Разрешение межличностных конфликтов сотрудников коммерческой компании как задача службы управления персоналом.

Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие результаты исследования:
1. Цель HR-менеджмента ООО «Горячий сезон» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала ООО «Горячий сезон» в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по строительно-монтажным работам в городе.
2. Анализ управления конфликтами в ООО «Горячий сезон» показал, что на предприятии возникали конфликты между руководством и сотрудниками. Более 43 % опрошенных имели конфликт с руководящим составом по поводу распределения средств премирования. Низкую эффективность и непонятность приказов, распоряжений и указаний отметили 13 %. Так ...

Введение. ………………………………………………………. 4
Раздел 1 Теоретические основы диагностики и управления межличностными конфликтами в организации....................
6
1.1. Сущность конфликта, типы и особенности его проявления е. ..... 6
1.2. Управление конфликтами в организации. .....…………………… 8
Раздел 2 Анализ управления конфликтами службой управления персоналом ООО «Горячий сезон». ......................................
12
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Горячий сезон». ……………………..…….........................
12
2.2. Анализ причин конфликтных ситуаций и способы их разрешения на предприятии.................................................................
14
Раздел 3 Рекомендации по повышению эффективности предупреждения службой управления персоналом конфликтных ситуаций в ООО «Горячий сезон». …………

20
3.1.

3.2.


Предложения по улучшению диагностики и управления конфликтами на предприятии. ......................................................
Экономическая и социальная эффективность предложенных мероприятий. ................................................................................
Заключение....................................................................................
Список использованных источников.........................................
Приложения....................................................................................
20

24
28
30
32

Актуальность темы исследования. Человек, насколько бы бесконфликтным он ни был, не в состоянии избежать разногласий с окружающими. Разногласия и конфликты возникают потому, что мы люди разные. У нас есть различные задачи, работаем в различных группах и отделах, имеем разные интересы, образование, опыт, язык, возраст и так далее. Различия не должны привести к конфликту, но они возникают, потому что мы по-разному воспринимаем ситуацию, в которой мы оказываемся. Конфликт дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда ими начинают управлять эмоции, а не разум. Если конфликт на рабочем месте идет бесконтрольно, производительность работников страдает.
Поэтому очень важным моментом в деятельности организации является умение предотвращать и управлять конфликтными ситуациями, сглаживать и х последствия, разрешать споры, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию, что позволить создать благоприятную рабочую атмосферу в коллективе.
Объектом исследования является ООО «Горячий сезон».Представителей компании в Нижнватровске выступает ООО «Рос-Тур» ( ул. Чапаева, 27, Нижневартовск, Ханты-Мансийский автономный округ) которая действует в городе под брендом«Горячий сезон»
Предмет исследования – система диагностики и управления конфликтами.
Целью данной работы является проведение исследования системы управления конфликтами в организации и выявление путей ее совершенствования.
Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:
- исследовать сущность конфликта и особенности его проявления;
- определить методы урегулирования конфликтов;
- рассмотреть варианты диагностики конфликта;
- дать организационно-экономическую характеристику организации;
- проанализировать диагностику и систему правления конфликтами в организации;
- наметить пути совершенствования системы управления конфликтами в организации.
Теоретико-методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых в области управления трудовыми конфликтами.
Исследованию проблем диагностики и управления конфликтами в трудовых коллективах посвящены работы таких авторов, как Галенко В.П., Кибанов А.Я., Кляхин В.Н., Зеленков М.Ю., Егидес А.П., Волков Б.С., Анцупов А.Я., Карташов Я.П., Ратникова В.П. и некоторых других, где исследованы типы и причины конфликтов в организациях, процесс их развертывания, структурные и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций в трудовых коллективах.
Используемые методы научного исследования.В процессе исследования были использованы общенаучные методы познания, прежде всего, диалектический и системный подходы, предопределяющие исследование явлений в их постоянном развитии и взаимосвязи, а также методы логического, ситуационного анализа, наблюдения, анкетирования и психологические тесты, которые применялись на разных этапах проведения исследования и в различной комбинации.
Эмпирическую базу исследования составили нормативно-правовые акты, материалы, полученные автором в организации, в том числе в результате анкетирования работников, материалы периодических специализированных научных изданий, конференций, ресурсы сети Интернет.
 

д.; комплексное сопровождение участников и гостей.Компания «Горячий сезон» функционирует в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью. Организационная структура туристской фирмы представляет собой линейно – функциональную систему управления. Структура представлена с помощью иерархического графа на рис. 2.1 (Приложение А). Общее количество сотрудников компании составляет 80 человек (в челном по сети), что является достаточным для данного этапа деятельности компании «Горячий сезон» на рынке. Существующая организационная структура характеризуется следующими нормами управляемости: высший менеджмент – 6 (шесть) подчиненных; средний менеджмент – 3-8 (три-восемь) подчиненных.Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Горячий сезон», составленныена основе бухгалтерской отчетности за 2013-2015 гг. представлены в таблице 2.1. Из нее видно, что выручка от реализации продукции, работ и услуг предприятия увеличилась, по сравнению с 2013 г., и составила в 2015 г. 65235 тыс. р. Снижение выручки в 2014 г. по сравнению с 2013 г. связано с сокращением объемов продаж вследствие финансово – экономического кризиса. Полная себестоимость продукции характеризовалась тенденцией к росту. В 2013 г. темп снижения себестоимости опережал темп снижения выручки, в 2015 г. наблюдались противоположные изменения. Рост цен на сырьё, транспортные перевозки, а так же индексация зарплат не в полной мере компенсировались ростом отпускных цен на услуги. Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Горячий сезон» за 2013-2015 гг. (по материалам компании)ПоказательГодыИзменение201320142015+,-Темп роста, %2014 от 20132015 от 20142014 к 20132015 к 20141. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.514534105265235-104012418379,8158,92. Полная себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс. р.382623577455720-24881994693,5155,83. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.1319152789515-7913423740,0180,34. Чистая прибыль (убыток), руб.983034294454-6401102534,9129,95. Стоимость активов, тыс. р.2413029144241495014-4995120,882,96. Ресурсоотдача, (выручка / активы) руб.2,131,412,70-0,721,2966,2191,57. Чистая рентабельность активов, %40,7411,7718,44-28,976,6728,9156,7Таким образом, исходя из вышеуказанных показателей, предполагаемую чистую прибыль Общества прогнозировалось получить в сумме 7240 тыс. руб., однако фактически она составила всего 4454 тыс. руб., на что, в первую очередь, повлияло действие мирового финансового кризиса.2.2. Анализ причин конфликтных ситуаций и способы их разрешения на предприятииВ ООО «Горячий сезон», как и в любой другой организации, отмечается появление разногласий в разных формах проявления. Сами по себе разногласия и противоречия в коллективе могут выступать и как положительный фактор для развития предприятия, но оставаясь неразрешенными они могут препятствовать успешной работе коллектива и приводить к конфликтным ситуациям в нем.Выделим 4 типа конфликтов, имеющих место в ООО «Горячий сезон»:1. Между работниками и служащими (внутриличностный) - самый распространенный тип конфликта в коллективе.Руководство ООО «Горячий сезон» иногда не соблюдает технологические требования предприятия, которые отражены в коллективном договоре. Например, работник может взять отпуск только тогда, когда руководитель дает одобрение на это (обычно зимой или поздней осенью).2. Межличностные конфликты. На предприятии, как и в любой другой организации, работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями и на этой почве возникают конфликты. 3. Конфликты между личностью и группой. Коллектив устанавливает нормы поведения и каждый сотрудник должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. 4. Конфликты между подразделениями организации. ООО «Горячий сезон» состоит из нескольких структурных подразделений, работа которых взаимосвязана. Не своевременное выполнение рабочих заданий одного структурного подразделения сказывается отрицательно на результатах работы остальных подразделений.Нами было проведено исследование конфликтных ситуаций в ООО «Горячий сезон».Схема проведения исследования представлена на рисунке 2.2.Рисунок 2.2 - Схема проведения исследования на предприятииПервый шаг в исследовании нужно определить возникают ли вертикальные конфликты на предприятии. Метод проведения исследования опрос (Приложение Б).На вопрос № 1: «Как Вы считаете, в течение 2015 года возникали ли трудовые конфликты между начальством и сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.4 (все рисунки по опросу представлены в приложении Б).Как видно из рисунка более 68 % ответили, что на предприятии возникали конфликты между руководством и сотрудниками.На вопрос № 2: «Как Вы считаете в течение 2015 года, какие причины трудовых конфликтов между начальством и сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.5. Как видно из рисунка более 43 % опрошенных имели конфликт с руководящим составом по поводу распределения средств премирования. Низкую эффективность и непонятность приказов, распоряжений и указаний отметили 13 %. Так же 26 % опрошенных отметили, что из- за того, что их недостаточно полно информировали, они не эффективно выполняли свои обязанности. И, несмотря на то, что они доводили этот факт до руководства, эффективность информационной политики не повысилась. Данный факт привел к возникновению трудового конфликта между руководством и сотрудниками. Также необходимо отметить, что 16 % сотрудников отметили, что причинами вертикальных трудовых конфликтов являются личные антипатии людей.Второй шаг в исследовании нужно определить возникают ли горизонтальные конфликты на предприятии. Метод проведения исследования опрос.На вопрос № 3: «Как Вы считаете, в течение 2015 года возникали ли трудовые конфликты между сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.6.Как видно из рисунка более 43 % ответили, что на предприятии возникали конфликты между сотрудниками.На вопрос № 2: «Как Вы считаете в течение 2015 года, какие причины трудовых конфликтов между сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.7.Как видно из рисунка более 29 % опрошенных считают причинами возникновения конфликтов в коллективе высоким напряжением и ритмом работы. Разница в ответственности приводит к возникновению конфликтов в коллективе, считают 13 % опрошенных.Так же 14 % опрошенных отметили, что из- за того, что у них разный режим работы и разная нагрузка, одни сотрудники очень сердятся на других, что приводит к возникновению конфликтов. 9% опрошенных отметили, что в компании работают люди разных национальностей и культур. Различия в менталитете и культуре приводят к возникновению внутри коллективных конфликтов. Также 9 % опрошенных отметили, что причиной трудовых конфликтов между сотрудниками является психология взаимоотношений (например, дежурство вместе холерика и флегматика).Рассмотрим основные формы работы по снижению конфликтности в организации (таблица 2.2).Таблица 2.2 – Структурные методы работы с конфликтамиМетоды управленияПрименяютсяНе применяютсяОценка эффективности (балл)Разъяснение требований к работе+-4Использование координационных механизмов+-5Установление системы вознаграждений+-5Использование комплексных целей-+0Проанализируем способы управления конфликтной ситуацией в ООО «Горячий сезон» по данным таблицы 2.2:1. Разъяснение требований к работе. Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения предприятия, является одним из лучших методов по предотвращению конфликтных ситуаций в коллективе. Руководитель предприятия доводит до подчиненных информацию по результатам, которые должны быть достигнуты работниками предприятия, систему полномочий и отвественности, четко определяет задания для каждого подраздения. Как свидетельствую данные таблицы 8 эффективность этого метода управления на предприятии имеет оценку 4. 2. Использование координационных механизмов. Один из самых распространенных механизмов управления конфликтной ситуацией является цепь команд. То есть если два или более сотрудника предприятия имеют какие-либо разногласия производственного характера, конфликта можно избежать если руководитель команды возьмет на себя ответственность за принятия решения по разногласию. 3. Установление системы вознаграждений. Как отмечалось ранее, на предприятии ООО «Горячий сезон» используется вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией. То есть сотрудники предприятия, которые своим трудом решают общеорганизационные цели предприятия вознаграждаются благодарностью, премией или повышение по службе. Этот метод управления получил оценку 5.4. Использование комплексных целей. Этот метод управления конфликтной ситуацией не нашел широкого применения на предприятия и используется достаточно редко.Как видно из анализа в компании не эффективно используются отдельные методы управления конфликтом. Практические не используются координационные механизмы при возникновении вертикальных конфликтов.Оценим эффективность применения межличностных методов управления конфликтами между сотрудниками (таблица 2.3).Таблица 2.3 - Эффективность применения методов управления конфликтамиМетоды управленияПрименяютсяПрименяются, не применяютсяОценка эффективности (балл)Уклонение+-6Сглаживание-+0Принуждение--0Компромисс++7Как видно из таблицы 2.13, слабо используются методы уклонения. Высокий уровень конфликтности в коллективе – основная причина применение только экономических и административно – распорядительных методов управления.Таким образом необходимо отметить, что есть несколько соотношений, основных балансов, сознательное или несознательное нарушение которых провоцирует конфликты в ООО «Горячий сезон» в целом:1. Баланс ролей на разных уровнях взаимоотношений между работниками;2. Баланс взаимозависимости в решениях и действиях ( то есть, если сотрудник предприятия считает свою зависимость начальника большей, чем он может допустить, то это может быть причиной конфликтного поведения с его стороны);3. Баланс взаимных услуг ( если сотрудник оказал какую-либо услугу другому работнику предприятия, а в ответ не получил от него услугу такой же ценности, то баланс может нарушиться и может возникнуть напряжение во взаимоотношениях людей и это приведет к конфликту);4.Сбалансированность самооценки и внешней оценки.Выводы по второму разделу:1. Таким образом, предусмотренные контрактом условия помогают избежать конфликтных ситуаций, удерживают стороны от непродуманных поступков. Однако, нормативные способы профилактики конфликтов означают не только установление норм, но и контроль за их соблюдением. В таких случаях указываются цель, средства и правила самого контроля.2. В условиях конфликтных ситуаций со средней степенью глубины конфликтности, когда интересы отдельных людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им вариантов действий, ведущих к ликвидации противоборства.Раздел III3. Рекомендации по повышению эффективности предупреждения службой управления персоналом конфликтных ситуаций в ООО «Горячий сезон» 3.1. Предложения по улучшению диагностики и управления конфликтами на предприятииДиагностика и управление конфликтами должно быть в постоянном поле зрении администрации предприятия.Основная цель комплекса мероприятий администрации предприятия – это снижения уровня конфликтности среди сотрудников предприятия. Комплекс мероприятий будет направлен по двум направлениям, представленным на рисунке 3.1.Рисунок 3.1 - Основные направления комплекса мероприятийВ соответствии с поставленной целью по повышению эффективности управления горизонтальными конфликтами - будут решены следующие задачи:Снижение уровня конфликтности за счет совершенствования режима труда и отдыха, повышения психологического комфорта в коллективе.Формирование регламента распределения ответственности.Снижение конфликтности за счет повышения эффективности управления процессом коллективообразования. В соответствии с поставленной целью будут решены следующие задачи по повышению эффективности управления вертикальными конфликтами:Создание адекватной системы стимулирования и премирования.Совершенствование системы информационного взаимодействия.Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Данная система повысит эффективность управления и позволит предприятию на основе использовать систематизированный подход для совершенствования управления деятельностью. Основной инструмент решения цели - оптимизация системы мотивации персонала. Он состоит из следующих подсистем, представленных на рисунке 3.2.Рисунок 3.2 -Основные блоки системыПодсистема материальной мотивации включает в себя стимулы, призванные обеспечить удовлетворение материальных потребностей и включает в себя три элемента: премии и материальные поощрения сотрудников; оптимизированные базовые оклады, наличие социального пакета.Для создания подсистемы ответственности и контроля разрабатывается комплекс ключевых показателей деятельности и производится их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям. На первом этапе будет согласованно действия подразделений (бухгалтерия, отдел работы с клиентами, юридический отдел) и сотрудников в достижении ими стратегических целей предприятия. Стратегической целью предприятия является увеличение объема выручки.На втором этапе определяет причину высокой эффективности этой технологии управления компанией. Ключевые показатели результативности деятельности сгруппируем в таблице 3.1.Таблица 3.1 - Ключевые показатели результативности деятельности подразделенийКод ПодразделенияЦели Контрольные показателиАДиректорФинансовая устойчивостьЛимиты по суммарным активам БФинансовый отделБухгалтерияСвоевременность проведения расчетовЗадержка по срокам платежейВОтдел работы с заказчикамиВысокое качество обслуживания Увеличение объемов продажЖалобы клиентов. Выручка от реализацииГЮридический отделЭффективный документооборотСбой в функционировании отдела по работе с клиентами вследствие нарушения юридических формальностейСледующий шаг в процессе это - разработка критериев оценки результативности работы сотрудников. Показатели оценки результатов работы персонала, сгруппируем в таблице 3.2 (Приложение В)Рассмотри факторы, учитываемые при определении профессиональной компетенции сотрудников по работе с клиентами (таблица 3.3 (Приложение В)).Для работника ООО «Горячий сезон» данными факторами станет уровень профессиональной подготовки, производительность, опыт работы и соблюдение трудовой дисциплины.Важное направления в повышении эффективности управления вертикальными конфликтами – совершенствование системы информационного взаимодействия руководителей и подчиненных.Таблица 3.4 - Сравнительная характеристика существующей и новой системы оплаты трудаПоказателиСуществующая система оплаты трудаНовая система оплаты трудаСистема оплаты трудаПовременно - премиальнаяПовременно - премиальнаяОсновная часть95 %90%Стимулирующая надбавка5%От 1-10%Периодичность Раз в кварталРаз в месяцОснование премированияРешение директораРейтинговая оценка показателей эффективности работыДля этого необходима разработка регламент взаимодействия и реагирования на возникновение конфликта подчиненных и руководителей. В данном документе должно быть отражены следующие определения:1. Конфликт интересов – ситуация, при которой личная заинтересованность работника влияет или может повлиять на объективное и беспристрастное выполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью работника и законными интересами компании, способное причинить вред законным интересам компании.2. В случае возникновения конфликта интересов работники должны информировать об этом своего непосредственного руководителя или орган, уполномоченный рассматривать вопросы этики поведения – Комиссию по корпоративной этике Компании.Предполагается создание выборной комиссии, которая будет отвечать за реализации положений закрепленных в Кодексе, а также разрешать конфликтные ситуации.В случае, если непосредственным руководителем не будут приняты меры, направленные на предотвращение или устранение конфликта интересов, либо принятые меры не повлекут устранение конфликта интересов работник компании будет информировать об этом Комиссию. Руководитель Компании по собственной инициативе, по предложению Комиссии по корпоративной этике, будет принимать решение:- о применении соответствующих санкций, в том числе общественного порицания, - публичного осуждения путем публикаций в средствах информации Компании (на внутреннем информационном портале Компании, в корпоративной газете Компании, на информационных досках или др.), - лишения частично или полностью премий в соответствии с внутренними документами Компании.А при наличии в действиях (бездействии) работника признаков дисциплинарного проступка - также и мер дисциплинарного взыскания.Рассмотрим содержание комплекса мероприятий по повышению эффективности управления горизонтальными конфликтами.Для снижения уровня конфликтности в организации и улучшения психологического климата в коллективе планируется проведение психологических тренингов для персонала предприятия.Таким образом, социально-психологический тренинг предназначен для освоения человеком приемов эффективного взаимодействия с другими людьми. Могут быть поставлены достаточно конкретные цели, перед группой, объединенной общими интересами и имеющей сходные запросы.3.2. Экономическая и социальная эффективность предложенных мероприятий Социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и, она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы.После проведения мероприятий планируется изменение степени удовлетворенности сотрудников условиями труда.Социальным эффектом от реализации мероприятий станет:1. Повышение степени удовлетворенности персонала условиями организации труда. 2. Повышение качества обеспечения социальных условий.Только разрешение и урегулирование (как разрешение с участием третьей стороны) является реальным завершением конфликтной ситуации в целом.Прогнозная стоимость реализации комплекса мероприятий сгруппирована в таблице 3.6.По данным таблицы 3.6 видно, что общая стоимость реализации программы может составить 2163,5 тыс.руб. Таблица 3.6 - Прогнозное значение реализации комплекса мероприятий по повышению эффективности предупреждения конфликтных ситуацийНазваниеНа перспективу, общая стоимость , тыс. руб. Разработка регламента информационного взаимодействия 32 часа * 4 тыс.руб. =128 Разработка контрольных показателей3,5 тыс.руб. *70 ч. =245 Установка системы мотивации. Программный комплекс672 тыс.руб.Мониторинг и тестирование системы14 тыс.руб *2раза =28 Психологические тренинги по повышению стресоустойчивости97тыс.руб.*10,5мес =1018,5 тыс.руб.Психологические тренинги(командообразование и здоровый коллектив)1,5тыс.руб.*4раза в месяц*12 мес.=72 тыс.руб.Общая стоимость 2163,5Изменение финансовых показателей деятельности, которые произошли за счет реализации комплекса мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми конфликтами компании, представлено в таблице 3.7.Таблица 3.7 - Прогнозное значение финансовых результатов деятельности ООО «Горячий сезон»ПоказателиЗначение показателейИзменение, (+-), тыс. руб.