История Парижа и проблема централизация культуры (на материале книги: Колин Джон. Биография великого города)

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы были раскрыты особенности история Парижа и выполнен сравнительный анализ ее реализации на книги Колина Джона.
На первоначальном этапе были рассмотрены теоретические основы стратегии истории Парижа и установлено, что выбор стратегии развития зависит от внутренних возможностей. Основной задачей, влияющей на выбор книги, выступает оценка текущего уровня конкурентоспособности на профильном направлении книги.
Стратегия истории Парижа по книге Колина Джона направлена на развитие автора за счет приобретения потребителей. Данный вид стратегии может быть реализован в том случае, если писатель пытается создать более высокую экономию от эффекта масштаба и увеличить долю интереса к книге.
Во второй части работы был выполнен анализ книги по производс ...

Введение 3
Глава 1. История Парижа 4
1.1 Культура Парижа 4
1.2 Направленности культуры Парижа 9
Глава 2. Централизация культура Парижа 14
2.1 Виды централизации культуры 14
2.2 Задачи централизации культуры Парижа 17
Заключение 20

Актуальность выбранной темы исследования состоит в том, что история Парижа и проблема централизация культуры направлена на укрепление лидирующего положения в отрасли, развитие имеющейся инфраструктуры и укрепления сведений о представленной книге.
Реализовать историю Парижа может не каждый автор, а только имеющий достаточный инновационный потенциал, развитую систему снабжения информации.
Выбор определяется не только внутренними ресурсами, но и должен учитывать факторы внешней среды финансовые риски реализации своей идеи, политические и социальные факторы.
При реализации стратегии истории Парижа по книге усиливается контроль на всех уровнях литературного направления, реализуется модель наглядного примера, направленная на оптимизацию систем выявления характерных черт , производства, распр еделения и сбыта информации и учитывающая специфику деятельности автора.
Следовательно, всесторонний теоретический и практический анализ стратегии история Парижа по книге обуславливает выбор темы исследования.
Степень разработанности проблемы. Вопросы история Парижа в настоящее время рассматриваются многими отечественными и зарубежными авторами, среди которых следует отметить работы Александрова Л. А. Джеффри Оуэна, Захарова Ю. А., Кафидова В. В., Кузнецова Б. Т., Лытнева Н. А., Михненко П. А. и других.
Цель работы:
Предмет работы:
Объект работы:
Эмпирическую базу исследования составили: материалы периодической печати, ресурсы Internet, материалы нескольких крупных компаний.
Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, два раздела, заключение, список использованных источников.
 

А вот Лувр после отъезда короля запустел. В нем даже разместили зернохранилище и типографию. Следующая масштабная перестройка Парижа произошла только при Напо- леоне Бонапарте. Но Наполеону не хватило решимости в борьбе с парижской администрацией. Насколько он был храбр и решителен в битвах, настолько он был нерешителен в деле общения с городскими чиновниками. Большинство проектов Наполеона так и остались незаконченными. Из всех своих величест-Центр научного сотрудничества «Интерактив плюс» 6 Новое слово в науке: перспективы развития венных замыслов, он реализовал лишь строительство Вандомской колонны из бронзы захваченных у противника пушек и заложил основание Триумфальной арки, которая была открыта лишь в 1836 году при последнем короле Луи– Филиппе. Хотя и сделано было немало. Была проложена улица Риволи, одна из самых богатых улиц Парижа. Была открыта постоянная художественная гале- рея в Лувре. Наполеону удалось обеспечить парижан свежей водой, но он не сумел решить вопрос с освещением города. По словам Хорна, весь Париж на- поминал одну огромную стройплощадку. Что касается населения Парижа, оно устало от бесконечных войн, поэтому с радостью встретило казаков, вступивших в Париж после разгрома Наполеона. Современный Париж обязан своим обликом Наполеону III и префекту ба- рону Осману. Именно они превратили Париж в современный город, снеся толь- ко в центральной его части 20000 зданий и построив 40000 новых. Барон Осман действовал решительно и бескомпромиссно. Он получил 2 млн. франков на ре- конструкцию улиц и 26 млн. на реконструкцию обветшавшего Лувра. Он снес целый район у Собора Нотр–Дам, населенный бродягами и прочим парижским отрепьем, ликвидировал он и хаотичные постройки между Лувром и Тюильри. При Османе Елисейские поля превратились в самый фешенебельный проспект Парижа. Важной составной частью города стало строительство многоквартир- ных домов и устройство канализации. Осман, уничтожив узкие и кривые улочки Парижа, проложил прямые и широкие проспекты, уничтожив таким образом основу для возведения барри- кад, на что обратила внимание королева Виктория, сказав, что улицы Парижа засыпаны щебнем для того, чтобы лишить беспокойных парижан булыжников и сделать их удобными для обстрела из пушек. Осман вновь разделил Париж на город бедных и богатых. Дальнейшая ре- конструкция города привела к тому, что повышение арендной платы вынудила представителей богемы перебраться из Латинского квартала на Монмартр, ко- торый в ту пору еще сохранял остатки сельского пейзажа. Именно туда стали переселяться художники и литераторыНаправленности культуры Парижа Организационная культура предполагает определенный набор ценностей, символов, взглядов, идей, верований, разделяемых и принимаемых членами организации для достижения общей цели компании. Употребление данного термина в контексте определенной организации означает подчеркивание и выделение её особых черт, характеристик, отличающих её от других организаций. Таким образом, можно говорить о том, что все организационные культуры уникальны и самобытна по-своему. При этом исследование организационной культуры, разработка методов для её улучшения было бы невозможным без выделения в ней определенных закономерностей и типологий, свойственным всем организациям. Разделение организационной культуры по типам означает группировку на основании выделения отличительного признака. Наиболее популярным признаком для подразделения считается стиль руководства: организационные культуры могут быть авторитарными, демократическими и либеральными. Для авторитарного стиля характерна большая дистанция между руководством и персоналом. Отношения власти и подчинения строго официальны, сухие, четко прописаны и не допускают практически никаких поблажек. Руководитель в таких организациях стоит как бы над группой подчиненных и не входит в неё. В решении вопросов организации решающее слово принадлежит руководителю, предложения и инициатива от сотрудников не только не приветствуется, но и подавляется. Больше распространена практика наказаний, чем поощрений. Руководитель ставит перед подчиненными только ближайшие, насущные цели, долгосрочные цели персоналу не известны.В отличие от авторитарного стиля демократический стиль отличается ориентацией на групповое решение проблем. Соответственно за реализацию проектов, выполнение работы ответственность несет вся группа. Отношения между руководством и подчинением складываются в более неофициальной форме, приказы выносятся в форме предложений, могут обсуждаться, выноситься на дискуссии. Дистанция между руководством и подчиненными становится не такая заметная, и руководитель относит себя к непосредственному коллективу организации, относится к подчиненным как к равным коллегам. Распространены как наказания, так и поощрения за активное участие в развитии компании, инициатива в обсуждениях приветствуется. Атмосфера в таких компаниях более дружеская и приятельская.Третий стиль руководства – либеральный, или нейтральный. В таких организациях решения принимаются как будто сами собой, предложения руководства больше похожи на просьбы. Тем самым, руководитель снимает с себя ответственность за принятые решения. Он находится в стороне и не стремится поддерживать контакты с подчиненными.Деление на стили существует скорее только в теории. На практике при руководстве компанией могут наблюдаться все три перечисленных стиля в зависимости от специфики поставленных задач, степени слаженности группы и так далее. Именно правильное, своевременное применение того или иного стиля повышает эффективность работы организации. Например, в экстремальных ситуациях чаще более эффективным оказывается авторитарный стиль. Однако сотрудники компаний с демократическим руководством, как правило, более удовлетворены своей работой. Стиль руководства иногда может определяться гендерной принадлежностью руководителя. Считается, что женщины в силу своей природы более мягкие и склонны к ориентации на окружающих. Они больше придерживаются группового, демократического, стиля ведения управления, нежели мужчины, для которых свойственно яркое стремление к лидерству и авторитарности. Однако эти мнения, скорее, стереотипны. Конечно, утверждать, что стиль руководства не зависит от субъективных качеств руководителя тоже будет неверно, но эти качества больше личностные, чем половые.Стили руководства нельзя разделять на плохие и хорошие. В каждом из них есть свои преимущества в зависимости от конкретной ситуации. Успешный руководитель, как правило, тот, который уместно может сочетать в своей работе разные стили Управление организацией – это искусство, требующее творческого подхода к выбору применяемой стратегии, манер построения отношений с подчиненными, а также пути к достижению целей.Также различают на основания типа организационной культуры: бюрократический, предпринимательский, партиципативный и органический. Отнесение организационной культуры к тому или иному типу происходит на основании определенных критериев: Стиль управления. Так, в организациях с преобладающей бюрократической и предпринимательской организационной культурой применяется авторитарный стиль управления. В доминирующей партиципативной организационной культуре чаще преобладает демократический стиль, а в органической – либерально-демократический. Характеристика работников. Бюрократической организационной культуре свойственны нетрудолюбивые работники, безынициативные, нуждающиеся в полном контроле и распоряжении со стороны руководства. Предпринимательская организация, как правило, отличается работниками-единоличниками, заинтересованными в своих достижениях и заработке. Партиципативной организационной культуры характерны работники, нацеленные на работу в группе. Органическая организационная культура – это сотрудники, заинтересованные социальным обеспечением. Способы контроля. В организациях с доминирующим бюрократическим типом организационной культуры преобладает контроль «сверху», то есть надзор со стороны начальства. Для предпринимательской организационной культуры больше свойственен такой метод, как конкуренция. Партиципативная организационная культура применяет более мягкие методы контроля, в том числе самоконтроль. «Органическая» организационная культура предлагает давление со стороны коллектива в качестве способа контроля.Мотивация сотрудников. В бюрократической организации – это заинтересованность в материальном достатке; предпринимательской – прежде всего, самореализация; в партиципативной – это мотив на достижение групповых интересов; в органической – это отношения между сотрудниками, формирующиеся в рамках выполняемой ими работы.Едва ли существует организация, характеризующаяся определенным типом организационной культуры в чистом виде, речь идет о доминировании того или иного типа над другими. Определение типа организационной культуры дает возможность установить, на каком уровне находится организационное развитие, а также определить, насколько этот уровень соответствует уровню состояния внешней окружающей среды.Тип организационной культур различается в зависимости от возраста: культура может быть молодой или старой. Речь идет об опыте и зрелости организации – чем более длительный срок функционирует организация, тем больше работников разделяют её ценности, символы, взгляды и цели.Следующий вариант типологизации организационной культуры на основании степени воздействия. Так, организационная культура может быть сильной и слабой. В сильной организационной культуре ярко выражены и точно определены ценности, которые разделяются всеми членами организации, причем чем большим количеством сотрудников разделяется организационная культура, тем она считается сильнее.В зависимости от направления воздействия организационные культуры могут быть функциональными и дисфункциональными. Иными словами, это то, как организационная культура влияет на функционирование организации: положительно, отрицательно или же вообще не имеет влияния на эффективность организации. Главным показателем эффективности организации считается ступень реализации намеченных организацией целей, также на данный показатель влияют такие факторы, как наличие конфликтов в организации, число больничных листов, состояние оборудования как фактор, отражающий отношение сотрудников к имуществу и труду в целом.По показателю инновационности организационные культуры делят на традиционные (консервативные) и инновационные. На степень выраженности этого фактора влияют следующие критерии: степень проявления новаторских предложений в коллективе;насколько сотрудники готовы к изменениям, как реагируют и принимают нововведения;насколько руководство доверяет персоналу;квалификация работников;политика организации в проведении нововведений.Таким образом, выделяют разные подходы к типологизации организационной культуры. Исследователь может применять отдельные типологии в зависимости от целей своей работы в организации по улучшению ее эффективности. Помимо перечисленных выше типологий существуют и другие стандартные варианты, предложенные исследователями в области управления.Г. Хофстеде – голландский социолог – в 1980-е гг., используя статистические данные, проанализировал влияние национальных культур на корпоративную культуру на примере многонациональной компании IBM. Он вывел 4 основные параметра в определении особенностей национальных культур.Первый параметр, выявленный Г. Хофстеде, – «индивидуализм/ коллективизм». Индивидуализм определяется как общество, в котором каждый индивид сам заботиться о себе и о своих близких, в котором личные цели важнее групповых, ценится и приветствуется личная инициатива и самостоятельность в принятии решений. В таком обществе люди не имеют большой эмоциональной зависимости от компаний и организаций, поэтому с легкостью меняют место работы. К индивидуалистским культурам относятся Австралия, Германия, США, Новая Зеландия, Канада, Нидерланды, Великобритания. Коллективизм – это общество, обладающее жесткой социальной структурой и четким разделением на социальные группы. Представители этих обществ формируют свое представление о мире через призму группового самосознания, идентифицируют себя в большей степени как неотъемлемая часть группы. Наблюдается высокая эмоциональная привязанность к своей группе. Наиболее важными являются интересы и потребности группы, нежели отдельного индивида. Значимость человека в группе определяется его местом его местом в социальной иерархии, а не его индивидуальными достижениями. К такому типу общества относят большинство латиноамериканских и ближневосточных стран.Вторым параметром Г. Хофстеде называет дистанцию власти. Под дистанцией власти понимается то, насколько общество готово признать неравенство в распределении власти на разных уровнях коммуникации – в учреждениях, организациях. Различают культуры с высокой дистанцией власти и низкой дистанцией власти. К первым относятся такие страны, как Франция, Бельгия, многие латиноамериканские и ближневосточные страны, ко вторым – Великобритания, Австрия, Германия, Норвегия и др.В странах с высокой дистанцией власти общество имеет ярко выраженную иерархическую структуру. Для людей такого типа культуры характерны убеждения о том, что люди по своей природе изначально не равны, кто-то рождается с большей властью, а кто-то и вовсе без неё, поэтому любое проявление власти считается нормой.Представители стран с низкой дистанцией власти воспринимают социальную иерархию как условность и стремятся свести её к минимуму. В таких странах руководители организаций более демократичны, чем в странах с высокой дистанцией власти, они более склонны к контакту с подчиненными.Следующий параметр – боязнь неопределенности, иными словами, это степень угрозы, которую испытывают индивиды, попав в неоднозначную ситуацию. Неизвестность будущего рождает страхи в обществе, но степень этого страха варьируется, и, соответственно, выделяют общества с высокой степенью беспокойства и общества с низким уровнем боязни неопределенности. Стремясь всячески защитить себя от неопределенных ситуаций, представители общества высокой степени беспокойства создают многочисленные правила и инструкции, законы и нормы. Такие люди любят четко поставленные цели и подробно описанные задания, также, как правило, эти люди отличаются пунктуальностью, так как привыкли жить по намеченному расписанию. К таким обществам относятся Португалия, Япония, Перу, Германия, Бельгия, Греция.Низкий уровень боязни неопределенности характерен для США, Финляндии, Дании, Швеции, Норвегии, Ирландии. Для представителей этих стран свойственно творческое решение проблем, они скептически относятся к многочисленным правилам и инструкциям, оправдывают риск, для них важна свобода инициативы личности, ценятся новые идеи. Такие общества легче переживают непредсказуемость жизни, они менее напряжены и более раскрепощены. Четвертый параметр, выделяемый Г. Хофстеде – культуры с мужским и женским началом. Мужской культурой он называет культуру, для которой характерно тщеславие, беспокойство о высоком материальном доходе, стремление к успеху, дух соперничества; женская же та культура, где проявляется внимание и забота об окружающих людях, большую значимость имеют межличностное общение. К странам с мужским началом культуры относятся Греция, Италия, Япония, Австрия, Ирландия и другие; к женским – Дания, Швеция, Нидерланды, Финляндия, Норвегия.Современный мир отличается многообразием культур, представленных в нем.