Стратегия международной диверсификации

В теоретической части была разработана следующая схема разработки стратегии диверсификации:
1. Обоснование необходимости проведения диверсификации.
2. Определение предпочтительных сфер проведения стратегии диверсификации.
3. Формирование возможных сценариев проведения диверсификации с последующим анализом рынков новых отраслей и их конкурентов.
4. Выбор способа проведения диверсификации.
5. Оценка выявленных возможностей с учетом обоснования социальной и экономической эффективности, анализа рисков, выявления стратегических соответствий и оценки стратегии.
6. Обсуждение результатов и принятие окончательного решения.
В аналитической части были раскрыты многие аспекты деятельности трех компаний по добыче полезных ископаемых посредством проведения стратегического анализа организации. В отрасл ...

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Основные подходы к проведению диверсификации 5
1.1 Диверсификация как экономическая категория 5
1.2 План-схема разработки стратегии диверсификации 7
Глава 2. Анализ стратегий предприятий по добыче полезных ископаемых 17
2.1 Стратегический анализ внешней среды 17
2.2 Компания ООО «Дорстройсинтез» 20
2.3 Компания ПАО «Северсталь 23
2.4 Компания ПАО «Мечел» 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
Список литературы 31

В современной рыночной среде, где происходит усиление конкуренции, для организации важно выбрать стратегию, которая позволит ей успешно функционировать. При этом важно учитывать изменяющиеся условия внешней среды, появление новых запросов потребителей, активное влияние информационных технологий, что, также обуславливает выбор стратегии организации.
Общей стратегии для всех организаций не существует, поэтому выбор стратегии для каждой конкретной организации надо проводить в соответствии с позицией, занимаемой ею на рынке, динамики и потенциала ее развития, особенностей производимой продукции, условий внешней среды, состояния экономики.
Актуальность темы работы обусловлена значимостью наличия конкурентоспособной стратегии для эффективной деятельности организации в современных условиях функци онирования рынка. На сегодняшний день, даже малая компания не обходится без стратегии, а возрастающая конкуренция и изменение потребительского спроса заставляют организации соответствовать условиям не только внутренней, но и внешней среды бизнеса. Неточный план разработки стратегии может привести к неэффективным результатам ее реализации, спаду показателей и утрачиванию конкурентных позиций.
Актуальность выбранной темы заключается в важности оценки целесообразности коренной перемены стратегии в условиях настоящего кризиса и прогнозируемого дальнейшего подъема экономики, а также принимая во внимание стратегии развития и прогнозы действий конкурентов.
Основной проблемой, прорабатываемой в данном проекте, является усиление конкурентной позиции компании относительно ведущих игроков рынка и увеличение масштабов ее деятельности.
Целью курсового проекта является доказательство того факта, что рассматриваемые организации используют стратегию международной диверсификации.
Для достижения заданной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Провести теоретический анализ разработки стратегии диверсификации;
2. Определить методологию исследования стратегий;
3. Доказать, что выбранные компании используют именно стратегию диверсификации.
Объектом анализа являются три компании по добыче полезных ископаемых. Предметом – процесс стратегического развития компаний.
Практическая значимость данной работы заключается в возможности применения полученных результатов и рекомендаций для совершенствования стратегической деятельности компании.

[13, c. 187]Также в отечественных источниках выделяют следующие причины для проведения диверсификации, менее значимые по сравнению с распределением риска и альтернативой развития [5]:Финансовые причины, например стремление достичь больших прибылей и увеличить рентабельность.Причины, связанные с синергией, например когда стоимость бизнес-портфеля, созданного за счет диверсификации, выше, чем суммарная стоимость его отдельных частей.Предпринимательские причины, например когда риски и возможности, предлагаемые диверсификацией, являются интересными и приемлемыми. Мотивы диверсификации можно объединить в следующие группы:Технико-технологические (неполное использование ресурсов, альтернативные варианты использования технологий; строительных материалов, деталей и конструкций; сохранение производственного потенциала и т.д.).Экономические (расширение доли рынка, ресурсосберегающая политика, экономия на масштабах деятельности и т.д.).Финансовые (финансовая стабильность, распределение рисков).Социальные (сохранение рабочих кадров, создание новых рабочих мест, инновационная политика менеджеров и т.д.).Стратегические (приспособление к конъюнктуре рынка, государственный заказ, страхование будущего строительной организации и т.д.)Определение предпочтительных сферОдним из ключевых моментов данного этапа является принятие решения, будет ли диверсификация широкой (во многих отраслях) или узкой (в небольшом числе отраслей) или. Второе важное решение касается того, в какие отрасли организация намерена проводить диверсификацию.Диверсификация может быть реализована в несвязанных между собой отраслях (конгломератная диверсификация), родственных отраслях (связанная диверсификация) или посредством комбинации вышеназванных подходов. Выбор пути зависит от характера стратегической цели. [13]На рисунке 2 представлены виды диверсификации.Разделяют связанную (родственную) и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. Связанная диверсификация подразумевает новую область деятельности организации, которая связана с существующими сферами бизнеса (например, в технологических процессах производства, маркетинге и сбыте продукции, материальном снабжении и т.д.). [4] Более наглядно виды связанной диверсификации представлены на рисунке 13 в Приложении 13 в виде прямой, обратной и горизонтальной интеграции на примере альтернатив выбора для производителя. Несвязанная диверсификация – новая область деятельности, которая не имеет очевидных связей с существующими отраслями бизнеса. [4] Связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. 200723517780Диверсификация00Диверсификация456057014160500998220141605002827020952500998220141605003691255294640Несвязанная 00Несвязанная 257175294640Связанная (родственная)00Связанная (родственная)4560570641350099822064135005259070219710003753485219710001824990219710003194052197100037534852197100031940521971000314134531115Концентрическая00Концентрическая456057031115Конгломератная00Конгломератная113855531115Горизонтальная00Горизонтальная-24130031115Вертикальная00Вертикальная21024852286000147320022860004876802286000-7048522860001888490156845Географическое расширение00Географическое расширение1207135156845Расширение номенклатуры00Расширение номенклатуры319405156845Прямая00Прямая-241300156845Обратная00ОбратнаяРис. 2. Виды диверсификации В российской экономике особое развитие получили развитие горизонтальная, вертикальная и концентрическая диверсификации. Горизонтальная диверсификация подразумевает начало производства большого числа товаров, близких по производственно-технологическим, снабженческим и сбытовым. То есть горизонтальная диверсификация представляет собой производство продуктов или оказание услуг на той же ступени производственной цепочки. Например, производитель пылесосов начинает производить вентиляторы. Данный новый вид продукта или услуги может быть выпущен под уже имеющимся брендом либо под новым брендом. [4]Вертикальная диверсификация возникает вследствие увеличения разнообразия товарной программы на основе дифференциации номенклатуры товаров и рынков сбыта производимой продукции. Таким образом, когда мы говорим о вертикальной диверсификации, мы имеем ввиду движение вверх или вниз по производственной цепочке (цепочке создания добавленной стоимости и др.). То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для нее комплектующие (назад по цепочке), например производитель телевизоров начинает сам производить и продавать ЖК-дисплеи, либо выходит на рынок продукции или услуг еще более высокой глубины переработки (вперед по цепочке), например производитель процессоров начинает производить компьютеры. [4] Концентрическая диверсификация основывается на развитии новых направлений деятельности и производстве новой продукции, основой для которой служат модернизированные технологии. Она используется в тех случаях, когда рыночные возможности истощены и перед организацией стоит задача по выходу на новые рынки и по использованию новых возможностей. Выбор оптимального количества возможностей проведения диверсификацииНа данном этапе вероятно составление сценариев (вариантов) развития диверсификации.Однако решение о направлениях диверсификации зависит от ряда факторов макро и микросреды организации и условий функционирования конкретного бизнеса. Выделяют общие критерии, которые необходимо учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации:Критерий привлекательности. Если отрасль, в которую организация намерена вступить подразумевает получение долгосрочной рентабельности, то в такую отрасль целесообразно осуществлять диверсификацию;Критерий «затраты на вхождение». Для получения фирмой достаточной величины нормы прибыли, затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком велики;Критерий дополнительных выгод. Новое конкурентное преимущество или совершенствование существующего будет являться дополнительной выгодой от нового вида деятельности.При выборе отрасли для вхождения необходимы удовлетворительные оценки по каждому их критериев, иначе вхождение в данную отрасль будет связано со значительным риском.Выбор способа проведения диверсификацииДиверсификация деятельности фирмы может производиться своими силами или с привлечением сторонних организаций (нередко путем захвата компаний). Рассмотрим распространенные способы проведения диверсификации:Создание «с нуля»Покупка действующей компанииСовместные предприятияСлияние и поглощениеАльянсы, аутсорсингВ самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.Адаптация. Данный метод характерен для компаний, персонал которых пропитан исследовательским духом и подразумевает, что все сотрудники и основное оборудование должно быть использовано так, чтобы в дальнейшем добиться большего разнообразия товаров и услуг.Экспансия (расширение). Увеличение количества оборудования ведет к повышению производительности труда и нередко подразумевает увеличение ассортимента продукции.Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки за наличные или за акции, (или комбинацию). Слияние. Объединение организаций приблизительно одинакового размера и рода деятельности.Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. При этом присоединившая организация будет продолжать функционировать как независимая структура.Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.Анализ и оценка выявленных возможностей проведения диверсификацииНа данном этапе мы имеем один или более вариантов диверсификации. Необходимо рассчитать параметры, значения которых дадут нам ясное представление о наиболее и наименее благоприятных перспективах развития. Одними из основных критериев будут риски, эффективность и расходы на управление. В связи со спецификой функционирования организации могут быть предложены дополнительные параметры сравнения (например компетенции, необходимые организации для их реализации).Обсуждение результатов проведения анализа и оценки с высшим руководством предприятия и утверждение окончательного решенияНа специализированных предприятиях источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточена информация. Одним из инструментов для принятия окончательного выбора высшим руководством является бенчмаркинг – анализ опыта мировых лидеров в данной отрасли или в экономике в целом. Принцип, лежащий в основе бенчмаркинга, достаточно прост: если стоит цель улучшить отдельный аспект деятельности организации или услугу, которую она предоставляет, необходимо найти, кто хорошо справляется с аналогичной деятельностью, и использовать их в качестве эталона для повышения своих собственных стандартов.После утверждения решения о виде и способе проведения диверсификации, необходимо учесть управление стратегическими изменениями.В ходе стратегических изменений в организации можно выделить изменение трех важных компонентов, которые являются последовательностью действий в процессе изменений:Изменение самой стратегии, что может быть связано с коренными изменениями в функционировании организации путем слияния или поглощения, путем проведения различных вариантов диверсификации, а также переориентацией деловых стратегий на создание новых конкурентных преимуществ;Изменение компетентности организации, что подразумевает различные организационные изменения, включая структуру, ресурсы и навыки, управленческий потенциал, системы;Изменение поведения персонала, включая распределение власти, сопротивление к изменениям, нормы группового поведения, систему ценностей.Последовательность этих действий существенно влияет на сопротивление изменениям. Если внедрение изменения идет в последовательности «стратегия – организационные изменения – изменение поведения», - сопротивление будет максимальным. При такой последовательности сопротивление будет значительным на протяжении всего цикла внедрения стратегии с учетом нарастания препятствий на этапах организационных и поведенческих изменений (комбинированное сопротивление «система+персонал») [13, c.302].Глава 2. Анализ стратегий предприятий по добыче полезных ископаемых2.1 Стратегический анализ внешней средыВлияние факторов внешней среды (макросреды) на добывающие компании проведем с помощью PEST-анализа, который представляет собой структурированный вид влияния политических, экономических, социальных и технических факторов на деятельность организации.Однако, учитывая специфику деятельности рассматриваемых организаций, необходимым будет учесть экологический фактор и его влияние. Одним из главных экологических факторов, способных повлиять на деятельность организаций является ухудшение экологической обстановки. Усиление данного фактора будет негативно сказываться на деятельности.Влияние факторов макросреды на организацию представлено в виде PEST-анализа в таблице 1.Таблица 1. Влияние факторов макросреды на организацию.Факторы средыВесОценкаВзвешенная оценкаПолитические =SUM(b11:b15) 12,8Изменение правил импорта0,3541,35Ухудшение политической обстановки0,2510,25Изменение законодательства0,431,2Экономические =SUM(b4:b9) 13Рост стоимости сырья0,330,9Зависимость от роста смежных отраслей0,3531,05Рост налогов и пошлин0,3531,05Социально-культурные =SUM(b17:b19) 12,15Влияние рекламы на выбор продукта0,4531,35Улучшение уровня жизни населения0,2520,5Изменение предпочтений потребления0,310,3Научно-технические =SUM(b21:b24) 12,3Совершенствование технологии производства0,330,9Появление инновационных материалов0,3520,7Разработка нового продукта0,3520,7Макросреда оказывает существенное влияние на развитие бизнеса организации, поэтому необходимо проводить идентификацию и анализ основных факторов макроокружения для предотвращения и снижения потерь от их негативного воздействия. Факторы внешней среды, оказывающие наиболее значимое влияние на компанию: политико-правовые, экономические, социально-культурные, технологические.Политические факторы:Для предприятия особо важен фактор стабильности в законодательстве РФ, а так же правил импорта и экспорта продукции. Государство оказывает влияние на развитие отрасли за счет регулирования таможенных пошлин на импортные материалы и технологическое оборудование, также необходимо осуществлять защитные меры в отношении отечественных производителей.Экономические факторы:Рост темпов инфляции, налогов и пошлин отрицательно влияют на эффективность реализации продукции, а также приводят к снижению выручки от продаж.Рост реальных располагаемых доходов населения позволяет рассчитывать косвенным образом на увеличение объемов продаж, хотя и скрадывается резким увеличением инфляции в конце.Увеличение объемов строительства способствует росту объемов производства продукции, необходимой для предприятий, строительной, энергетической, транспортной, машиностроительной, нефтехимической, целлюлозно-бумажной и других отраслей.Социальные факторы:Большое влияние на покупателей и на их выбор определенного продукта или брэнда оказывает реклама и СМИ, что приводит к усилению конкуренции и изменению объемов продаж организации. Также маркетинговые мероприятии и рекламные компании влияют на изменение потребительских предпочтений.Технологические факторы:Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.Своевременный мониторинг потребностей рынка в инновационных видах продукции позволяет одними из первых выпускать опытные, а затем и мелко серийные, партии продукции и тем самым занимать нишу в новых секторах рынка добычи полезных ископаемых.2.2 Компания ООО «Дорстройсинтез»Общество с ограниченной ответственностью "Дорстройсинтез" функционирует с мая 1998 года и осуществляет следующие виды деятельности:Добыча полезных ископаемых; Проектирование горных производств и осуществление деятельности по разработке проектной и технической документации карьеров по добыче строительных песков; Строительство горных производств (карьеров) и технологического поверхностного комплекса горнодобывающих предприятий; Производство маркшейдерских работ при разведке и разработке месторождений ископаемых; Строительство и ремонт дорог местного значения;Нерудные материалы от компании ООО "Дорстройсинтез" - это высокое качество и выгодные условия сотрудничества. Компания располагает достаточно большими производственными мощностями, для разработки месторождений полезных ископаемых открытым способом в объеме до 1 млн. куб. м в год. В штате предприятия имеем высоко квалифицированные и опытные кадры инженерно-технических работников и рабочих-механизаторов, имеющие 20-30 летний стаж работы в условиях крайнего севера по разработке золотоносных месторождений.1064895612267000173799513208000320484511303000172656514795500174625022479000Рис. 4. Логическая схема выбора стратегии диверсификацииСтратегический анализ показал, что ООО "Дорстройсинтез" обладает сильной конкурентной позицией на медленно растущем рынке. Опираясь на общую схему принятия решения о диверсификации, которая представлена на рисунке 4 можно сделать вывод о необходимости проведения стратегии диверсификации, что соответствует решению высшего руководства компании, т.к. в компании уже используется данная стратегия.Воспользуемся также оценкой факторов, которые доказывают использование стратегии диверсификации. К этим факторам относятся возможности развития текущего рынка, новые возможности повышения потребительской ценности товаров и услуг, возможность сокращения издержек, наличие ресурсов для диверсификации. В более наглядной форме характеристика вышеперечисленных факторов применительно к ООО "Дорстройсинтез" представлена в таблице 2.Таблица 2Характеристика условий проведения диверсификации для ООО "Дорстройсинтез"УсловиеХарактеристикаСужаются возможности развития текущего бизнесаВвиду специфичного характера реализуемого товара посредством предоставления услуг, а именно ограниченности ресурсов, необходимо задуматься о возможном расширении деятельности. Диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности реализуемых услуг компании или упрочения ее конкурентного положенияПо данным опросов на выявление потребительских предпочтений, клиенты заинтересованы в более широком спектре оказываемых услуг. Можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отраслиУправленческий потенциал организации поможет быстрее и успешнее войти в новые отрасли.