на тему: АНАЛИЗ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИИ «VOLVO®» – ОФИЦИАЛЬНОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ НА ТЕРРИТОРИИ РОССИИ - ООО «ВОЛЬВО КАРС»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Использование рассмотренных в настоящей курсовой работе мето-дов стратегического анализа позволяет сканировать и анализировать фак-торы среды, выявлять сильные позиции и оценивать потенциальные воз-можности предприятия «Вольво Карс». В совокупности использования рассмотренные методы в состоянии обеспечить получение достаточного объема информации, на основе которой можно заниматься маркетинговым планированием и принимать решение для разработки вариантов стратегии маркетинга компании.
Учитывая специфику предприятий «Вольво Карс», сложное финан-совое положение и неплатежеспособность некоторых предприятий, неста-бильность окружающей среды, ориентация на экономические показатели позволит не только преодолеть современный кризис, но и разработать наиболее эффективную маркетинговую с ...

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение 3
1. История компании и описание видов бизнеса 5
2. Оценка внешней среды по методологии «PESTEL» 8
3. Ромб Майкла Портера 11
4. Пять сил конкуренции Майкла Портера (паутина) 13
5. Стратегические группы 17
6. Классические модели позиционирования 20
6.1. Рост рынка – Рост бизнеса 20
6.2. Бананограмма (отдача бизнеса – RMS) 24
6.3. BCG 25
6.4. МакКинси, Shell/DPM и модель Артура дэ Литтла: ADL/LC 26
7. Многопараметрическая модель 27
8. Определение ключевых компетенций 28
8.1. Матрица ключевых компетенций 28
8.2. Когнитивная карта «КФУ» 33
8.3. Цепочка добавленной стоимости 38
8.4. «SWOT анализ» 39
9. Оценка ожиданий держателей интересов 41
10. Бизнес-стратегии 42
11. Корпоративная стратегия 44
12. Организационная структура управления 46
13. Рекомендации совершенствованиястратегии 47
Заключение 49
Список использованных источников информации 55

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования стратегии компании «Volvo» в части касающейся официального представителя на территории России - ООО «Вольво Карс», заключается в объективном представлении построения векторов стратегического развития на базе методологии, функционала и инструментария стратегического менеджмента, отчасти маркетинга, меж-дународной статистики и общих принципов реализации планирования де-ятельности крупной корпорации.
Цель курсовой работы: представить анализ стратегии компании «Volvo» в части касающейся официального представителя на территории России - ООО «Вольво Карс».
Цель будет достигнута решением следующих задач, которые струк-турируют наше исследование в следующей последовательности:
- оценим внешнюю среду предмета исследования по методологии «PESTEL» - это прогнозиров ание, сценарии, описание;
- представим «Ромб Майкла Портера»;
- рассмотрим влияние пяти сил конкуренции по методу Майкла Пор-тера в формате паутинной диаграммы;
- определим стратегические группы;
- используя классические модели позиционирования, представим:
- «Рост рынка – Рост бизнеса; бананограмму (отдача бизнеса – RMS); ВCG, а также «Матрица МакКинси», Модель Shell / DPM и модель Артура дэ Литтла: ADL/LC ;
- сформируем многопараметрическую модель для ООО «Вольво Карс»;
- определим ключевые компетенции для ООО «Вольво Карс»: это матрица ключевых компетенций, когнитивная карта КФУ и цепочка до-бавленной стоимости для ООО «Вольво Карс»;
- проанализируем риски и возможности, слабые / сильные стороны ООО «Вольво Карс» по методологии «SWOT анализа»;
- оценим ожиданий держателей интересов;
- представим варианты Бизнес-стратегий;
- определим формат корпоративной стратегии;
- построим диаграмму организационной структуры управления;
- дадим рекомендации по совершенствованию стратегии компании.
Объект исследования: стратегия ООО «Вольво Карс»;
Предмет исследования: российский представитель транснациональ-ной корпорации VOLVO - ООО «Вольво Карс».

3Опыт работы в отрасли   + 2.4Опыт запуска нового для компании бизнеса*     3Кадры3.1Наличие полноценной системы управления персоналом (не только кадровый учет, но и поиск, адаптация, обучение, аттестация, мотивация и др.) +   3.2Наличие и возможность привлечения квалифицированных управленческих кадров (с учетом специфики бизнеса и региона присутствия) +   3.3Наличие и возможность привлечения специалистов по маркетингу +   3.4Наличие и возможность привлечения коммерческого персонала (с учетом специфики бизнеса) +   3.5Наличие и возможность привлечения производственного персонала (с учетом специфики бизнеса) +   3.6Наличие и возможность привлечения кадров для развития (НИОКР, с учетом специфики бизнеса) +   4Маркетинг4.1Знание потребностей рынка  +  4.2Знание поставщиков +   4.3Знание конкурентов  +  4.4Знание товаров-заменителей +   4.5Отношение рынка к производителю и продукции (имидж компании)+    4.6Знание рисков и наличие реакций на рисковые события+    5Производство5.1Готовность продукта (услуги) +   5.2Наличие производственных мощностей   + 5.3Состояние производственных мощностей  +  5.4Возможность модернизации и приобретения производственных мощностей*     5.5Наличие патентов, уникальных технологий+    5.6Формализованность производственных бизнес-процессов и их оптимизация+    5.7Обслуживание и сервис+    5.8Наличие поставщиков*     5.9Организация НИР и НИОКР*     6Логистика6.1Транспортная логистика*     6.2Складская логистика*     7Продажи7.1Понимание ассортимента   + 7.2Наличие опыта продаж изделий стратегического направления  +  7.3Наличие технологии продаж +   8Информационные технологии8.1Автоматизация технологии производства +   8.2Автоматизация управления взаимоотношениями с клиентами   + 8.3Автоматизация управления финансами   + 8.4Автоматизация складской логистики   + 8.5Автоматизация транспортной логистики   + 9Финансовые ресурсы9.1Возможности финансирования из собственных средств   + 9.2Обеспеченность оборотными средствами   + 9.3Обеспеченность средствами на зарплату    +9.4Наличие системы управления финансами   + 9.5Финансово-экономическое обоснование проекта+    10Физические ресурсы10.1Месторасположение*     10.2Земля*     10.3Здания и сооружения*     11Организационная структура11.1Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления, механизм координации +   11.2Функции: состав и качество разделения труда +   11.3Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей +   11.4Отношения: разделение прав и ответственности +   12Организационная культура12.1Коммуникационная система   + 12.2Традиции, опыт и вера в возможности организации   + 12.3Корпоративная этика  +  12.4Мотивация (денежная и нематериальная) +   * Оценка по данным строкам не сделана, т.к. указанные ресурсы не относятся к основным (влияющим) бизнес-процессам рассматриваемому предприятию.6.2. Бананограмма (отдача бизнеса – RMS) Таблица 12 – Бананограмма для «Вольво Карс»9016383083820НОРМАТИВНАЯ ПОЛОСА00НОРМАТИВНАЯ ПОЛОСА80 Прибыль на инвестированный капитал, в %7060БИЗНЕС - УЯЗВИМОСТЬ50-5334020066040119380261620263525-1530350030-1974215197167500-1784350-1381125002010273685-809625«ВОЛЬВО КАРС»00«ВОЛЬВО КАРС»0-219075-14287500БИЗНЕС - ВОЗМОЖНОСТЬ- 10- 20Относительная доля рынка – точнее: отношение доли «Вольво Карс» к доле самого крупного конкурента543210,50,40,30,20,1Рисунок 5. Бананограмма для «Вольво Карс»6.3. BCG БКГ анализ «Вольво Карс» из расчёта единицы за весь объём выручки от всех векторов деятельности продаж и обслуживания машин Volvo за 2016г:НаименованиеОбъем продажНаименованиеОбъем продажТемп ростаВЫСОКИЙ (БОЛЬШЕ 10%)ТРУДНЫЕ ДЕТИЗВЕЗДЫ«легковые машин Volvo»коллекция Life в стиле кэжуаль - повседневный, главная особенность которого - универсальность и комфорт машин VolvoГрузовики и спец. техника - модульные системы, позволяющие выполнить практически любой заказ по желанию клиента в необходимой комплектации. 0,5 3,2 НИЗКИЙ (МЕНЬШЕ 10%)СОБАКИДОЙНЫЕ КОРОВЫЛогистика и дистрибьюция в регионах Ремонт, обслуживание, постгарантийный ремонт характеризующийся современностью, органичностью и многофункциональностью 1,85 4,45 НИЗКАЯ (МЕНЬШЕ 1)ВЫСОКАЯ (БОЛЬШЕ 1)ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКАВЫВОДЫ:ТРУДНЫЕ ДЕТИЗВЕЗДЫНизкая доля группы коллекции Life - машин Volvo в стиле кэжуаль - повседневный, главная особенность которых - универсальность и комфорт. Необходимо увеличивать кол-во новинок в этой коллекции. Существующие бренды машин Volvo развивать по такой схеме: создание конкурентных преимуществ - рост дистрибуции - поддержкаВ векторе грузовики Volvo и модифицируемая специальная техника – модульные системы, позволяющие выполнить практически любой заказ по желанию клиента в необходимой комплектации), стоит укрепить конкурентные преимущества, построить дистрибуцию, развить знание этих машин Volvo. В случае невозможности развития существующих "трудных детей" в звезды - рассмотреть создание новых товарных категорий или брендов, способных занять это место.СОБАКИДОЙНЫЕ КОРОВЫЕмкость рынка велика - можно попробовать сделать "дойную корову" – рост складов и транспортных услуг доставки машин Volvo потребителям в ритейл – новые ремонтные станции, тюнинг, гарантийное обслуживание.Основной акцент в поддержке делать на обеспечение основной доли продаж услуг ремонта – брать на ремонт марки других машин. Цель: удержать положение.Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления продаж машин Volvo и укреплять положение легковых машин Volvo - трудных детей коллекции – новые условия гарантии, например.6.4. МакКинси, Shell/DPM и модель Артура дэ Литтла: ADL/LC Эти модели недостаточно качественно отразят позиции «Вольво Карс», да, у них есть и преимущества, но недостатки не дают полной картины. Представим в таблице № 12:Модель ПреимуществаНедостатки Матрица МакКинси - нет связи между конкурентной позицией и прибылью (рентабельностью); применяемые критерии имеют отношение к конкретной исследуемой организации; многочисленным факторам (оси X и Y) могут присваивать разные весовые коэффициенты, это зависит от их относительной важности для компании, что влияет на более точную оценку; гибкость, более широкая сфера применения; детально анализируется СБЕ, что позволяет принять решение о финансировании. - метод предполагает субъективность анализа; - анализ усложняется с появлением большего количества СБЕ и критериев; - матрица не отвечает на вопрос о реструктуризации бизнес-портфеля; - легкость манипуляции весами и оценками; - модель имеет статичный характер. Модель Shell/DPM одновременно оценивается отдача от инвестиций и потоки денежных средств; опирается на оценках качественных и количественных показателей; по матрице можно оценить различные виды бизнеса, находящихся на разных фазах жизненного цикла. - модель не дает ответа на вопрос, как реструктурировать портфель предприятия; - риск субъективности; - оценками и весами легко манипулировать; модель носит статичный характер. Модель ADL/LC - при анализе СБЕ применяется критерий развития отрасли; дает возможность проводить анализ отрасли, которая только зарождается; предложены стратегии по развитию - наглядность метода. - отсутствует учет внешней макросреды предприятия; - может привести к ошибкам в стратегических решениях, если применять модель механически; - координация экономических показателей фирмы этапами жизненного цикла. 7. Многопараметрическая модель «7P» Таблица 13 - Модель, с учётом специфики работы «Вольво Карс»: P’SЦЕЛЬФАКТКорректирующие мерыОчередностьProductУвеличение лидерства продаж на рынке машиин, с 12% до 17%.Лидерство на уровне 7 федеральных округов (12%). Продолжение активной, агрессивной экспансии на захваченных рынках № 2PlaceЛидерство по дистрибуции в 90%Дистрибьюция 67%Увеличить дистрибуцию машин Volvo№ 1PriceНа 20% дороже, чем конкурент 1, на 25% дешевле, чем конкурент 2. Воспринимаемая ценность («ВЦ») машин 1 класса на 10% выше реальной розничной ценыЦеновое позиционирование соответствует целевому ВЦ на 15% РЦРазработать каналы продаж машин Volvo с более высокой ценой (относительно их качества – это коллекция «Модерн»)№ 4PromotionПо SOV №2 на ТВ,№ 3 по знанию, № 2 по потреблению, № 1 по лояльностиРекомендации от ключевых клиентов трансферного бизнеса (грузоперевозчики и строители – это спец. техника)По SOV №5 на ТВ; № 6 по знанию, № 7 по потреблению, № 3 по лояльности. Рекомендации отсутствуютРазработать компании: направленные на рост лояльности покупки машин Volvo и потребления услуг ремонта и обслуживания (сформировать причины пробных и повторных покупок услуг ремонта. № 3Positioning (Позиционирование)Лидер авто рынка области (региона, города)Есть потенциал увеличения точек продаж машин VolvoФормирование ресурсов для открытия новых авто салонов продаж и обслуживания машин Volvo№ 7Packaging (Упаковка)Новые коллекции машин в дизайне и качестве материалов обивки в дизайне и экстерьера и интерьера машин VolvoЕдиный бренд, готовый к реинжинирингу брендинга машин VolvoСоздать ребрендинг существующего концепта дизайна машин Volvo на 2019 год.№ 8Profit (Прибыль)EBITDA 15%, рыночная капитализация – 900 млн. руб.EBITDA 10.94%, рыночная капитализация – 688 млн. руб. Продолжение экспансии, с перераспределением логистики № 9Purchase (Процесс совершения покупки)Увеличение дополнительных товаров в форме акционного предложения 2 за 1 при покупке и обслуживании машин VolvoАкционная активность снижена по факту реализации стратегии расширения. Пересмотреть условия продаж контрагентами сопутствующих авто товаров (дизайн и запасные части для ремонта)№ 68. Определение ключевых компетенций 8.1. Матрица ключевых компетенций В контексте стратегического менеджмента представим инструментарий стратегического управления ключевыми компетенциями: это миссия, система ценностей, видение, стратегия, цели, планы мероприятий – рассмотрим их:Таблица 14 - Инструменты стратегического управления:ИнструментНа какой вопрос отвечаетНазначениеМиссияЗачем существует бизнесПрояснить для себя и объяснить другим смысл существования и основные принципы ведения бизнесаЦенности, политики, принципы деловой этикиНа каких принципах основан бизнес, что ценноВидениеКаким будет бизнес в конкретный момент в будущемОпределить долгосрочные цели бизнеса и способы их достиженияСтратегияКакой путь выбрать. У «Вольво Карс»: «Дифференциация продажЦелиКаких результатов необходимо достичьПрограммы/Планы мероприятийЧто делать для достижения необходимых результатовМиссия. Основная задача этого инструмента – объяснить предназначение бизнеса. Иначе говоря, миссия – это сообщение-ориентир для сотрудников «Вольво Карс» и внешних наблюдателей (например, потенциальных клиентов). В этом сообщении обязательно должны содержаться «значащие» слова. Полезно строить формулировку миссии как ответ на уточняющие вопросы:- каковы границы бизнеса и его роль в обществе (стране, мире, городе);- для кого существует бизнес (внешний адресат сообщения) и кто потребитель его продукта; что бизнес предлагает потребителям, в чем ценность этого предложения; чьи ценности и интересы (внутренних и внешних адресатов сообщений) важны для бизнеса, в чем они состоят, как понимается задача по их соблюдению и т. д.К примеру, сообщение может быть структурировано так: миссия компании заключается в содействии повышению качества жизни людей/экономическому развитию страны (задача в отношении потребителей) за счет предоставления гражданам/предприятиям (потребитель) доступных и качественных машин (продукт/ценность), которые обеспечивают высокую прибыль акционерам (адресат/ценности и интересы/задача в отношении адресата) компании, стабильность и достойную оплату труда ее сотрудникам (адресат/ценности и интересы/задача в отношении адресата).Окончательная формулировка миссии может проходить специальную лингвистическую обработку для усиления воздействия на аудиторию. Однако ее содержательное наполнение ни в коем случае не должно быть шаблонным.Система ценностей. Представляет собой логическое продолжение миссии и может быть озвучена отдельно, в дополнение. Практический смысл этих инструментов в целом схож, но у системы ценностей выше детализация. Ценности могут формулироваться как общие (абсолютные), так и в отношении конкретных целевых групп. Формализованные ценности служат основой при разработке разнообразных политик и стандартов (например, политики в отношении персонала, партнерских стандартов и т. п.). К примеру, ценностные установки по отношению к определенной целевой группе можно представить в одной сводной таблице (см. таблицу 15 - Ценностные установки в отношении целевых групп):Таблица 15 - Ценностные установки в отношении целевых групп№п/пЦенностные установкиЦелевая группа1Равная прозрачность для всех собственников бизнесаДостоверность финансовой информацииАкционеры и инвесторы «Вольво Карс»2Клиент всегда правКлиенты3Уважение к личности человека независимо от должностиПринцип команды – побеждают и проигрывают все вместеПраво на ошибкуСотрудники4Ориентация на сотрудничествоГибкостьПартнеры, логистика, контрагенты5Честная играКонкуренты6Соблюдение законовСоциальная ответственностьГосударствоВидение. С помощью этого инструмента описывают желаемое состояние бизнеса «Вольво Карс» на определенный момент в будущем. В нем должны быть отражены основные параметры, характеризующие позицию компании на рынке. Что касается финансовых целей собственников (в частности, повышение стоимости бизнеса или его доходности), они могут также включаться в видение, но лишь как один из параметров целевого состояния бизнеса. Возможно описать видение с учетом целей других наблюдателей (например, потенциальных клиентов компании), если их оценка (признание) необходима.Обязательная составляющая видения – временной горизонт или точная дата в будущем, в которую будет происходить оценка достигнутого состояния по заранее заданным критериям. Его структура включает географию присутствия, направления (виды) деятельности, основные продукты, целевые группы клиентов, основные факторы конкурентоспособности и ключевые показатели. Иногда видение формулируют и в сокращенном виде (см. таблицу Детализация видения бизнеса «Вольво Карс»). При этом обязательное требование – конкретика и возможность однозначной оценки достижения желаемого состояния по заявленным параметрам.Представим пример детализации видения бизнеса: собственники «Вольво Карс» в дальнейшей перспективе представляют свой бизнес следующим образом: «Через Х лет «Вольво Карс» будет занимать одну из ведущих позиций на постсоветском пространстве в продаже и обслуживании машин (см. таблицу 3. Детализация бизнеса «Вольво Карс»):Таблица 16 - Детализация видения бизнеса «Вольво Карс»№НаименованиеОписание1Географические границы деятельностиРоссия и страны СНГ2Направления (виды) деятельностиПродажи и обслуживание машин3Продукты/услуги, в том числе: Продажи машин и доставка на заказРазвитие бренда «Модерн» и «Классик»Реинжиниринг продаж в формате дифференциации предложения Наличие качественного и надёжного бренда (высокий гудвил)Конкурентные преимуществаЦелевые результаты и показатели позиции на рынке (на 31.12.20ХХг.)Собственная эффективная технология продвижения продаж и услуг. Партнерская сеть, использующая единую технологию продвижения. Сильный бренд. Снижение косвенных затрат за счет аутсорсинга.Обеспечить присутствие на рынке в 10 регионах России и трех странах СНГ. Войти в пятерку ведущих автосалонов России с долей рынка не менее 15 процентов. Обеспечить узнаваемость бренда в целевом сегменте не менее 75 процентовЦели. Цели описывают результаты, к которым должна привести реализация выбранной стратегии, причем связанные с конкретными областями деятельности бизнеса. Выстроить их помогает стратегическая карта, представляющая собой упорядоченный набор целей, сгруппированных по определенным областям с указанием причинно-следственных связей. Группировки целей называются перспективами: финансы, рынок/клиенты, внутренние процессы и ресурсы. Кстати, миссию и видение тоже можно назвать целями, но общего характера. Миссия, как правило, не ограничена каким-либо временным горизонтом и не связана с конкретной стратегией. Она в стратегической карте не отражается. Видение же, наоборот, результат реализации данной стратегии. Стратегия. Под стратегией подразумевается принципиальный способ действий, позволяющий привести бизнес к желаемому состоянию в будущем (видению). Она представляет собой результат последовательных решений собственников и топ-менеджеров во всех важнейших разрезах, фокусирующихся на одном, главном направлении (по сути, их договоренность о системе приоритетов). В зависимости от разреза выделяются различные подвиды стратегий. В частности, корпоративная (группа бизнесов), рыночная (отдельное направление, вид деятельности), бизнес-стратегия (конкретный рынок, продукт), конкурентная (факторы конкурентоспособности), функциональная.Общий план стратегических мероприятий построения СМК «Вольво Карс» в контексте стратегического менеджмента, показывает:- масштаб изменений, необходимых для реализации стратегии;- стоимость реализации стратегии.Допустимо включать в стратегическую карту «Вольво Карс» отдельные частные цели, потому что программы или отдельные планы мероприятий, позволяют перевести стратегию в конкретные действия. Все мероприятия мебельной фабрик «Вольво Карс» связаны со стратегическими целями или показателями. В зависимости от характера деятельности они могут быть проектными или текущими (постоянно действующими процессами на всем периоде реализации стратегии); в зависимости от поставленных задач – направленными на достижение целей или необходимыми для внедрения изменений в системе управления (например, для обеспечения учета тех же показателей).Планы отдельных мероприятий построения СМК «Вольво Карс» в контексте стратегического менеджмента объединяются в общий план мероприятий, а их бюджеты консолидируются в стратегический бюджет. Последний позволяет оценить стоимость всех изменений бизнеса и его системы управления, требуемых для получения целевого финансового результата, установленного собственником. Расходы стратегического бюджета обычно рассматриваются как приоритетные и защищаются от сокращения.8.2. Когнитивная карта «КФУ» Оценим, проанализировав важность и проблематичность выделенных «Основных» бизнес-процессов и, на основе матрицы ранжирования, выберем наиболее нуждающийся в изменениях: используем метод оценки - экспертная оценка по когнитивной карте (аббревиатура «КФУ»). В качестве экспертов выбираем топ-менеджмент и каждому эксперту даём удельный вес (для объективности расчёта их оценок):Таблица 17 – Матрица экспертной оценки БП в «Вольво Карс»:Бизнес-процессыЭкспертные оценки индекса важности процесса (по шкале от 1 до 5, где 1 -наименее важный, 5 -наиболее важный), с удельным весом у экспертов:Департамент логистикиЗам. Начальника«Вольво Карс»Финансовый отдел. Главный экономист «Вольво Карс»Отдел маркетинга и продаж. Ст. специалист«Вольво Карс»Зам. начальника производственного отдела«Вольво Карс»Средняя оценка1. Закупка ТМЦ для ремонта50,2540,130,2540,253,42. Производство услуг ремонта10,2510,510,450,252,43. Продажа машин20,2550,150,110,41,94. Логистика50,2530,340,2530,13,45ИТОГО12341234123412341,250,250,501,250,400,500,500,900,750,400,501,001,001,250,400,30Вывод по матрице: матрица оценок объективна, так как добавили удельный вес оценкам каждого эксперта в зависимости от их интересов и сфер деятельности (например, департаменту производства услуг ремонта всё равно до продаж – интересует только сам процесс ремонта машин и закупки ТМЦ, - поэтому снижаем удельный вес оценок на процесс производства и т.п.). По итогам, видим, что наиболее важные БП – это закупка ТМЦ и логистика «Вольво Карс» в общем понимании для каждого эксперта.