Структура и организация управления

Курсовая работа построена только на анализе теоретического материала. ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1. 1 Сущность организационного проектирования 5
1. 2 Принципы построения структур управления 8
1. 3 Виды организационных структур управления 12
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В РОССИИ 24
2. 1 Этапы построения организационных структур управления 24
2. 2 Специфика структуры и организации управления на современных российских предприятиях 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 40

Современное состояние экономики в России характеризуется острыми кризисными явлениями. Финансово-экономический кризис, начавшийся в 2014 году привел к ухудшению экономической обстановки в стране, он был вызван валютным кризисом, усугубившим структурный кризис экономики в целом. Валютный кризис, начавшийся в связи с понижением цен на нефть и экономическими санкциями западных стран, привел к тому, что большая часть отраслей экономики оказалась подвержена кризису, это в свою очередь привело к спаду производства.
В условиях кризиса важная составная часть комплекса мер по повышению эффективности работы предприятия – оптимизация организационных структур управления. Многие руководители задумались о выборе организационной структуры, наиболее подходящей антикризисным целям и задачам предприятия в условиях неопределенности внешней среды.
Исходя из этого, проблема поиска новых подходов, методик и алгоритмов, позволяющих оптимизировать организационную структуру, в наибольшей степени отвечающей потребностям предприятия, является особенно актуальной.
Цель исследования - выявить проблемные аспекты структуры и организации управления на современных предприятиях.
Исходя из поставленной цели необходимо решить задачи:
- определить сущность и принципы построения организационных структур;
- изучить функции структур управления;
- исследовать существующую классификацию организационных структур управления;
- провести анализ методики построения структур управления;
- проанализировать специфику структуры и организации управления в России.
Объект исследования – современное предприятие как объект управления.
Предмет исследования – организационная структура предприятия.
В зарубежной и российской литературе вопросы совершенствования структуры и организации управления рассматривались в многочисленных трудах ученых и исследователей. Среди них: Виханский О.С., Наумов А. И. , Гелбрейт Дж., Гонов А.А., Доблаев В.Л., Крылов Э.И., Курочкин А. , Максимцов М.М., Комаров М.А., Румянцев З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З., Минцберг Г., Радукин В.П., Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Петров А.Н. Мильнер Б.З., Фатхутдинов Р.А., Федорова Н.Н., Шеметов П.В.

- на верхнем уровне полномочий аккумулируются не только стратегические, но и оперативные задачи;
- недостаток четкости в распределении ответственности.
4. Линейно-штабные структуры похожи на предыдущий тип структур управления (рисунок 6).
  Рисунок 6 - Линейно-штабная структура управления. 
При линейном руководителе создаются штабные подразделения, не обладающие правом принятия решений. Основная задача штаба – оказать помощь линейным менеджерам в выполнении некоторых функций управления. Зачастую специалисты штабов наделены правом функционального руководства (например, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга и др.). 
5. Дивизиональные организационные структуры. В процессе роста корпораций, расширения номенклатуры выпускаемой продукции и сбытовых рынка функциональные структуры управления по причине разобщенности прав и ответственности по некоторым функциям теряют способности реагировать на изменения. Так, возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений затормаживается, коммуникационные линии удлиняются, что затрудняет осуществление функций контроля. Это приводит к формированию дивизиональной структуры, которая может рассматриваться, как обслуживающая определенный рынок и централизовано управляемая. Логика дивизиональной структуры в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемыми процессами распределения ресурсов и оценке результатов их.
Преимуществами дивизиональной структуры являются:
- такая структура создает благоприятные условия для роста фирмы;
- большая автономия и самостоятельность менеджера в принятии решений;
- возможность осуществлять тесную связь с клиентом;
- внутри компании улучшаются процессы координации;
- высокая адаптивность структуры под влиянием внешних воздействий.
Это определяет для организаций с дивизиональной структурой наличие конкурентных преимуществ.
Среди ее недостатков: рост иерархических ступеней, дублирование работ для различных подразделений, лишняя свобода отделений, потеря возможности осуществлять контроль, сложность в обмене информацией, слабость связей с головной организацией.
Дивизиональные структуры классифицируются по ряду признаков:
а) продуктовая, организованная по видам товаров (услуг) или группам покупателей (рисунок 7);
б) региональная, организованная по географическим регионам (рисунок 8);
в) смешанная, сочетающая принципы построения как продуктовой, так и территориальной (рисунок 9).
Рисунок 7- Продуктовая дивизиональная организационная структура
 
Продуктовая дивизиональная структура дает возможность расширить ассортимент, быстро реагировать на изменение конкурентных условий, технологии, спроса. При этом, ответственность за получение прибыли возлагается на руководителей подразделений.
Рисунок 8 - Региональная дивизиональная организационная структура
 
Достоинствами региональных дивизиональных структур является возможность сэкономить средства за счет локализации операции, возможность сократить транспортные расходы и издержки на содержание склада. Кроме того, близость в региональному рынку позволяет более четко изучить его требования и особенности.
Рисунок 9 - Смешанная дивизиональная организационная структура
6. Бригадная структура управления – одна из старейших форм организации, в наше время активно возрождающаяся. В основе данной - организация работ по рабочим группам, сама организационная структура - это совокупность связанных друг с другом иерархически малых групп (рисунок 10).
Рисунок 10 – Бригадная структура управления
Ключевые принципы такой структуры управления заключаются в автономной работе бригад, самостоятельном принятии решений внутри бригады и координации работ, отсутствии бюрократических связей и возможность привлечь специалистов из прочих подразделений.
Среди достоинств бригадной структуры отметим:
- реализуется концепция групповой формы (взаимозаменяемость, взаимопомощь, ориентация на запросы клиентов, личная ответственность, активное сотрудничество в решении проблемы);
- менеджмент опирается на достижение группового согласия и носит характер квалифицированной консультации;
- отдается предпочтение людям с универсальными навыками и знаниями;
- сочетается индивидуальная и коллективная ответственность за качество работы и итоговый результат, что понижает необходимость в строжайшем контроле;
- система оплаты труда направлена на стимулирование, определяя тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общим результатом;
- отход от принципа рациональной бюрократии (специалисты в составе бригад не нуждаются в дополнительных указаниях сверху).
Среди ее недостатков: горизонтальный характер координации работ взаимосвязанных бригад, а также наличие проблем при поиске необходимых специалистов, высокая степень ответственности за решения.
7. Проектная структура представляет собой временную организацию, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи. Проектное управление непрерывно требует обеспечения интеграционного руководства в условиях жестких ограничений по срокам, затратам, и качеству работ.
В одну команду собирают квалифицированных специалистов различных профессий для производства заданного качества работ в рамках финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Различаться проектные структуры могут по широте охвата проблем, масштабу и отраслям знаний и производства, по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями. Члены проектной команды подчинены как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Разновидностью являются матричные структуры (рисунок 11).
Рисунок 11 - Матричная структура управления
Достоинства матричной структуры сводятся к следующим:
- быстрое реагирование и адаптация к изменяющимся внешним условиям;
- отличная ориентация на проектные цели;
- наличие возможности снижения расходов на проектные работы и эффективное текущее управление;
- активная вовлеченность руководителей и специалистов в сферу творческой деятельности;
- возможность гибкого и оперативного маневрирования ресурсами при одновременном выполнении в одной компании нескольких проектов или программ;
- рост личной ответственности руководителя за проект;
- наличие возможности использования эффективных методов управления;
- снижение времени на выполнение проекта;
- эффективность количественного расходования средств в условиях, , когда используются дорогостоящие или редкие ресурсы.
При этом матричная структура имеет ряд недостатков: сложность и затруднительность в установлении ответственности, отрыв работников от своего подразделения, возможность конфликтов между руководителями проектов и функциональными менеджерами.
Таким образом, существует большое разнообразие структур управления, которые подходят различным организациям в силу специфики их деятельности, масштабу, номенклатуре выпускаемой продукции и организации производственного процесса.
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В РОССИИ
2. 1 Этапы построения организационных структур управления
Проектирование структуры управления связано с выполнением основных действий: созданием отделов и служб, определением сферы управления, распределением прав и обязанностей и основано на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация спроектирована для достижения поставленных целей.
Специфичность проблемы проектирования структуры управления в том, что она не может быть показана в виде набора задач формального выбора лучшего варианта структуры по однозначно сформулированному оптимальному критерию. Процесс организационного проектирования заключается в последовательном приближении к модели рационального управления, в котором методы проектирования выполняют вспомогательные роли при рассмотрении, оценке реализации более эффективного варианта организационного решения.
Существуют методы, взаимодополняющие друг друга:
1. Метод аналогий, состоящий в применении организационных форм и механизмов управления. К нему относится выработка типовых структур управления организацией и определение условий и границ их применения.
2. Экспертно-аналитический метод, состоящий в аналитическом обследовании и изучении организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и работников с целью определения специфических особенностей, проблем в работе управленческого аппарата, а также в выработке рационального решения по формированию и перестройке исходя из оценок из заключения экспертов эффективности организационной структуры, рациональности управления, а также анализ и обобщение передовых тенденций в области менеджмента.
Среди экспертных методов особое место занимает разработка табличных и графических описаний организационных процессов управления, которые отражают рекомендации по наилучшей их организации.
3. Метод структуризации целей, который предусматривает выработку системы целей организации с качественной формулировкой.
Чаще всего при его использовании выполняются следующие этапы:
- построение дерева целей - структурной основы для увязки различных видов деятельности исходя из конечного результата;
- экспертный анализ возможных вариантов предлагаемой организационной структуры с точки зрения достижения каждой из них целей, соблюдения правила однородности целей, определения руководящих отношений, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей их;
- метод организационного моделирования - разработка математических и иных отображений распределения ответственности и полномочий в организации, являясь основой построения, оценки и анализа разных вариантов структур управления. Есть несколько видов организационных моделей:
а) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые описывают организационные отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
б) графоаналитические модели организационных структур, которые представляют собой матричные, сетевые и иные графические отображения распределения функций и полномочий ответственности. Они дают возможность проанализировать их характер, направленность, причины возникновения, оценить разные группы взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения ответственности между разными управленческими уровнями и т.д.
в) натурные модели организационных процессов, которые заключаются в оценке их функционирования в разнообразных условиях.
г) математико-статистические модели зависимости между исходными факторами параметров организационных структур. Они основаны на сборе, анализе и обработке эмпирических данных об организациях, функционирующих в схожих условиях.
Проектирование организационной структуры управления должно быть основано на совместном применении описанных выше методов.
Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. Подразделения структуры управления могут быть сформированы в соответствии:
• с видами выполняемых функций;
• с характером производимых продукции и услуг;
• с видами производственных процессов;
• с территориальным признакам;
• с характеристикой потребителей;
• с типами реализуемых проектов.
Формирование подразделений по видам функций - наиболее широко распространенная форма группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции имеет место в организациях, выпускающих несколько различных видов продукции. Создание подразделений по видам процесса может осуществляться в тех случаях, когда это дает возможность максимально эффективно использовать оборудование и квалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения могут образовываться в организациях, которые занимают обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда происходит работа с группами клиентов, разделенных по признакам (пол, возраст, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в случаях, когда сформированы специализированные бригады.
Отметим, что разработка организационной структуры - это прерогатива ее высшего руководства и один из этапов стратегического планирования. В большем числе случаев решение о корректировке структур принимается высшими руководителями организации как часть их должностных обязанностей. Значительные по масштабу предприятия не осуществляются до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка их структуры или разработка другого проекта.
Причинами корректировки организационной структуры может стать:
• перегрузка высшего руководства предприятия. Если же меры по изменению процедур и методов управления не позволят уменьшить нагрузку, и не приведут к продолжительному облегчению, то весьма действенным средством решения данной задачи станет перераспределение прав и функций, уточнения и корректировки в формах организации;
• отсутствие перспективной ориентации. Развитие предприятия в будущем требует со стороны высших руководителей всё возрастающего внимания стратегическим целям. При этом многие руководители до сих пор продолжают уделять оперативным вопросам основное время. Что в будущем приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключена в том, чтобы предприятие сделать способным разработать и реализовать стратегическую программу;
• разногласия по организационным моментам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре определяет внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение цели, допускает несправедливость в распределении власти и т.п. ;
• рост масштабов деятельности. В условиях стабильности производственных процессов и сбыта при продолжительном увеличении размеров предприятия появляется необходимость к росту масштабов. К небольшим изменениям в структуре можно приспособиться, однако если основная структура остаётся неизменной, то функционирование предприятия от этого ухудшается;
• увеличение разнообразия. Расширение ассортимента выпускаемой продукции, выход на разнообразные рынки и дополнительное освоение новых производственных процессов вносят в организацию новые моменты, вплоть до структурных изменений;
• объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий вносит обязательно определенные изменения в организационную структуру;
• изменение технологии управления. Научные достижения в области менеджмента начинают оказывать всё растущее влияние на организационные процессы (прогрессивные методы информационной обработки). Появляются новые должности, меняется процесс принятия решений;
• влияние технологии производственных процессов. Развитие отраслевых исследований, повсеместное появление научных учреждений, распространение проектного управления, растущая популярность матричных организаций - это свидетельствует о распространении влияния на организации точных наук;
• внешняя экономическая обстановка. Большая часть предприятий функционирует в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Ряд изменений совершается резко, из-за чего внезапно становится неудовлетворительным нормальное функционирование предприятия.
Исходя из классической теории организации, с выводами по данному вопросу которой большинство менеджеров согласно, формирование структуры управления осуществляется сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры похожа с последовательностью процесса планирования. Сначала осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем ставят конкретные задачи - подобно тому, как сначала в планировании формулируются общие задачи, - а затем составляют конкретные правила.
При формировании организационной структуры следующая последовательность действий:
1. Производится деление по горизонтали на широкие блоки, которые соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение о том, какие виды деятельности возложить на линейные подразделения, а какие – штабные.
2. Устанавливается соотношение полномочий разных должностей. Руководство при этом устанавливает цель команд, и по необходимости, производит деление в дальнейшем на мелкие организационные подразделения для более эффективного использования специализации и избежать перегрузки руководителя.
3. Определяются должностные обязанности как совокупность задач, функций и поручение выполнения их конкретным должностным лицам. В организациях, которые в значительной степени связаны с технологией, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые за их удовлетворительное выполнение и несут ответственность.
Необходимо понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура не является застывшей формой. Так как организационные структуры основаны на планах, то существенное изменение в планах может потребовать соответствующего изменения и в структуре. К процессу изменения организационной структуры в действующих организациях следует относиться как к реорганизации, поскольку данный процесс, как и все функции организации, является бесконечным. Сейчас успешно функционирующие организации оценивают степень адекватности своих организационных структур регулярно и изменяют их так, как требуют того внешние условия. В свою очередь требования внешней среды определяются в ходе контроля и планирования.
Классический и поведенческий подходы к формированию структуры управления предполагают осуществление такой схемы работ:
• определение целей и установление на основании них спецификации работ, которая подлежит выполнению;
• установление состава, количества и характеристик каждой функции по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия;
• разработка норматива численности персонала для каждой из функций управления, расчет необходимой численности работников, и их состава по специальности;
• установление комплекса функций управления и определение количества и состава структурных подразделений;
• выявление уровня централизации и децентрализации выполнения управленческих функций;
• формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкции и положений;
• установление взаимоотношений между персоналом, для того, чтобы каждый из них знал свое место в производственном процессе;
• непосредственно организация труда на рабочих местах в каждом из производственных подразделений.
Потребность в координации деятельности разных подразделений организации требует создания различных уровней подчинения - высшего, среднего и низшего.
В зависимости от количества уровней управления структура управления может быть вертикальной, когда число управленческих уровней большое, и горизонтальной, если уровней управления немногочисленны. Каждый из уровней управления также характеризуется количеством подчиненных. Итак, при проектировании организационной структуры управления важно определить:
• сколько каждый руководитель должен иметь подчиненных;
• какой должна быть структура управления - вертикальной или горизонтальной.
Неэффективность организационной структуры приводят к ряду негативных факторов в компании:
1. Отсутствие между отделами налаженных связей.
2. Отсутствие четкости в иерархии.
3. Отсутствие проработанной системы должностных прав и обязанностей персонала.
4. Волокита при принятии и реализации деловых решений.
5. Несовершенство коммуникационных связей между руководством и сотрудниками.
6. Случаи выражения неудовлетворенности политикой фирмы.
7. Недовольство сотрудников системой карьерного роста и т.д.
Эффективность устройства организационной структуры не может быть оцениваться каким-либо одним показателем. С одной стороны, следует учитывать здесь, насколько структура обеспечивает достижения фирмой результата, соответствующего поставленной перед ней производственно-хозяйственной цели, а с другой – насколько адекватны внутреннее построение и процессы функционирования объективным требованиям к их организации, содержанию и свойствам.