Совершенствование системы персонала

Подводя итог всему выше рассмотренному, можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность является довольно успешной, в тоже время полученное повышение чистой прибыли предприятия заставляет задуматься, достаточно ли эффективно используется собственный капитал и привлекается ли в достаточном количестве заемные источники.
В качестве мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО «АвтоКифа»:
Мероприятие 1. В целях совершенствования учета труда и заработной платы в ООО «АвтоКифа» предлагаем внедрение простой, понятной программы для ведения зарплаты, кадрового, табельного и персонифицированного учета на предприятии со всеми необходимыми возможностями и с автоматическим формированием первичных и отчетных документов.
Мероприятие 2. Совершенствование организ ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 5
1.1. Сущность управления персоналом в организациях 5
1.2. Принципы управления персоналом в организациях 7
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОКИФА» 9
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «АвтоКифа» 9
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности………………….9 2.3 Анализ и оценка системы управления персоналом предприятия ООО «АвтоКифа» 14
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АВТОКИФА» 23
3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом на предприятии ООО «АвтоКифа» 23
3.2. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 34



 

Актуальность курсовой работы. В последнее время значительное внимание уделяется управлению персоналом реалиях отечественной экономики, однако и сегодня не сформирован общий подход к пониманию сущности и природы такого общественного феномена как управление персоналом с точки зрения системного подхода. При этом одни исследователи акцентируют свое внимание на организационной природе управления, а другие за основу своих суждений берут содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.
Управление персоналом имеет важное значение для всех компаний, так как без людей нет и компании. Без нужных кадров ни одна организация не способна достичь своих целей. Руководители процветающих компаний считают, что главный потенциал фирм заключен в персонале. Какие бы ни были замечательные иде и, новейшие технологии, хорошие внешние условия, без подготовленного персонала невозможно добиться высокой эффективности работы. Вложения в персонал и кадровую работу являются долгосрочным фактором конкурентоспособности фирмы. Человеческие ресурсы являются важнейшим элементом процесса производства на предприятии. Капитал, финансовые средства для осуществления новых инвестиций при создании новой компании можно приобрести на рынке капиталов, тогда как компетентных сотрудников найти гораздо сложнее.
Персонал компании в современных условиях - это тот базис, на котором только и возможно добиться успеха. Наличие материальных успехов еще не является гарантией, а лишь предпосылкой успешности. Надежным фундаментом его является его персонал, специалисты организации. Особой категорией является административно-управленческий персонал, который, помимо остальных функций управляет деятельностью остальных сотрудников.
Особую актуальность выбранной темы работы формирует недостаточный уровень стратегии управления человеческими ресурсами на предприятиях в России, так как они имеют более низкий, по сравнению с зарубежными организациями организационный статус, а также являются недостаточно сильными в профессиональном отношении.
Цель курсовой работы исследовать основные принципы управления персоналом в организациях малого бизнеса (на примере ООО «АвтоКифа»).
В соответствии с поставленной целью, предметом и объектом исследования были определены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом в организациях малого бизнеса.
2. Провести анализ управления персоналом предприятия ООО «АвтоКифа».
3. Разработать совершенствование системы управления персоналом на предприятии ООО «АвтоКифа».
Объект исследования ООО «АвтоКифа». Предмет исследования система управления персоналом в ООО «АвтоКифа».
Информационной базой исследования выступают законодательные и нормативные акты Российской Федерации по вопросам финансов предприятия, монографии и публикации в общероссийских периодических изданиях, материалы бухгалтерской отчётности и различные методические источники: бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах за 2012– 2014 года ООО «АвтоКифа».
 

В 2014 году З I = (1397 / 12) / 24 = 4,85 тыс. руб.В 2015 году З I = (1397 / 12) / 26 = 4,47 тыс. руб.Таким образом, среднемесячная заработная плата одного работника фирмы уменьшилась в 2015 году на 0,38 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом.Проведём также анализ производительности труда персонала фирмы.В таблице 6 представлены данные для определения производительности труда.Таблица 6Динамика производительности труда персонала ООО «АВТОКИФА»Показатели2014 год2015 годИзменения (2011 – 2012 гг.)Выручка от продажи услуг, тыс. руб.36663796130Количество рабочих дней за год, дни2482491Рассчитаем производительность труда по формуле: где Q – стоимостная величина объёма продукции;Т – общие затраты рабочего времени (количество рабочих дней).Итак, в 2014 году П тр = 3666/ 248 = 14,78 тыс. руб. в деньВ 2015 году П тр = 3796 / 249 = 15,24 тыс. руб. в деньТаким образом, мы видим, что в 2015 году производительность труда персонала фирмы увеличилась по сравнению с 2014 годом на 0,46 тыс. руб. в день.Определим объём продаж на одного работника по формуле лжение таблицы .2структуры персонала фирмы и оценку потребности фирмы в кадрах.дов, чистая прибыль фирмы в 2006 году может :где Q – стоимостная величина объёма продукции;СС ч – среднесписочная численность персонала.В 2014 году В = 3666/ 24= 152,75 тыс. руб./чел.В 2015 году В = 3796 / 26 = 146 тыс. руб./чел.Таким образом, выработка одного работающего фирмы уменьшилась в 2015 году на 6,75 тыс. руб./чел в результате увеличения выручки от продажи продукции и увеличения численности персонала.Итак, в 2015 году увеличилась численность персонала фирмы, фонд заработной платы остался на том же уровне, среднемесячная заработная плата одного работника понизилась, производительность труда не сокращалась. Выработка одного работающего не увеличилась.2.3Анализ и оценка системы управления персоналом предприятия ООО «АвтоКифа»Основным принципом кадровой политики является реализация корпоративных задач Общества через действующую систему управления персоналом, которая предусматривает: разумное сочетание процессов обновления и сохранения персонала, поддержание оптимального численного и качественного состава работников, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по бесперебойному энергоснабжению предприятий и бытовых потребителей. Работа с персоналом является одним из сложных видов деятельности. Она направлена на решение многих организационно-управленческих, социально-экономических, технологических, правовых и других задач.Цель кадровой политики ООО «АвтоКифа» - обеспечение оптимальной занятости (количественной и качественной) при максимальном использовании потенциала работников посредством создания условий для удовлетворения потребности в самореализации. Кадровая политика ООО «АвтоКифа» направлена на достижение следующих целей:удержание квалифицированных специалистов и привлечение работников дефицитных для специальностей;развитие кадрового потенциала ООО «АвтоКифа» за счет обеспечения сбалансированности персонала Общества по возрастным группам, поддержания высокопрофессиональных и активно действующих производственных коллективов, создания условий и гарантий для реализации каждым работником своих способностей, знаний, навыков и умений, обеспечения профессионального и служебного роста персонала;мотивацию работников на достижение конкретных результатов;формирование и укрепление корпоративного духа;создание экономической стабильности работников;создание благоприятных социальных условий для работников.Высокая квалификация сотрудников предприятия – это залог успеха предприятия энергетической отрасли. Сохранение конкурентных преимуществ предприятия в условиях быстроменяющегося рынка неразрывно связано с развитием потенциала сотрудников предприятия энергетической отрасли. Компания ООО «АвтоКифа» заинтересована в повышении квалификации сотрудников. Свой интерес компания подтверждает гибкой системой компенсации обучения и ждет от сотрудников максимальной отдачи. Осуществление практических мероприятий по реализации данной политики возлагается на отдел персонала.Правила обучения персонала:Каждый сотрудник, заинтересованный в развитии, профессиональном и карьерном росте, имеет право направить согласованную с непосредственным руководителем заявку на обучение в отдел персонала специалисту по подбору и развитию для рассмотрения этой заявки.В конце календарного года начальник отдела по персоналу разрабатывает план по обучению сотрудников на следующий год. План по обучению составляется на основе целей, поставленных руководителями предприятия перед отделами, на основе поступивших заявок от сотрудников и информации о запрошенных учебных мероприятиях от руководителей отделов.Начальник отдела по персоналу согласовывает план по обучению сотрудников на следующий год с руководителями отделов и советом директоров и информирует сотрудников о плане обучения.План может корректироваться в течение года, но не чаще, чем один раз в квартал.Внеплановое обучение решается в индивидуальном порядке.Если после проведения предоплаты обучения, сотрудник отказывается от прохождения обучения, то затраченная сумма удерживается из заработной платы сотрудника.Если оплата обучения превышает сумму 200 у.е., то сотрудник заключает с компанией ученический договор (гл.32 Трудового кодекса РФ), определяющей взаимодействие предприятия и сотрудника во время прохождения обучения и после прохождения обучения.Компания предусмотрела компенсации сотрудникам, связанные с обучением:рассматривает просьбы о кредитах на обучение;компенсирует рабочее время в дни занятий;предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск на период сессии и подготовки к защите диплома по программам переподготовки;оплачивает литературу, необходимую для эффективного обучения. Средства на закупку литературы планируются в бюджетах отделов предприятия энергетической отрасли. Список литературы должен быть согласован с руководителем отдела;компенсирует от 50 % до 100 % от стоимости обучения, связанного с повышением квалификации, процент компенсации указывается в плане обучения;компенсирует часть стоимости программы переподготовки; процент компенсации определяется в индивидуальном порядке – в зависимости от планов предприятия на развитие.В целом, система обучения персонала в ООО «АвтоКифа» выглядит довольно положительно, но если вдаваться в подробности и детали оформления всего процесса, связанного с обучением, понимаешь, что быстрее и эффективнее будет выучиться самостоятельно, хотя компенсационный пакет выглядит довольно внушительно.Оценка результативности программы адаптации предприятия ООО «АвтоКифа» включает в себя следующие элементы:- оценка планирования (насколько полно удалось предсказать ход выполнения программы);- оценка результативности программы (в какой степени достигнуты цели программы);- оценка соблюдения плана реализации программы (были ли выполнены все запланированные мероприятия и осуществлялись ли какие-либо дополнительные мероприятия);- оценка эффективности реализации программы (каковы затраты на достижение запланированных результатов);- оценка соблюдения процедур при реализации программы (соблюдались ли процедуры, регламентирующие расходование средств).По результатам оценки реализации программной деятельности:- формулируются выводы о том, насколько хорошо реализуется программа в целом (насколько близок уровень интегральной оценки программы к максимальному значению);- выявляются негативные тенденции хода реализации программы, их причины (исходя из анализа уровня составляющих оценок – выполнения плана, достижения цели, эффективности, иных более детальных показателей);- вырабатываются рекомендации по улучшению планирования, реализации и контроля за осуществлением программной деятельности.С целью оценки результативности предприятия ООО «АвтоКифа» была проведена диагностика программы адаптации персонала. Для диагностики были использованы различные методы сбора эмпирических данных: анкетирование; интервьюирование (собеседование); экспресс-опрос; социологический опрос; наблюдение; тестирование; экспертная оценка.Из всех представленных методов универсальными являются анкетирование и интервьюирование, следовательно, эмпирическим материалом диагностического исследования явились анкеты, интервью, а также фокусированные групповые интервью. В ходе анкетирования была получена информация об отношении персонала к программе адаптации, об ожиданиях новых сотрудников от действующей программы адаптации, степени информированности персонала о системе адаптации в Воронежском филиале Предприятия энергетической отрасли.Главная цель стратегии управления персоналом ООО «АвтоКифа» - реализация стратегических целей и задач Общества через действующую систему управления персоналом, ориентированную на сближение интересов работников с интересами Общества в целом.Приоритетные задачи стратегии управления персоналом: создание и внедрение системы управления персоналом (в том числе подбора и отбора, обучения и развития, мотивации, оценки персонала, информационного и юридического сопровождения), направленной на достижение целей ООО «АвтоКифа»:Система мотивации в ООО «АвтоКифа» состоит из двух подсистем: подсистема материальной мотивации (оплата труда) и подсистема нематериальной мотивации.Политика Компании в сфере оплаты труда направлена на обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, в целях привлечения и закрепления квалифицированных кадров, в которых Компания особо заинтересована. Вместе с тем организация оплаты труда в Компании регламентируется Отраслевым тарифным соглашением и «Рекомендациями о едином порядке оплаты труда по тарифным ставкам (должностным окладам) работников». Кроме того, возможности Компании по выплате заработной платы зависят от результатов деятельности и финансового положения Компании. В связи с вышесказанным оплата труда работников Компании, их материальное стимулирование ставятся в прямую зависимость от результатов труда, показателя роста потребительских цен в Российской Федерации, а также состояния регионального рынка труда. Оплата труда осуществляется своевременно. Оплата труда сотрудников ООО «АвтоКифа» начисляется в соответствии с Принципами оплату труда, принятыми на предприятии.В соответствии с данными принципами заработная плата сотрудников состоит из двух частей – базовой части и переменной части, зависящей от результатов труда каждого сотрудника (см. рис. 2.).Рисунок 2 - Структура заработной платы персонала ООО «АвтоКифа»Базовая часть заработной платы рассчитывается следующим образом:Оклад, согласно штатного расписания * коэффициент, равный соотношению стоимостей региональных потребительских корзин * процент, зависящий от срока работы на ООО «АвтоКифа».Структура начисления переменной части заработной платы представлена на рис. 3. Критериями оценки может являться только выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей, а их удельным содержанием – влияние конкретных пунктов должностных обязанностей на достижение конечной цели деятельности – достижение заданного объема продаж и получение прибыли от этой деятельности.Рисунок 3 - Структура переменной части заработной платы персонала ООО «АвтоКифа»В целях мотивации ключевого персонала ООО «АвтоКифа» проводятся следующие мероприятия: реализация программы развития, обеспечивающей возможность персоналу обучаться, повышать свой профессиональный уровень. формирование и поддержка благоприятного психологического климата, формирование корпоративной культуры, реализация социальных программСреди основных моральных стимулов на предприятии используются:Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники ООО «АвтоКифа» отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации. Также они представляются лично руководителю ООО «АвтоКифа». Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников на специальном информационном стенде ООО «АвтоКифа», награждение особо отличившихся людей грамотами и ценными подарками на Общем Годовом собрании сотрудников предприятия.К моральным стимулам, применяемым руководством ООО «АвтоКифа» также относятся похвала и критика. Эти инструменты постоянно используются руководителями предприятия в их деятельности.Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.Именно поэтому каждый руководитель подразделения ООО «АвтоКифа» несет персональную ответственность за морально-психологический климат, который складывается в подчиненном ему коллективе.В целом, можно отметить, что различные виды моральной мотивации на ООО «АвтоКифа» существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы моральной мотивации.ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АВТОКИФА»3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом на предприятии ООО «АвтоКифа»На сегодняшний день персонал – это центральное звено и залог успешности любого предприятия. Суть стратегического управления персоналом для ООО «АвтоКифа» – это решение задач кадровой политики в практической деятельности. Сюда относят такие технологии и процедуры:планирование, подбор и подготовка,расстановка, переподготовка, оценка и воспитаниерациональное использование кадров. Стратегическое управление персоналом ООО «АвтоКифа» должна включать решение проблем персонала в социальном управлении и условно их подразделять на большие группы.Первая группа включает анализ категорий сотрудников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования кадров, определение и создание источников удовлетворения кадровой потребности [14, c.87]. Вторая группа состоит из вопросов подбора, подготовки, расстановки, и повышения квалификации кадров ООО «АвтоКифа» на рынке.Третья группа – это вопросы организации и оценки труда, создания стабильного коллектива, укрепления дисциплины в ООО «АвтоКифа».Изучая проблемы управления кадровой работы, ООО «АвтоКифа» на рынке необходимо учитывать фирменный, отраслевой и региональный аспект использования кадрового потенциала. На современном этапе управление персоналом ООО «АвтоКифа» необходимо нацеливать на управление профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного окружения. По этой причине растет значение гуманистических, этических и психологических проблем, которые активизируют профессиональную деятельность человека. Данный подход к работе с кадрами в ООО «АвтоКифа» будет способствовать изменению процесса управления персоналом, а следственно, организационной структуры кадрового отдела. При этом данная реорганизация нацелена решить комплекс проблем, которые связаны с результативным использованием человеческого фактора.ООО «АвтоКифа»рекомендуется эффективное использование человеческого фактора в стратегическом развитии, которое лежит в основании работы с кадрами, реализуется через три ключевые направления:Создание соответствующих условий для гармоничного развития способностей человека в его профессиональной деятельности;Обеспечение роста производительности труда за путем развития специальных способностей и усовершенствования профессионального опыта, чего можно достичь через высокую профессиональную подготовку и общую культуру сотрудников;Систематическое и регулярное обновление и пополнение профессиональных умений и навыков всех категорий сотрудников ООО «АВТОКИФА», а также планирование и претворение в жизнь постоянного квалификационного роста кадров.Содержание управление персоналом ООО «АвтоКифа» и организация кадровой работы не будет оставаться постоянными – они подчинены целям и задачам, встающим перед всей компанией. Но в то же время в работе с кадрами оставляются главные черты и идеи, носящие стабильный и продолжительный характер. Они и должны составлять главные принципы организации стратегического управления персоналом ООО «АвтоКифа», лежащие в основе процессов планирования, подготовки, подбора, расстановки кадров. Данные принципы являются отражением социально-экономического развития общества, результатом исторического опыта работы с людьми. На основании проведенных теоретических и эмпирических исследований, приступим к разработке проекта по совершенствованию процессов мотивации и стимулирования в ООО «АвтоКифа». Целью проекта является совершенствование процессов мотивации и стимулирования ООО «АвтоКифа».В качестве общих положений методики мотивации труда рекомендуется следующее: новая мотивация труда должна нацеливать работников на достижение общих целей организации через повышение групповой сплочённости; в качестве экономических показателей следует брать основные рыночные критерии: объём реализованной продукции, прибыль, издержки, производительность труда; в основу системы оплаты труда на базе экономических показателей должна быть положена бестарифная система оплаты труда; предлагаемая система мотивации должна учитывать не только коллективные интересы (престиж предприятия, повышение конкурентоспособности продукции, решение социальных проблем), но и общественные интересы (реализация качественной, эффективной продукции).Исходя из полученных данных, предлагается следующая структура проекта для ООО «АВТОКИФА»:1-й этап: Разработка локально-нормативных актов по предлагаемым мероприятиям оптимизации процессов мотивации;2-й этап: Согласование и утверждение локально-нормативных актов, разработка плана внедрения инноваций;3-й этап: Внедрение новых процессов мотивации персонала;4-й этап: Анализ и корректировка полученной системы мотивации персонала.3.2. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятийНа старте проведения работ по совершенствованию системы мотивации персонала, принято решение использовать имеющиеся данные для проведения самых простых расчетов. Важно начать считать уже на стадии разработки. Работы по мероприятию «А» должны приносить от 10 до 20% экономии в год, считая от всех расходов на содержание компании, за вычетом прямых расходов на реализацию, капитальных вложений и налоговых выплат. Фактически, расчет ведется от затрат на себестоимость произведенной продукции. В 2012 году эти затраты составили 13888,6 тыс. руб. Следовательно, надо стремиться за счет данного типа управленческой работы получать до 2777720 руб. в год (13888,6/100х20=2777720), дополнительно, за счет снижения затрат на себестоимость.Б. Разработка локально-нормативных актов по оптимизации процессов мотивации.Поскольку система изменений процессов мотивации только запущена и данных о результатах нет, можно говорить только о прогнозируемых темпах роста объемов продаж – 9-11% в год. Это и есть минимальная цена по данному направлению. Согласно показателям 2012-го года, чистый доход (выручка) от реализации готовой продукции составил 16357,0 тыс. руб. Считая эффективность проводимых работ по созданию системы мотивации в 10% в год, получаем 1636 тыс. руб. прироста в год.В. Формирование, на основе разрабатываемой системы мотивации, «прозрачной» для работников схемы оплаты труда. Это мероприятие является частью мероприятия «Б».