного менеджмента, требует адаптации к российским условиям.
Цель исследования – разработать проект с учетом стандарта управления проектами на примере конкретного предприятия.
Объект исследования – компании-дистрибьютора ARNEG.
Предмет исследования – разработка и управление проектом внедрения системы контроллинга в системе управления компанией.
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы предстоит решить следующие задачи:
1. Провести анализ теоретико-методологических основ проектного ме-неджмента.
2. Разработать и внедрить проект системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG, в рамках чего:
- дать краткую характеристику предприятию и его организационной структуре;
- рассмотреть особенности управления проектами в компании;
- разработать структурно-логическую концепцию проекта внедрения си-стемы контроллинга;
- определить центры ответственности компании, их задачи, права, обя-занности, показатели деятельности в рамках проекта;
- осуществить проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами.
Структура работы обусловлена ее целью и задачами и включает в себя введение, основную часть, заключение и список использованных источников.

Рефлексивное управление представляет собой вторую грань гармоничного управления [8, С. 302-305], в соответствии с которым система создается на основе фундаментальных констант математики гармонии [2, С. 361-371].1.3. Построение корпоративной системы управления проектами в условиях менеджмента качестваНезависимо от бизнес-стратегии каждый руководитель, если он заинтересован в развитии компании, приходит к тому, что необходимо разрабатывать и внедрять корпоративную систему управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами может распространяться на всю компанию или ограничиваться масштабом отдельного подразделения.Препятствием к внедрению корпоративной системы управления проектами на предприятиях является тот факт, что полномасштабное внедрение этой системы может длиться от двух до трех лет. Такие сроки снижают желание высшего руководства принимать решения по внедрению корпоративной системы управления проектами на своем предприятии [16].Предприятия, занимающиеся проектной деятельностью и внедряющие корпоративную систему управления проектами, сталкиваются с такой проблемой, как расходование финансовых ресурсов на ненадлежащие стратегии или неэффективные проекты, которые быстро уменьшают рыночную стоимость предприятия и лишают его преимуществ перед конкурентами.Обобщая результаты исследований [3, 12-14], можно определить основные причины, которые побуждают современные предприятия создавать корпоративную систему управления проектами:• необходимость введения единой методологии управления проектами (введение единой методологии, шаблонов, глоссария, что позволяет ввести единое информационное пространство, существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах);• возможность создания «общей картины» всех проектов (единая корпоративная методология; проектный офис и информационная система управления проектами позволяет оперативно получать общую характеристику всех проектов организации);• возможность эффективного распределения и управления ресурсами (корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамично распределять ресурсы предприятия, задействованные в проектах, а также перераспределять ресурсы на критически важные проекты); • необходимость обобщения и систематизации опыта компании в области проектной деятельности при активном участии проектного офиса (правильно построенная система управления проектами приводит к сохранению и приумножению опыта и знаний компании).С точки зрения российских экспертов, методология управления проектами на уровне предприятия имеет несколько определений [16]:• корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и внутренних нормативных документов, которые их определяют, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов предприятия по единым правилам и стандартам;• корпоративная методология определяется как процедура управления (принятие решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам на различных функциональных участках: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договоры и поставки и др.;• корпоративная методология управления проектами - это совокупность нормативных и методическим документов, шаблонов рабочих документов, входящих в корпоративный стандарт компании по управлению проектами или обеспечивающих его использование;• методология управления проектами - это набор методов и процедур управления проектами, положенных в основу определенного программного пакета по управлению проектами.Таким образом, ядром корпоративной методологии управления проектами является создание соответствующего корпоративного стандарта.Формирование корпоративных стандартов позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, поскольку корпоративные стандарты [14]: - создают условия для реализации управленческих функций (в первую очередь - планирования и контроля) и являются технологическим обеспечением деятельности работников; - обеспечивают безопасность ведения бизнеса; - рационализируют деятельность (снижают трудоемкость) создают предпосылки для гуманизации (повышение культуры) труда; - снижают расходы на управление предприятием; - создают предпосылки для успешной сертификации на соответствие требованиям стандартов ИСО-9000; - разгружают топ-менеджеров и предоставляют возможность заниматься вопросами стратегического развития; -создают предпосылки для успешной реализации проектов автоматизации. Наличие корпоративных стандартов существенно увеличивает шансы предприятия на успешное внедрение и последующее использование программных продуктов любого уровня.Под корпоративным стандартом управления проектами некоторые ученые понимают совокупность документов, объясняющих или рекомендующих каким образом, в какой последовательности, в которые сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами [17].Как показывает практика [17], лучшей методикой создания стандарта управления проектами является последовательная детализация, которая учитывает этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия (табл. 1.3).Таблица 1.3Система этапов создания стандарта управления проектами в условиях менеджмента качестваІ этапІІ этапІІІ этапФормирование концепции системы управленияСоздание корпоративной методики управленияПостроение операционного стандарта управления проектамиОсновные параметры и результатыОбщие процедуры управления проектамиДетализированные процедуры управления проектамиСтратегия реализации и развитияТехнологии и методологии разработки управленческих решенийДолжностные инструкцииПродолжение таблицы 1.3Объем и средства автоматизацииСовокупность управленческих документовНормативная документацияШаблоны проектных документовИсточник: Товб  А. Стандарт управления проектами на уровне предприятия / А. Товб, Г. Цинес // Консультант. — 2015. — № 11. — [Электронный ресурс]. - Режим доступа до журн.: http://www.sovnet.ru.Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами предприятия, обосновывает необходимость ее создания (включая экономическую эффективность внедрения), определяет ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности, принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации). В корпоративной методике процессы управления проектами должны быть описаны в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, технологии и методологии, которые используются в практике проектной деятельности предприятия, а также рекомендуемые управленческие документы.Операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их подробными инструкциями по выполнению процедур и шаблонов управленческих документов по реализации проектной деятельности. Как показывают исследования, перечень работ и документов корпоративного стандарта управления проектами различен - от упрощенных процедур до значительного документооборота [13]. Схема совокупности шаблонов документов для разного типа проектов приведена в табл. 1.4.Таблица 1.4Сема шаблонов документов, целесообразных к использованию для различных типов проектовМалый проектСредний проектКрупный проект1.Устав проекта1.Устав проекта1.Концепция проекта2.Описание содержания2.Описание содержания2.Устав проекта3.План управления3.План управления3.Описание содержания4.Отчет о статусе4.Отчет о статусе4.План управления5.Финальный отчет5.Запрос на изменения5.Ресурсное распоряжение6.Протоколы совещаний6.Отчет о статусе7.Финальный отчет7.Запрос на изменения8.Журнал изменений9.Финальный отчетИсточник: Иванов А. Лучшие мировые практики управления созданием продукта. Связь жизненного цикла продукта и жизненного цикла проекта / Андрей Иванов. — [Электронный ресурс]. — 2011. — Режим доступа: http:// www.pmexpert.ru.В стандартах управления проектами конкретного предприятия должно быть описано кто, когда и что именно должен делать для функционирования системы управления проектами. Этот документ должен содержать следующие пункты: - политика компании в области управления проектами; - классификация проектов и критерии выделения отдельных составляющих проекта; - описание процесса реализации проекта на предприятии (как проект начинается, утверждается и реализуется, кто несет ответственность за его реализацию). Практика показывает, что, как правило, корпоративный стандарт управления проектами состоит из нескольких групп документов, приведенных в табл. 1.5 [3, С. 62-67]. Набор документации должен разрабатываться индивидуально для каждого предприятия.Таблица 1.5Группы документов для корпоративного стандарта управления проектамиГруппы документовХарактеристикаРегламент по управлению проектами. Другие названия: стандарт управления проектами, процедуры управления проектами. Может включать дополнительные отдельные положения: положение о мотивации и др.Включает общие правила управления проектами, обязанности и полномочия, процессы управления проектами и правила участия сотрудников в этих процессах. Описывает, что необходимо делать в ходе управления проектами.Должностные инструкции. Другие названия: рабочие инструкции, ролевые инструкцииВключает конкретные инструкции по выполнению положений «Регламента по управлению проектами» для каждой группы участников проектной деятельности. Описывает, как необходимо работать в ходе выполнения проекта, документы, которые необходимо создавать, какое программное обеспечение использовать и др.Шаблоны проектных документовНеобходимые формы, которые заполняются в ходе проектов, и являются важным элементом корпоративной системы управления проектами, поскольку обеспечивают типичную подготовку проектных документов.Источник: Костюк Г. В. Стандартизация проектных процессов на примере фармацевтических предприятий / Г. В. Костюк, Я. М. Деренская // Управление, экономика и обеспечение качества. - 2013. - Том 1. - С. 62-67.Положение о корпоративном стандарте по управлению проектами (или корпоративный стандарт по управлению проектами) рассматривается как документ верхнего уровня в структуре внутренней нормативной документации, регламентирующей управление проектами в компании. Корпоративный стандарт разрабатывается для создания концепции управления проектами на предприятии. Его назначение - описание самого стандарта, принципов его построения, основных элементов, а также подходов к управлению проектами, при-принятых в компании. Вывод. Управление проектами является областью знаний, развивающейся и приобретающей все большее значение в функционировании российской экономики. Проектная работа, которая характеризуется четкими целями и ограничена жесткими временными рамками, в полной мере соответствует быстро изменяющимся требованиям современного делового мира.Неэффективная организация процессов управления проектами приводит к значительному увеличению затрат и сроков проекта, усложняет процесс реализации, приводит к возникновению неразрешимых конфликтов с заказчиком. Для управления проектами необходимы средства управления, которые способствовали бы достижению целей и задач проекта, соблюдению сроков и стоимости проекта, повышению качества процессов управления. В первую очередь, это относится к средствам планирования и мониторинга, поскольку данные процессы являются основными при определении способа достижения поставленных целей и текущего состояния проектов.Обобщая преимущества внедрения корпоративного стандарта управления проектами, отметим, что основными из них являются экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Бесспорно, конкретизация наполнения шаблонов проектных документов с учетом специфики производства, требований международных стандартов качества, требует дальнейших детальных исследований.Глава 2. Разработка и внедрение проекта системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG2.1. Краткая характеристика предприятия и его организационная структураПродукция компании-дистрибьютора ARNEG - самая узнаваемая и успешная в сфере торгового оборудования. Полувековой опыт, огромные производственные мощности по всему миру и заслуженная лояльность клиентов предоставили ARNEG group возможность занимать прочные лидирующие позиции на мировом рынке торгового холодильного оборудования.Компания была основана в 1963 году в Венето (северо-восток Италии). Высокое качество продукции, широкий ассортимент, отлаженная сервисная сеть и ориентация на экспорт выпускаемой продукции позволили компании пройти путь от небольшого производства к транснациональной холдинговой компании. Торговое холодильное оборудование Arneg смогло добиться признания в Европе, вышло на рынки Северной Америки, Азии и Австралии. В начале 2000-х группа имела собственное производство в нескольких странах Европы (Италия, Португалия, Румыния и др.), в Южной Америке (Аргентина, Бразилия) и Северной Америке (США, Канада, Мексика), в Азии (Иран, Южная Корея, Китай и даже Австралия) – табл. 2.1. Торговые представительства имеются практически в любой стране мира. Торгово-сервисная сеть охватывает около 100 стран. Годовой оборот только структурных подразделений компании составляет порядка 300,0 млрд. евро [15].Опыт продаж компании представлен на рис. 2.1 и в табл. 2.1.Компания продает товары в Европу (Германия, Франция, Испания, Великобритания, Португалия, Греция и др.). При этом выручка от продаж увеличилась с 10250 до 14857 тыс. евро. К странам Азии относятся Китай, Индия, Дубай. Выручка от реализации в Северной Америке выросла с 32682 до 37856 тис. Евро, Южной Америке - до 16520 тыс. евро. Компания продает свою продукцию также в Австралии. Выручка от реализации в 2015 году составила 12586 тыс. евро.Таблица 2.1Анализ продаж ARNEG за рубежом, тыс. евроСтранаГод201320142015Европа102501254814857Азия486505236059630Северная Америка326823576237856Южная Америка125601450016520Австралия98501023012586Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ruРисунок 2.1. География продаж ARNEGИсточник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ruСтруктура продаж представлена на рис. 2.2. Как видно из рис. 2.2, основную часть в продажах компании занимает Азия - 42 %, Северная Америка – 27%.Российская компания-дистрибьютор ARNEG располагает ‏своим автотранспортом, легковым и грузовым, для поставки тех или иных товаров по оптовым магазинам.Рисунок 2.2. Структура продаж ARNEG в 2015 году Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ruМиссия: развитие национальной компании-дистрибьютора, реализующей услугу по продвижению и продаже качественной продукции от производителя до потребителя.Цель: предоставлять обществу наилучший и современный товар и сервис в соответствии с адекватно установленными ценами, которые устраивают потребителей.Стратегии. Для определения наиболее важных на ‏сегодняшний день для компании ‏стратегий и их конкретизации построим табл. 2.2.Таблица 2.2Выбор ‏стратегий развития фирмы ARNEGКлассификационный признакВыбранная ‏стратегияВажность‏стратегии‏Стратегия дифференцированного маркетинга по товарамБолее глубокое проникновение на каждый из осваиваемых ‏сегментов рынка и рост повторных покупок.ДоминируетПродолжение таблицы 2.2‏Стратегия расширения и развития рынкаРасширение рынков за ‏счет проникновения на новые географические рынки.Доминирует‏Стратегия концентрированного ростаРазвитие ‏существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров.Доминирует‏Стратегия немедленного реагирования на потребности рынкаМаксимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей.ДоминируетИсточник: разработано авторомФункциональная стратегия:- индивидуальный подход;- максимальное внимание к деталям;- оперативное решение поставленных задач в минимальные сроки при неизменно высоком качестве.Продукт: компания предоставляет товары, способные конкурировать на российском рынке.Предлагаемые товары необходимо дифференцировать, открывать для себя новых клиентов, проводить необходимые маркетинговые исследования, производить мониторинг конкурентов.Стратегия ценовой политики: конкурентоспособная цена, применение системы скидок, уменьшение издержек.Стратегия политики коммуникаций: широкая рекламная компания, участие в РR-акциях, использование всех методов продвижения.Финансы: эффективное финансирование всех подразделений.Организационная ‏структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 2016 г. ‏составила 126 человек. Анализ ‏существующей в настоящее время организационной ‏структуры управления компании показал, что она включает ряд функциональных звеньев снабженческо-‏сбытового профиля (рис. 2.3).141732046990Директор00Директор205867058420003818255240665Отдел маркетинга00Отдел маркетинга12693655994400026917656115050036696651716405Отдел продаж00Отдел продаж1007745278765Коммерческий директор00Коммерческий директор2900045190500004286249-126365002691765-308610001713865-33401000266700-250190Начальник ‏склада00Начальник ‏склада2971800-167005Начальник отдела продаж00Начальник отдела продаж4279265-473710001266824462915002257425-850900Начальник оптовой ‏сети00Начальник оптовой ‏сети590550-144145Кладовщики00Кладовщики2971799-75882500590550-222885Отдел закупок00Отдел закупок2400300-581660Менеджер оптовой ‏сети00Менеджер оптовой ‏сети3067049-14795500239966530480Продавцыоптовых магазинов00Продавцыоптовых магазиновРисунок 2.3. Организационная ‏структура российской компании-дистрибьютора ARNEGИсточник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ruКомпания осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: дистрибуция холодильных витрин-прилавков, холодильных горок, морозильных бонетов через оптовую и розничную сеть города Москвы, Московской области и Центрального федерального округа (рис. 2.4).Основные функции по реализации оборудования возложены на отдел продаж, структура которого представлена ниже на рис. 2.5.Основные виды деятельности компании-дистрибьютора ARNEGДистрибуция холодильных витрин-прилавковДистрибуция холодильных горокДистрибуция морозильных бонетовОсновные виды деятельности компании-дистрибьютора ARNEGДистрибуция холодильных витрин-прилавковДистрибуция холодильных горокДистрибуция морозильных бонетовРисунок 2.4. Направления деятельности российской компании-дистрибьютора ARNEGИсточник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ruРаспределение продукцииОтдел продажУправление отделаМенеджерыКладовщикиГрузчикиЗам. Коммерческого директора по продажамОтдел маркетингаНачальник отделаИнженерыТранспортная службаУправление службыВодителиСлесариАвтотранспортРаспределение продукцииОтдел продажУправление отделаМенеджерыКладовщикиГрузчикиЗам. Коммерческого директора по продажамОтдел маркетингаНачальник отделаИнженерыТранспортная службаУправление службыВодителиСлесариАвтотранспортРисунок 2.5. Организационная структура отдела продаж российской компании-дистрибьютора ARNEGИсточник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ruДалее рассмотрим схему бизнес-процесса (рис. 2.6).-63580645ЗаказчикБанкОтдел прямого маркетингаБухгалтерияОтдел закупокОтдел продажОптовая сетьТранспортная служба123349,105,667900ЗаказчикБанкОтдел прямого маркетингаБухгалтерияОтдел закупокОтдел продажОптовая сетьТранспортная служба123349,105,6679Рисунок 2.6.