Консалтинг персонала

Итак, преимущества ассессмент-центра:
–объективная оценка личностного потенциала сотрудников, его сильных и слабых сторон;
–объективность процедур, измеряющих всех участников по определенным качествам или способностям с использованием единого стандарта;
–возможность выяснить индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы);
–формирование кадрового резерва из сотрудников с высоким управленческим потенциалом;
–предоставление участникам равных возможностей для демонстрации своего потенциала.
Недостатки ассессмент–центра:
–процедура требует времени и значительных материальных затрат;
–высокие требования предъявляются к организаторам и наблюдателям.
Прежде чем реализовывать ассессмент–центр, руководителю необходимо оценить достоинства и недостатки этого метода и сопоставить ...

Введение
1. Теоретические аспекты оценки персонала организации
1.1. Понятие и методы оценки персонала
1.2. Российский и зарубежный опыт оценки персонала
1.3. Применение технологии «ассессмент-центр» в управлении персоналом
1.4. Преимущества и недостатки ассессмент центра………………………..…
Заключение

Цель работы: изучить оценку персонала организации с применением технологии ассессмент-центр.
Для достижения поставленной цели решим следующие задачи:
1. Раскрыть теоретические аспекты оценки персонала организации;
2. Выполнить анализ оценки персонала в организации ОАО Сургутское «УБР-1»;
3. Предложить пути совершенствования оценки персонала организации с применением технологии ассессмент-центр.
Объектом является – ОАО Сургутское «УБР-1».
Предметом – методы оценки персонала.

 

1.2. Российский и зарубежный опыт оценки персоналаАнализ литературных источников показывает, что в отечественных изданиях вопросам оценки персонала уделяется недостаточно внимания. Частичным решением этой проблемы может стать анализ и обобщение зарубежного опыта в этой области.По мнению большинства зарубежных специалистов, наибольший вклад в решение проблем оценки персонала – теории стоимостной оценки человеческих ресурсов, – находящейся на «пересечении» общего теоретического менеджмента, финансового менеджмента и теории бухгалтерского учёта, внесла школа Мичиганского университета. Становление и развитие этой научной школы связано с такими известными за рубежом именами, как Р. Лайкерт, В.Пиле, Д.Боверс, Д.Тейлор, Р.Херменсон, Б.Лев, А.Шварц, Э. Фламхольц, Р. Брюммет и др. Многие известные, в том числе и в нашей стране, модели стоимостной оценки кадрового потенциала организации разработаны представителями именно этой научной школы.Большинство зарубежных учёных при рассмотрении вопросов стоимостной оценки кадрового потенциала исходит из следующей типизации существующих подходов к оценке:1. Модели, фиксирующие историю денежных вложений (инвестиций) в человеческие ресурсы.2. Модели, ориентированные на оценку стоимости замены одного работника на другого.3. Модели, основанные на оценке дисконтированных денежных потоков.Модели первой группы основаны на учёте истории денежных вложений в человеческие ресурсы. Эти вложения рассматриваются как инвестиции, способные принести экономические выгоды для организации в будущем. Для учёта каждого вида денежных вложений заводится отдельный счёт. Затраты на счетах фиксируются по факту их совершения. Количество счетов и указания по их формированию могут варьироваться в зависимости от конкретной модели.При осуществлении вложений в персонал устанавливается срок их амортизации – период времени, за который инвестиции «окупятся». По каждому счёту регулярно начисляется амортизация, до тех пор, пока не будут амортизированы все вложения в персонал. В том случае, когда сотрудник уходит из организации до окончания сроков амортизации вложений в него, оставшаяся сумма рассматривается для организации как потери и единовременно списывается со счётов.К преимуществам данной группы моделей относится простота внедрения, достаточно простой алгоритм применения, и при этом возможность реального повышения обоснованности принимаемых управленческих решений. Основным же недостатком является тот факт, что такого рода модель не даёт стоимостной оценки кадрового потенциала работника как таковой, а даёт именно оценку суммы инвестиций в данного работника. Это видно из двух недостатков данной группы моделей, выделенных Р. С. Савичем и К. Б. Эренраихом:1. Прирост знаний, умений и навыков сотрудников вовсе не обязательно сопровождается инвестициями организации. Человек может обучаться самостоятельно, проходить обучение за свой счёт. Модели рассматриваемой группы этого не учитывают.2. Различные сотрудники по-разному воспринимают информацию, с разной степенью ответственности относятся к процессу обучения. Кроме того, результативность повышения квалификации зависит от объёма и качества «входных» знаний работников. Данный фактор также никак не учитывается.К другим недостаткам моделей данной группы можно отнести отсутствие чётких алгоритмов определения «сроков амортизации» знаний, возможную потерю актуальности данных учёта вследствие изменений, происходящих во внешней среде и т.д.Несмотря на указанные недостатки, разработка и развитие моделей данной группы продолжается вплоть до настоящего времени, и в некоторых случаях их применение может принести организации заметную выгоду.Вторая группа моделей, в соответствии с приведённой классификацией, –это модели, ориентированные на оценку стоимости замены работника. Как следует из названия, в рамках моделей данной группы предполагается, что денежная оценка кадрового потенциала сотрудника равна сумме затрат на наем и обучение нового сотрудника, в случае, если бы оцениваемый сотрудник был уволен. При этом предполагается, что новый работник должен обладать тем же уровнем знаний, умений и навыков, что и заменяемый сотрудник. В моделях этой группы строгого учёта инвестиций в сотрудника на отдельных счётах не ведётся. Все затраты, необходимые для замены работника, определяются на дату оценки.Одна из первых подобных моделей была предложена Р. Лайкертом. В рамках данной модели, для того, чтобы рассчитать стоимостную оценку кадрового потенциала работника, предлагается суммировать затраты, связанные с наймом нового сотрудника на место заменяемого, с затратами на обучение и повышение квалификации вновь принимаемого сотрудника, а также с доходами, которые окажутся упущены за период обучения.Основные недостатки данной группы моделей сводятся к следующему:1. В рамках таких моделей практически невозможно учесть синергетический эффект от работы нескольких сотрудников как эффективной команды.2. Сложно учесть морально-нравственные качества работника, его лояльность и «преданность» организации.3. Работник может обладать уникальными способностями и играть столь важную роль, что найти ему адекватную замену не представляется возможным.Несмотря на обозначенные сложности, с нашей точки зрения, именно данная группа моделей стоимостной оценки кадрового потенциала представляется наиболее интересной и практически полезной. В случае соответствующего построения модели, результаты оценки могут быть использованы не только для увеличения степени обоснованности принимаемых управленческих решений, но и для уточнения рыночной стоимости организации при её расчёте в соответствии с требованиями затратного подхода.Третья группа моделей – это модели, ориентированные на оценку дисконтированных денежных потоков. В рамках данной группы, стоимостная оценка кадрового потенциала работника определяется на основании прогноза того, какие доходы данный работник может принести организации. В этом состоит главная особенность моделей, основанных на оценке дисконтированных денежных потоков: они ориентированы не на учёт расходов, а на прогнозирование потенциальных доходов.Все модели данной группы можно разделить на две подгруппы. В одних моделях прогнозируется доля прибыли/выручки, которая может быть сформирована данным работником; прогнозируемые величины формируемой работником прибыли / выручки дисконтируются. Большой вклад в развитие моделей, базирующихся на оценке дисконтированных денежных потоков, внесли учёные школы Мичиганского университета. Одна из первых была предложена одним из основоположников данной научной школы Р.Х. Херменсоном в 60-х гг XX века.В рамках методики Р.Х. Херменсона стоимостная оценка кадрового потенциала сотрудника рассчитывается как сумма дисконтированных прогнозируемых выплат заработной платы данному работнику за прогнозируемое время его работы в организации, умноженная на коэффициент эффективности, представляющий собой отношение рентабельности собственного капитала данной компании к среднеотраслевому уровню рентабельности собственного капитала.Рис. 4. Смарт-объект: Проблемы в рамках методики Р.Х. Херменсона «Стоимостная оценка кадрового потенциала сотрудника»Значительно более совершенная модель была разработана Э.Г. Фламхольцом (также представителем школы Мичиганского университета). Данная модель активно обсуждается вплоть до настоящего времени, в том числе отечественными учёными и специалистами.В основе модели Э.Г. Фламхольца, как и в других моделях рассматриваемой группы, лежит дисконтирование денежных потоков, однако в данном случае автор отказывается от предположения о том, что уровень заработной платы работника прямо пропорционален его вкладу в эффективность работы организации. В рамках данной модели вводятся понятия условной и реализуемой стоимостей работника. Условная стоимость – это предполагаемый потенциальный доход, который работник может принести компании, если он всю жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учётом вероятности того, что он останется работать в компании только на определённый период времени, а затем примет решение покинуть её, определяет его реализуемую стоимость.Модель Э.Г. Фламхольца предполагает прогнозирование карьеры работника – вероятность повышения по службе на каждом году работы, – прогнозирование вероятности ухода работника из организации на каждом году работы, а также прогнозирование доли прибыли организации, формируемой этим работником. Эта модель является логически хорошо обоснованной и в теории действительно позволяет определить ценность индивидуальных сотрудников. Однако практическое её применение связано с определёнными проблемами. Наиболее явная из них – чрезвычайная сложность определения доли конкретного работника в прибыли организации. Кроме того, в связи с постоянными интенсивными изменениями условий внешней среды, трудности представляет даже приблизительное прогнозирование срока работы сотрудника в данной организации. Это означает, что получаемая оценка является приблизительной; степень её точности весьма невысока.Ещё одна модель, также базирующаяся на дисконтировании денежных потоков, была предложена В. Морсом. Эта модель ориентирована на стоимостную оценку кадрового потенциала организации в целом. Важной особенностью модели является включение в расчётную формулу компонента, отражающего оценку экономического эффекта, полученного за счёт деятельности всех сотрудников как единого коллектива, то есть дающего экономическую оценку эффекта синергии.Несмотря на теоретическую обоснованность модели В. Морса, практическое применение её затруднено вследствие сложности прогнозирования величины дохода, формируемого отдельными работниками организации; сложности «вычленения» части прибыли, сформированной именно благодаря использованию человеческих ресурсов, а не материальных, информационных; сложности оценки экономического эффекта от деятельности работников как коллектива.Необходимо понимать, что модели, основанные на дисконтировании денежных потоков, не могут быть использованы для уточнения рыночной стоимости организации при её расчёте в соответствии с затратным подходом, так как, по своей сути, они являются доходными. А при проведении оценки стоимости действующей организации с использованием доходного подхода, стоимостная оценка человеческих ресурсов организации уже входит в рассчитанную стоимость компании.Проведённый нами анализ показывает, что выбор модели стоимостной оценки кадрового потенциала в конкретном случае обусловлен поставленными целями. Если целью является повышение степени обоснованности принимаемых управленческих решений, может быть применена модель любой группы – модель, учитывающая историю денежных вложений в человеческие ресурсы, модель, ориентированная на оценку стоимости замены работников, либо модель, ориентированная на оценку дисконтированных денежных потоков. Выбор зависит от конкретной ситуации.В то же время, для уточнения рыночной стоимости организации, возможно использовать только модели, ориентированные на оценку стоимости замены работников – другие модели для этой цели непригодны.1.3. Применение технологии «ассессмент-центр» в управлении персоналомВ настоящий момент для комплексной оценки персонала на всех этапах кадрового менеджмента широко используется технология «ассессмент-центров» (от англ. assessment-center т.е. центр оценки персонала), включающая в себя широкий диапазон методов и методик как оценки качества персонала, так и его развития. Данная технология, так же как и другие технологии кадрового менеджмента, предназначенные для психологического консалтинга и кадрового аудита в условиях рыночной экономики, пришла в Россию извне, в какой-то степени адаптировавшись к особенностям российского рынка.Технология «ассессмент-центров» является достаточно сложной, трудоемкой и, соответственно, дорогой процедурой, поэтому в настоящий момент используется в основном на крупных предприятиях, как правило, успешно и стабильно работающих в наиболее прибыльных секторах рынка (например: топливно-энергетическая, банковская сферы) и возглавляемых руководством, имеющим высокую мотивацию на внедрение новых технологий оценки и развития человеческих ресурсов.Ассессмент–центр является достаточно молодым явлением в бизнес–практиках российских компаний и не достаточно изучен. Так же стоит отметить, что организации в России неохотно раскрывают результаты ассессмента, поэтому в полной мере оценить эффективность мероприятия и выявить тенденции и закономерности не представляется возможным.Центр оценки, или ассессмент-центр - это метод, способный комплексно оценить трудовой коллектив, выявить потенциальные возможности специалистов, проверить соответствия требованиям должностных позиций. Данные центры помогают наиболее точно оценить компетенции сотрудников во время проведения деловых игр, тестов и интервью. Для оценки всего коллектива формируется ряд критериев: интеллектуальный, эмоциональный, критерий самооценки и критерий лидерства. Проведем контент-анализ понятия «ассессмент - центр». Результаты представлены в таблице 2.Таблица 2 – Определения понятия «Ассессмент - центр»ОпределениеАвторАссессмент центр – это программа, которая длится от пяти часов до трех дней и использует техники ранжированной оценки для определения либо соответствия кандидатов для конкретной работы, либо пригодности сотрудников для продвижения в компании, а также потребностей в их развитии.Чуланова О.Л. Ассессмент центр – специально организованная процедура оценки деловых качеств, навыков и знаний, чаще всего объединяемые понятием компетенция. Махотина-Гараева М.ААссессмент центр – это метод групповой оценки уровня развития навыков и качеств, необходимых сотрудникам для успешного выполнения соответствующей работы.Баскина Т.В.Ассессмент-центр - это метод, способный комплексно оценить трудовой коллектив, выявить потенциальные возможности специалистов, проверить соответствия требованиям должностных позицийСидоркина С.С.Ассессмент означает метод оценки компетенций, подразумевающий участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации.Самара Н.В.Таким образом, проанализировав определение разных авторов, можно отметить, что ассессмент представляет собой сложную процедуру, включающую в себя не только методы количественной и качественной оценки персонала, но и комплекс различных развивающих методик (деловые игры, тренинги, творческие задания и другие мероприятия), одновременно позволяющих проанализировать социально-психологические особенности личности и группы. Эти методы слабо подвергаются автоматизации и требуют непосредственного контактатестируемого с тренером-экспертом, а также – групповой работы в режиме реальной коммуникации.Поскольку эффективность предприятия определяется эффективностью работы персонала наибольшую значимость приобретают социально-психологические свойства и особенности личности, коллектива и атмосферы деятельности. Отсюда, при исследовании эффективности работы персонала и при подборе методов в программу ассессмента целесообразно усилить акцент на социально-психологических методиках. Причем, как оценочных, направленных на измерение эффективности, так и развивающих, направленных на ее повышение. Технологический режим и сама концепция проведения ассессмента, ее стратегия, остаются неизменными. Вместе с тем, особого внимания требует тот очевидный факт, что каждый раз при проведении ассессмента возникает своего рода уникальная ситуация, требующая учета многих специфических особенностей и факторов, имеющихся на каждом отдельном предприятии, в каждом отдельном коллективе, состоящим из достаточно большого количества индивидуальностей. В связи с этим возникает не только проблема подбора комплекса методов, решающих сложный круг задач ассессмента, но и оценки объективности самих оценочных и развивающих процедур. Здесь возникает три направления научно-практических задач: Формирование комплекса эталонных критериев оценки качества персонала в режиме ассессмента;Разработка системной модели и концепции ассессмента.Разработка критериев оценки результативности и эффективности процедур ассессмента. Также возникает ряд требований к диагностической программе, реализуемой в рамках мероприятий «ассессмент-центра»: они объективно должны включать в себя исследовательскую и доказательную часть. То есть, в полной мере осуществлять аналитико-синтетические функции по всемуспектру аналитических задач: добывание, сбор, обработка информации, интерпретация полученных данных, конструирование выводов и построение обоснования предлагаемых решений. Иными словами, программа должна обеспечивать процесс ассессмента на всех его этапах: тестирования, мониторинга и результирующего оценивания. Кроме того, диагностическая программа должна быть комплексной и иметь универсальный характер использования, то есть - реализовывать следующие возможности: – оценка качества персонала и эффективности его текущей деятельности;– проведения игротехнических и творческих способов коммуникации;– применения методов развития человеческих ресурсов;– включения обучающих процедур, проведения творческих экспериментов и пр.Использование технологии центра оценки позволяет современным Компаниям решить ряд ключевых бизнес – задач:- наиболее точно оценить уровень компетентности сотрудников;- выявить высокопонтенциальных и перспективных работников для дальнейшего развития и карьерного продвижения; - выполнить наиболее эффективный подбор персонала и произвести точную расстановку кадров внутри Компании;- сформировать кадровый резерв организации;- разработать индивидуальные планы развития сотрудников организации с учетом их сильных и слабых сторон.Ассессмент-центр разрабатывается для каждой конкретной компании в отдельности с учетом ее специфики и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. На этапе планирования центра оценки важно следовать определенным правилам, которые определены Российским стандартом центра оценки. Подготовка ассессмент-центра начинается с определения цели оценки и уровня сотрудников, которых планируется оценить. Далее проводится анализ профессиональной деятельности, разрабатывается профиль компетенций и выбираются инструменты оценки. После чего составляется план мероприятия, определяющий последовательность проведения центра оценки.Результатом разработки центра оценки является подготовка следующих методов и форм диагностики: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью.Рис. 5.