Проектирование организационных структур

Курсовая работа была посвящена изучению процесса проектирования организационных структур. В рамках исследования были решены следующие задачи: рассмотрено понятие организационной структуры и ее видов, проведен теоретический анализ работ, посвященных принципам проектирования организационных структур, изучены этапы и методы проектирования, проведен анализ организационной структуры управления ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» и разработаны рекомендации по совершенствованию.
Теоретический анализ показал, что организационная структура должна отражать цели и задачи предприятия, а, следовательно, быть подчиненной производственному процессу и меняться одновременно с происходящими в нем изменениями. Она должна быть отражением функционального разделения труда и объема полномочий работников ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты проектирования организационных структур 5
1.1. Понятие и виды организационных структур 5
1.2. Принципы построения организационных структур 9
1.3. Этапы и методы проектирования организационных структур 16
Выводы по Главе 1 22
Глава 2. Анализ организационной структуры управления на примере 23
ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» 23
2.1. Общая характеристика ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» 23
2.2. Анализ организационной структуры ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» 25
2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» 28
Выводы по Главе 2 37
Заключение 38
Список литературы 40
Приложение 1 42

Анализ организационных структур является одним из ключевых понятий теории организации, тесно связанных с целями, функциями, непосредственно процессом управления, работой руководителей и распределением между ними полномочий для достижения конкретных целей. В пределах этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором принимают участие менеджеры всех уровней руководства, категорий и профессиональной специализации. Проектирование организационных структур осуществляется с целью построения наиболее эффективной работы организации. Отсюда вытекает та значимость, которая придается необходимости непрерывного совершенствования и развития систем управления.
Таким образом, актуальность данной работы состоит в теоретическом анализе работ, посвященных вопросам проектирования организационны х структур и прикладном характере разработанных рекомендаций.
Целью курсовой работы является изучение процесса проектирования организационных структур. Для достижения поставленной цели необходима реализация следующих задач:
1. Рассмотреть понятие организационной структуры и её виды.
2. Провести теоретический анализ работ, посвященных принципам проектирования организационных структур.
3. Изучить этапы и методы проектирования организационных структур.
4. Рассмотреть общую характеристику ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР».
5. Провести анализ организационной структуры управления ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР».
6. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР».
Теоретическую и методологическую основу работы составляют концепции и взгляды отечественных исследователей, менеджеров и экономистов, касающиеся вопросов организации управления предприятием. В отечественной научной литературе данной проблематике посвящены работы А.Р. Алавердова, С.Д. Ильенковой, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, А.В. Бандурина, А.Р. Каньковской, В.Р., Веснина М.Г. Лапусты, З.П. Румянцевой, О.Т. Лебедева, Э.Е. Старобинского и др. Важно отметить, что большая часть публикаций последний лет в обобщенном виде отражает зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятием.
Объект исследования – организационные структуры управления.
Предмет исследования – организационная структура управления ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР».
Практическая значимость работы состоит в возможности применения предложенных рекомендаций в работе ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР», а также аналогичных предприятий.
В ходе исследования были использованы: метод анализа, сопоставления и систематизации изучаемых источников, метод обобщения.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Данные методы имеют разную природу, каждый из них в отдельности не дает возможности решить все максимально важные проблемы и должен использоваться в органическом сочетании с другими.Результативность построения организационной структуры не может оцениваться только одним показателем. С одной стороны, в данном случае важно учитывать, насколько структура отвечает задачам достижения результатов, находящихся в соответствии с поставленными перед организацией целями, с другой - насколько её внутреннее содержание и процессы функционирования адекватны предъявляемым требованиям к их организации и свойствам.Итоговым показателем эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры управления является максимально полное и устойчивое достижение целей. Тем не менее, довести этот критерий до практически применяемых простых показателей, как правило, невозможно. В связи с этим наиболее эффективно использовать набор конкретных характеристик аппарата управления: его производительность при обработке информации; скорость принятия управленческих решений; надёжность системы управления; адаптивность и гибкость к изменениям внешней среды. При появлении проблем необходимо принимать численность персонала как один из критериев экономической эффективности, относительно которого должна быть обеспечена максимизация полученных результатов относительно затрат на управление. [2, c. 220]Этапы и методы проектирования организационных структурРешение о проектировании организационной структуры принимается вы том случае, когда действующая структура признается неэффективной. В процессе создания ставится задача разработки такой структуры управления, которая бы максимально полно отражала цель и задачи организаций, т.е. чтобы вновь спроектированная структура наиболее результативно позволяла организации осуществлять взаимодействие с внешней средой, эффективно и целесообразно распределять и направлять усилия работников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей. [8, c.490]Процесс проектирования организационной структуры включает три основных этапа:Анализ организационных структур;Проектирование организационных структур.Оценка эффективности. Первый этап представляет собой анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления проводится в целях определения ее адекватности требованиям, предъявляемым к организации. Этот процесс включает:анализ характеристик организационной структуры;оценку рациональности организационной структуры;анализ распределения обязанностей между линейными руководителями;оценку издержек по выполнению управленческих функций.По итогам анализа определяются направления оптимизации организационной структуры управления организацией. То есть в процессе анализа определяют, насколько управленческая структура рациональна с позиции установленных оценочных критериев, обуславливающих ее качество. Оценочные критерии включают:принципы управления, а именно соотношение между централизацией и децентрализацией (какое количество и каких решений принимается на нижнем уровне? какие последствия? какой объем контрольных функций возлагается на каждый уровень управления?);аппарат управления – перегруппировка структурных подразделений, смена взаимосвязей между ними, разделение полномочий и ответственности, наделение самостоятельностью некоторых звеньев, изменение характера межорганизационных связей, создание в структуре управления требуемых промежуточных звеньев и т.д.;функции управления — усиление процесса стратегического планирования (корректировка имеющегося бизнес-плана), организация или усиление контроля за качеством производимой продукции, привлечение сотрудников к управлению путем продажи акций, оптимизация подходов к мотивации труда и пр.; хозяйственная деятельность — корректировка технологического процесса, расширение межорганизационного сотрудничества, материально-техническое переоснащение организации и т.п. [12, c.106]По итогам анализа можно выявить слабые места в работе организации. К ним относятся: большое количество звеньев управления, торможение развития организационной структуры и прочее. Посредством использования методов экспертно-аналитической группы (функционально-стоимостной анализ, метод экспертных оценок, нормативный метод и др.) возможно получить информацию дающую возможность:проанализировать строение функциональных подразделений на предмет их соответствия требованиям диапазона управления (в этом случае используются нормативные зависимости числа руководителей от числа исполнителей);перераспределить обязанности внутри отделов и функциональных служб организации;провести коррекцию положений о структурных подразделениях и должностных инструкциях. [10, c.168]Второй этап – непосредственное проектирование организационных структур. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления, относительно содержащихся в них сочетаний применяемых методов, условно делят на четыре группы:аналогий, предполагающие использование опыта проектирования организационных структур в подобных организациях;экспертная, основывающаяся на анализе предложений экспертов-специалистов. Относительно имеющихся задач они могут либо самостоятельно спроектировать возможные варианты организационной структуры, либо провести оценку разработанных проектировщиками структурам;структуризации целей, предусматривающая разработку системы целей организации и ее дальнейшее совмещение с создаваемой структурой. В данном случае организационная структура управления формируется на основе системного подхода, который отражается в графических описаниях этой структуры, включающих качественный и количественный анализ и обоснование вариантов ее построения и функционирования; организационного моделирования, позволяющего четко формулировать критерии оценки степени эффективности организационных решений. Смысл состоит в создании формализованных математических, графических или машинных описаний распределения функциональных обязанностей и ответственности в организации. [14, c.104]В ходе проектирования организационных структур управления чаще всего решаются следующие задачи: определение вида структуры управления; определение состава и количества структурных подразделений по уровням управления; численность управленческого персонала; тип соподчиненности между организационными звеньями; расчет издержек на содержание аппарата управления.В результате устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, каналы передачи информации, тип взаимосвязей и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и сотрудников.Эффективность организационной структуры управления в большей мере зависит от того, насколько при ее создании соблюдались принципы проектирования. Важно отметить, что в различных организациях (учитывая специфику их работы) применяются различные принципы построения организационных структур, максимально полно отвечающие особенностям их функционирования.В итоге, в ходе проектирования организационных структур выделяют три стадии: аналитическую (анализ имеющейся практики и требований к построению организационных структур); проектную (моделирование управленческой структуры); организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры). [11, c.70]Третий этап – оценка результативность созданной организационной структуры. Степень её совершенства находит отражение в быстродействии системы управления фирмой и высоких итоговых результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может осуществляться по уровню выполнения заданий, надежности и степени организованности системы управления, скорости реакции и оптимальности принимаемых решений управления. Параметры эффективности организационной структуры можно определить, применяя ряд коэффициентов:Коэффициент звенности: Кзв = Пзв.ф/Пзв. о, где Пзв.ф— количество звеньев имеющейся организационной структуры; Пзв.о — оптимальное количество звеньев организационной структуры;Коэффициент территориальной концентрации: Кт. к = Ппр. ф/П., где Ппр. ф — число аналогичных организаций, осуществляющих деятельность в регионе; П. — площадь региона, на которой осуществляют функционирование все организации данного типа;Коэффициент эффективности организационной структуры управления: Кэ = Рп/Зу, где Рп — итоговый результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; Зу — расходы на управление (фонд заработной платы административно-управленческого аппарат, расходы на содержание служебных помещений, приобретение и ремонт основных средств, прием и передачу управленческой информации и др.).Важно отметить, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с итоговыми результатами управленческой деятельности достаточно труден. Чаще всего оценку состояния и эффективности организационной структуры проводят через показатели, отражающие деятельность управляемого объекта. [13, c. 89]Эффективность управления выражают чаще всего через отношение экономичности управления к эффективности производства. Экономичность управления определяется делением управленческих расходов на общую стоимость основных и оборотных фондов и выражается в управленческих издержках на единицу стоимости фондов. Эффективность производства определяется посредством делением объема условно чистой продукции на численность промышленно-производственного персонала и выражается в количестве произведенной продукции на человека.Таким образом, вся работа по проектированию организационных структур сводится к разработке направлений её совершенствования, что является одним из важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации. [16, c. 58]Выводы по Главе 1Организационная структура управления  есть упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, гарантирующих их развитие и эффективное функционирование как единого целого. Эти отношения бывают двух видов: вертикальные и горизонтальные. Относительно вида выстраиваемых отношений выделяют несколько типов организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную, множественную.При проектировании организационных структур важно учитывать следующие принципы: разделения труда, департаментализации и кооперации, формирование связей между частями целого и их координация, широты управления и контроля, иерархии, распределения полномочий и ответственности между структурными элементами, централизации и децентрализации, дифференциации и интеграции.Применение основных принципов проектирования организационных структур должно происходить при учете системного подхода, который состоит в стремлении полного учета всех управленческих задач, выявлении связанных сними взаимосвязей и их оформление, обеспечении сочетания вертикали и горизонтали управления.Процесс проектирования организационной структуры включает три основных этапа: анализ организационных структур, проектирование организационных структур, оценка эффективности.Основная задача процесса проектирования организационных структура состоит в разработке направлений её постепенного совершенствования как средства повышения управленческой деятельности.Глава 2. Анализ организационной структуры управления на примереЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР»2.1. Общая характеристика ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР»ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» (ИНН 5507061560, КПП 550701001) зарегистрировано по адресу г. Омск, ул. Солнечная 2-я, д.44А. Генеральным директором организации является Пименов Павел Александрович. Основной вид деятельности организации (ОКВЭД) - производство готовых и консервированных продуктов из мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных. Размер уставного капитала 10 000 руб.ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» реализует производство колбасы из отборного, высококачественного мясного сырья. Предприятие имеет в качестве структурного подразделения собственную бессрочно аккредитованную лабораторию. Торговая марка «Компур» включает более 150 наименований колбасных изделий и мясных деликатесов, включая продукты, изготовленные с участием австрийских, испанских и итальянских технологов.Основной потенциал развития ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» заключен в кадровом составе. Общая характеристика персонала предприятия представлена в таблице 1. Таблица 1Общая характеристика персонала ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР»Наименованиеед. изм.20142015Среднесписочная численность персонала, в том числе:чел.11401053Основные рабочиечел.471431Вспомогательные рабочиечел.401381Служащие и специалистычел.268241Таким образом, наблюдается сокращение численности кадрового состава по всем категориям персонала. При этом сохраняется соотношение количества рабочего персонала и специалистов.Половозрастная характеристика персонала ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» представлена в таблице 2. Таблица 2Половозрастная характеристика персонала ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР»Возраст (лет)МужчиныЖенщиныВсегоЧисл.Уд. вес(%)Числ.Уд. вес(%)Числ.Уд. вес(%)16-18153,6436,9585,618-2510324,416225,826525,125-3514233,520332,234532,735-4512629,818028,530629,245-60296,8426,6716,7Старше 6081,9--80,7ИТОГО4231006301001053100Таким образом, можно сделать вывод, что трудовой коллектив ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» достаточно молодой, так как персонал в возрасте от 16 до 45 лет составляет 99,3 %. Характеристика персонала ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» по категориям представлена в таблице 3. Таблица 3Характеристика персонала ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» по категориямНаименованиеКоличествоУдельный вес (%)Среднесписочная численность, человек, в том числе:1053100Основные рабочие43140,9Вспомогательные рабочие38136,2Служащие и специалисты в том числе18217,3Административно-управленческий персонал595,6Из таблицы видно, что рабочий персонал имеет максимальную процентную долю в общей численности персонала – 77,1 %. При этом административно-управленческий персонал составляет лишь 5,6%.2.2. Анализ организационной структуры ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР»ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» имеет линейно-функциональную структуру управления (Приложение 1).Руководит предприятием генеральный директор, который занимается реализацией основных функций управления. В его функциональные обязанности входят осуществление оперативного управления, планирование перспективного развития, финансово-экономической стратегии, кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры компании и пр.Некоторые из функций управления делегированы заместителям: главному инженеру, заместителю генерального директора по производству и заместителю генерального директора по коммерции.Главный инженер выполняет функцию технического обеспечения производственного процесса и развития предприятия. Заместитель генерального директора по производству руководит планированием и осуществляет непосредственного управление производством. Заместитель генерального директора по коммерции решает вопросы обеспечения производства и сбыта изготавливаемой продукции, а также устанавливает внешнеэкономические связи и управляет транспортным обеспечением предприятия.Руководство бухгалтерией осуществляет главный бухгалтер, который организует бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности, реализует контроль за экономичным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечивает сохранность собственности предприятия, а также формирует учетную политику в соответствии законодательством Российской Федерации о бухгалтерском учете.Отдел кадров осуществляет руководство персоналом: отбор, наем, кадровое делопроизводство.Помимо вышеперечисленных структур генеральному директору напрямую подчиняется финансовый отдел, юридический отдел, штаб гражданской обороны и канцелярия. Таким образом, можно говорить о превышении норм управления, так как руководителю напрямую подчиняется десять субъектов управления, что может повлечь снижение качества и оперативности принятия управленческих решений. Главному инженеру подчиняется отдел охраны труда и техники безопасности. В функциональные обязанности данного подразделения входит разработка инструкций по технике безопасности, согласование установки и размещения производственного оборудования, проведение экспертизы технологических процессов на соответствие установленным требованиям. Отдел капитального строительства реализует на предприятии ведение капитального строительства, капитальный ремонт зданий и сооружений, а также монтаж нового оборудования.Отдел главного метролога реализует функцию метрологического обеспечения производственного процесса. В его обязанности входит организация контроля и проверка всего измерительного оборудования и систем автоматического контроля технологических процессов. Помимо этого главному метрологу подчиняется отдел вычислительной техники и программирования. Отдел главного механика реализует функцию обеспечения работоспособности технологического оборудования, осуществляет его текущий и капитальный ремонт. В его подчинении находится ремонтно-механический цех.Отдел главного энергетика выполняет функцию энергоснабжения производственного процесса и предприятия в целом, обеспечивает безопасную работу электроустановок и электрических сетей, ведение газового хозяйства. Заместитель директора по коммерции реализует руководство финансово-хозяйственной деятельностью компании в сфере материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта изготавливаемой продукции на рынке и по договорам поставки и пр. Помимо этого осуществляет координацию работы по разработке мер по ресурсосбережению и комплексному использованию имеющихся материальных ресурсов, обеспечивает эффективную работу всех видов транспорта, совершенствование процесса погрузочно-разгрузочных работ.Отдел сбыта осуществляет поиск каналов сбыта продукции предприятия, ее последующую поставку потребителям.Отдел снабжения занимается обеспечением основного производства сырьем. Социальный отдел занимается вопросами культурно-досуговой деятельности на предприятии, руководит столовой и медпунктом. Транспортный цех занимается транспортным обеспечением, а также организует перемещение грузов внутри предприятия и за его пределами.Контрольно-пропускной отдел обеспечивает пропускной режим на предприятии, осуществляет контроль перемещения товарных ценностей за территорию, охрану периметра.Заместитель директора по производству занимается вопросами организации производственного процесса. Ему подчиняется планово-производственный отдел, в обязанности которого входит:планирование производственного процесса с учетом использования имеющихся мощностей и запасов;обеспечение выполнения производственных работ в соответствии с имеющимися программами и планами;обеспечение полноценной работы предприятия и планомерного выпуска продукции;участие в разработке стратегии перспективного развития предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к меняющимся условиям рынка.Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемой предприятием продукции в соответствии с утвержденными стандартами, разработанными техническими условиями, ведомственными нормами, эталонами и чертежами. Заместитель директора по производству осуществляет руководство следующими цехами: колбас, жиров; полуфабрикатов, сырья, а также лабораторией.Таким образом, проведенный анализ показал, что имеется напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами. Его можно преодолеть за счет эффективного построения процесса использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда сотрудников, интенсификации производственного процесса, их комплексной механизации и автоматизации, внедрения современной более производительной техники.В ЗАО «Мясоперерабатывающий концерн «КОМПУР» принята линейно-функциональная структура управления.