Разработка модели компетенций для специалиста отдела кадрового администрирования.

Результаты проделанной работы дают основание для вывода о том, что цель курсового проекта достигнута – разработана модель компетенций для специалиста отдела кадрового администрирования (на примере ООО «Мастерстрой»).
В целом выполнены основные задачикурсового проекта:
рассмотрены теоретические основы компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами;
дана общая характеристика ООО «Мастерстрой»;
разработана модель компетенций специалиста отдела кадрового администрирования ООО «Мастерстрой».
Модель компетенций содержит детальное описание стандартов поведения работника конкретной компании, который занимает конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей.
Модель компетенций состоит из:
полного набора компетенций и индикаторов поведения;
описания стандартов поведе ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 7
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТНОЙ МОДЕЛИ 9
2. СБОР И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ О СОДЕРЖАНИИ РАБОТЫ И ЭФФЕКТИВНОМ ПОВЕДЕНИИ РАБОТНИКА НА ДОЛЖНОСТИ «СПЕЦИАЛИСТ КАДРОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ» 17
2.1. Общая характеристика ООО «Мастерстрой» и персонала ООО «Мастерстрой» 17
2.2 Выбор методов сбора информации и анализа 20
2.2.1 Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач 20
2.2.2 Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника 21
2.3 Анализ работы и работника на основе выбранных методов 21
2.3.1 Анализ работы, выполняемой работником 21
2.3.2 Анализ работника с точки зрения требований, которые предъявляются к рабочему поведению 22
2.4 Обобщение собранной информации, выделение стандартов 22
2.5. Задание на проектирование, план реализации проекта 23
3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТА КАДРОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 25
3.1 Разработка проекта модели компетенций, формулирование названий и индикаторов 25
3.1.1 Шкалирование на основе собранной информации: формулировка поведенческих индикаторов компетенций 25
3.1.2 Формирование итоговой модели 35
3.2 Оценка разработанной модели 39
3.2.1 Оценка модели в соответствии со стандартами качества 39
3.2.2 Оценка валидности компетентностной модели 39
3.2.3 Корректировка предложенной модели 41
3.3 Разработка рекомендаций по внедрению и использованию разработанной модели компетенций 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 45
ПРИЛОЖЕНИЕ 47

Актуальность настоящего курсового проекта состоит в том, что компетенциивесьма активно используются современными компаниями в управлении человеческими ресурсами. Обсуждение компетенций ведется на многочисленных HR-форумах, всевозможные исследования и публикации в специализированных средствах массовой информации также довольно часто посвящаются компетенциям.Развитие компетентностного подхода как HR-технологии идет в России на базе зарубежной теории и практики. Следовательно, данный инструмент необходимо адаптировать к отечественным условиям.
Некоторое количество отечественных компаний практически полностью выстраивает свою кадровую политику и систему управления персоналом (СУП), используя модель компетенций. Однако, чаще всего модель компетенций используют отдельные направления деятельност и HR-подразделений организаций. Безусловным фактом можно считать высокую универсальность и многофункциональность модели компетенций.
Цель курсовогопроекта – разработать модель компетенций для специалиста отдела кадрового администрирования (на примере ООО «Мастерстрой»).
Задачи курсового проекта:
рассмотреть теоретические основы компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами;
дать общую характеристику ООО «Мастерстрой»;
разработать модель компетенций специалиста отдела кадрового администрирования ООО «Мастерстрой».
Объект –общество с ограниченной ответственностью «Мастерстрой»
Предмет - модель компетенций специалиста отдела кадрового администрирования ООО «Мастерстрой»
Теоретической и методологической основой данного проекта являются литературные источники отечественных и зарубежных авторов, вкоторых рассматриваются вопросы теории и практики управления человеческими ресурсами, проектирование и применение модели компетенций, а также ее роль в системе управления персоналом (А.Я. Кибанов, С. Иванова, Н.В. Самоукина, Л. Спенсер и др.)
Методы исследования:
теоретический анализ;
анкетирование;
интервью (групповые, индивидуальные);
наблюдение;
фокус группы (цель – найти «правильные», т.е. понятные для всех, определения для компетенций, а также поведенческие индикаторы).

Благодаря большим объемам производства, цены ООО на тротуарную плитку ниже, чем у большинства конкурентов. Также ООО «Мастерстрой» производит укладку асфальта и тротуарной плитки.Осуществляется доставка по Москве и Московской области, что позволяет сэкономить время заказчиков.Организационно-управленческая структура ООО «Мастерстрой» представлена на рис.1.В целом организационная структура управления ООО «Мастерстрой» может быть охарактеризована как линейно-функциональная. Каждое подразделение Предприятия выполняет задачи определенного типа, комплектуется определенного профиля специалистами и несет ответственность только за свой специальный круг задач.Линейно-функциональная структура управления обладает следующими достоинствами: 224409070485Генеральный директор00Генеральный директор32524708382003872865149860Производственная служба00Производственная служба501015149860Служба сбыта00Служба сбыта2614295520700472440279400Служба маркетинга00Служба маркетинга3882390279400Транспортная служба00Транспортная служба258572019177003882390193040Финансовый отдел00Финансовый отдел472440164465Служба технического контроля00Служба технического контроля25869907239003882390135255Хозяйственная служба00Хозяйственная служба501015154305Служба персонала00Служба персонала261556428575Рисунок 1 – Организационно-управленческая структура ООО «Мастерстрой»стимулирование деловой и профессиональной специализаций; снижение тенденций к дублированию усилий, использования ресурсов организации в функциональных областях. Однородные работы могут быть сконцентрированы в одном месте, что практически всегда предоставляет организации возможность получить выигрыш в удельных затратах;в функциональных областях улучшается координация. Применение различных новшеств при решении однородных задач, дают возможность получить значительный экономический эффект.Линейно-функциональная структура обладает следующими недостатками: весьма часто подразделения проявляют более значительную заинтересованность в реализации своих локальных целей и задач, нежели чем общих целей всей организации. Вследствие этого для достижения общих целей организации высшему руководству необходимо прилагать значительные усилия. вероятность конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями растет;слишком длинная цепочка передачи информации, команд «руководитель – непосредственный исполнитель» в больших организациях.Персонал Предприятия – совокупность физических лиц, состоящих в отношениях с ним как с юридическим лицом. Регулируются эти отношения договором найма. Персонал Предприятия – определенная структура коллектива работников, которая соответствует условиям обеспечения данной транспортной компании рабочей силой, ее (транспортной компании) научно-техническому уровню и нормативно-правовым требованиям, действующим в текущей ситуации. Категорией «персонал предприятия» характеризуются кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы. Персонал Предприятия отражает совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, которые заняты в нем и входят в его списочный состав. В списочный состав Предприятия включаются все работники, которые приняты на работу. Эта работа может быть связана не только с основной, но и с не основной деятельностью Предприятия. Структура рабочей силы ООО «Мастерстрой» по категориям занятых приведена в таблице 2. Таблица 2Структура персонала ООО «Мастерстрой» по категориям занятыхКатегории занятых201320142015Чел. %Чел. %Чел. %Производственный персонал33870,033170,834780,2Непроизводственный персонал9720,18919,15312,2Административный персонал489,94710,1337,6Итого483100466100433100В приведенной классификации персонал подразделяется на три категории:производственный персонал;непроизводственный персонал;административный персонал.Производственный персонал – это работники, непосредственно контактирующие с продукцией/услугами, которые представляет Предприятие и клиентами, которым оказываются услуги. Непроизводственный персонал – вспомогательные работники и руководители первого звена в основном производстве. Административный персонал – все остальные сотрудники Предприятия – технические сотрудники, руководители. Существенное различие между вышеуказанными категориями состоит в том, что затраты на производственный и непроизводственный персонал относят на себестоимость услуг, в то время как издержки на административный персонал покрываются из валовой прибыли ООО «Мастерстрой» (до уплаты налогов). Таким образом, динамику персонала ООО «Мастерстрой» по категориям занятых можно оценить как позитивную, в 2015 году улучшились показатели:производственный персонал на одного непроизводственного;производственный персонал на одного административного;доля административного персонала в %.2.2 Выбор методов сбора информации и анализа2.2.1 Обоснование выбора объекта исследования, постановка задачВ рамках настоящего курсового проекта будет произведена разработка модели компетенций специалиста отдела кадрового администрирования. Необходимо решить следующие задачи:сформировать рабочую группу, назначить ее руководителя;обучить членов рабочей группы;выбрать конкретные методы сбора и анализа информации;собрать информацию;подготовить информацию для анализа;проанализировать информацию;спроектировать модель компетенций;проверить валидность спроектированной модели компетенций.2.2.2 Выбор методов сбора информации и анализа работы и работникаБыло принято решение осуществлять сбор и анализ информации, необходимой для разработки модели специалиста отдела кадрового администрирования двумя методами: Экспертный, при котором группой экспертов обсуждаются характеристики специалиста отдела кадрового администрирования, которые необходимы для выполнения работы как на минимально приемлемом, так и высшем уровне. Данный метод характеризуется:быстротой и эффективностью;развитием членов группы, поскольку они в процессе работы над проектом получают знания о концептах компетенций, методах оценки. Метод наблюдения. Является хорошим методом валидаризации экспертного метода.2.3 Анализ работы и работника на основе выбранных методов2.3.1 Анализ работы, выполняемой работникомПри сборе информации для разработки модели компетенций специалиста отдела кадрового администрирования ООО «Мастерстрой» использовались:должностная инструкция специалиста отдела кадрового администрирования (см. Приложение);выдержки из «Стандартов профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента». С учетом понимания ситуации в области управления персоналом ООО «Мастерстрой» использовался оперативный уровень (специалист, который осуществляет деятельность, направленную на решение задач обеспечения и реализации процедур в рамках отдельных кадровых процессов);наблюдения;сбор информации, описывающей элементы компетенций и примеры поведения, которые характеризуют проявление этих компетенций. На этапе сбора информации поведенческие примеры носят, как правило, характер миниатюрного описания ситуации.2.3.2 Анализ работника с точки зрения требований, которые предъявляются к рабочему поведениюАвтором настоящей работы было обращено внимание членов рабочей группы еще на один момент, который было необходимо учесть на данном этапе. Одной из частых причин разработки дефектной модели компетенций является ориентация при сборе информации на идеальную ситуацию. При сборе мнений работников снимается лишь срез, который иллюстрирует высокое качество выполнения обязанностей. Однако надо помнить о том, что в модели необходимо описать стандарты поведения, которые показывают разные уровни качества выполняемой работы – как очень хорошее, так и посредственное.2.4 Обобщение собранной информации, выделение стандартовАвтором было рекомендовано оформлять информацию в виде карт, форма которой приведена в таблице 3.Анализировать информацию, представляющую собой неструктурированный массив, весьма проблематично и неэффективно. Отсюда автором настоящей работы был предложен подход – полученную информацию необходимо сразу «раскладывать по полочкам».Для обозначения информационных карт был предложен следующий код пометок:Таблица 3Информационная картаОписаниеДается описание единицы информации (одного из элементов компетенции или пример поведения)ДолжностьСпециалист отдела кадрового администрированияСтруктурное подразделениеСлужба персонала ООО «Мастерстрой», отдел кадрового администрированияКем полученаФИО сборщика информации, получившего данную единицу информацииМетод получения, источникОткуда и как получена данная информационная единицаПримечанияДля разных пометок и поясненийК – коммуникации;ЛДХ – личностно-деловые характеристики;СМ – самоменеджментТакое кодирование значительно помогает в дальнейшей обработке и анализе информации. По сути, подготовка к анализу представляла собой своеобразную сортировку по определенному признаку.2.5. Задание на проектирование, план реализации проектаПлан проекта «Модель компетенций специалиста отдела кадрового администрирования» с указанием ответственных лиц и сроков исполнения представлен в таблице 4.Данный план-график осознанно был «привязан» к периоду февраль – апрель. Именно в этом периоде располагаются нижние пиковые временные точки основных всплесков активности бизнеса ООО «Мастерстрой». Соответственно, участие ряда сотрудников в разработке модели компетенций не нанесло ущерба основной деятельности ООО и не создало лишней напряженности в коллективе.Таблица 4План проекта «Модель компетенций специалиста отдела кадрового администрирования»МероприятиеОтветственныйСрок Формирование рабочей группы, назначение ее руководителяГенеральный директор ООО, руководитель службы персонала15.02.2016Обучение членов рабочей группы навыкам разработки модели компетенций.Приглашенный консультант, автор настоящей работы18.02.2016Выбор конкретного метода сбора и анализа информацииРуководитель рабочей группы19.02.2016Сбор информацииРуководитель рабочей группы04.03.2016Подготовка информации для анализаРуководитель рабочей группы18.03.2016Анализ информацииРуководитель рабочей группы29.03.2016Проектирование модели компетенцийРуководитель рабочей группы12.04.2016Проверка валидности проекта модели компетенцийРуководитель рабочей группы19.04.2016Вышеприведенный план обеспечил ритмичность работ, эффективность использования выделенных ресурсов, отсутствие «пробуксовки» мероприятий и соблюдение принципов разработки модели компетенций на всех этапах. А главное, он дал возможность контролировать процесс и своРАЗРАБОТКА МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТА КАДРОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ3.1 Разработка проекта модели компетенций, формулирование названий и индикаторов3.1.1 Шкалирование на основе собранной информации: формулировка поведенческих индикаторов компетенцийИсходя из организационной структуры ООО «Мастерстрой»была сформирована рабочая группа в составе:генеральный директор ООО. Первое лицо организации должно входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о компании, стратегии ее развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала компании. И, наконец, последний довод за введение первого лица в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок;руководитель производственной службы. Данное подразделение – одно из наиболее значимых для бизнеса ООО «Мастерстрой» и самое многочисленное, является одним из основных потребителей услуг службы персонала; руководитель службы персонала. Модель компетенций разрабатывалась для сотрудника данной службы, поэтому его участие в рабочей группе вполне закономерно;менеджер по персоналу. Является ключевым специалистом службы персонала, во время отсутствия руководителя выполняет его функции. Способен выступить в качестве эксперта при разработке модели компетенций специалиста отдела кадрового администрирования;автор настоящей работы. В большей мере выступал в роли внешнего консультанта и организатора работ над проектом.Таким образом, рабочая группа состояла из 5 человек.Остается добавить, что руководителем рабочей группы был назначен менеджер по персоналу, состав группы был утвержден приказом генерального директора.Автором настоящей работы было выдвинуто предложение обучить членов рабочей группы навыкам разработки модели компетенций. Данное предложение было признано целесообразным, поскольку:члены рабочей группы должны быть обучены, чтобы говорить на «одном языке» и не тратить ценное время на согласование общепринятых истин;данный проект в ООО «Мастерстрой» является пилотным, поэтому организации полезно иметь группу обученных сотрудников, что значительно облегчит работу над последующими моделями компетенций. Обучение проводилось приглашенным преподавателем в форме двухдневного тренинга. В ходе экспертной оценки, которая была проведена рабочей группой проекта, были выделены компетенции, владеть которыми необходимо специалисту отдела кадрового администрирования для успешного выполнения должностных обязанностей:воздействие и оказание влияния (К1)командная работа (К2);лидерство (К3);лояльность к ООО (К4);мотивация на успех (К5);планирование (К6);профессионализм (К7);развитие (К8);.самоконтроль (К9);способность управлять изменениями (К10);уверенность в себе (К11);устное и письменное общение (К12)Очевидно, что значимость вышеперечисленных компетенций для должности специалиста отдела кадрового администрирования не одинакова. Поэтому было предложено применить метод парных сравнений, которым предполагается, что каждая компетенция последовательно сравнивается с каждой другой компетенцией для выяснения их относительной важности в работе. Использование метода парных сравнений приведено в таблице 5.Таблица 5Использование метода парных сравненийК1К2К3К4К5К6К7К8К9К10К11К12К101212202012К221202202022К311211212112К400001101111К512122212112К600110111011К700010101111К822121122122К900010110111К1022111211122К1110111110101К1200010110101Балл977165151641661417Вначале компетенция К1 сравнивается с компетенцией К2 путем постановки вопроса: «Для достижения успеха, что важнее иметь специалисту отдела кадрового администрирования – компетенцию К1 или К2?». Если К1 более важна, ей присваиваются 2 балла, если обе компетенции одинаково важны, то они получают по 1 баллу, если К1 менее важна, ей присваивается 0 баллов. Во избежание путаницы необходимо помнить, что компетенция, с которой сравнивают, располагается на боковой оси таблицы. Баллы выставляются в соответствующую ячейку, ниже компетенции, упоминаемой первой.Ранги компетенций по должности «Специалист отдела кадрового администрирования» представлены в таблице 6. Ранг I присвоен наиболее значимой, по мнению рабочей группы, компетенции, ранг VII – наименее значимым.Таблица 6Ранги компетенций по должности «Специалист отдела кадрового администрирования»КомпетенцияБаллыРангУстное и письменное общение17IПрофессионализм16IIСамоконтроль16Лояльность к ООО16Планирование15IIIУверенность в себе14IVВоздействие и оказание влияния9VКомандная работа7VIЛидерство7Продолжение таблицы 6КомпетенцияБаллыРангСпособность управлять изменениями6VIМотивация на успех5VIIРазвитие 4Далее на основании данных, полученных в ходе предыдущих этапов, рабочей группой был подготовлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции специалиста отдела кадрового администрирования ООО «Мастерстрой». Была предложена следующая шкала для выделения уровня развития компетенций:4 УРОВЕНЬ ЛИДЕРСТВА. Специалист создает атмосферу, которая мотивирует его коллег соответствовать стандарту. Специалист ведет за собой коллег, помогая им соответствовать стандарту3 УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА. Специалист имеет выдающиеся навыки в сфере применения стандарта. Специалист выходит на необходимый уровень при решении особо сложных нетрадиционных задач. 2 УРОВЕНЬ ОПЫТА. Специалист освоил все необходимые навыки для соответствия стандарту и приобрел опыт в их использовании. Рабочее поведение специалиста соответствует стандарту во всех базовых ситуациях1 УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ. Специалист находится в процессе развития навыков, необходимых для соответствия стандарту. 0 УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ Рабочее поведение специалиста не соответствует стандарту.Поведенческие индикаторы компетенций специалиста отдела кадрового администрирования ООО «Мастерстрой» сведены и представлены в таблице 7.Таблица 7Поведенческие индикаторы компетенций специалиста отдела кадрового администрированияКомпетенция / Поведенческие индикаторыУровеньУстное и письменное общениеОказывает влияние на «трудных» собеседников, способен изменить их позицию. Может быть консультантом, наставником. Способен к дипломатичному изложению деликатной информации4Оказывает влияние на собеседников. Способен сообщить неприятные новости, сохраняя рабочие отношения с сотрудниками. Различные каналы передачи информации эффективно используются3С людьми достигает взаимопонимания. Успешно проводит собеседования. Грамотно готовит документы и ответы на вопросы сотрудников2Способен выслушать людей и высказать собственную точку зрения. В поисках путей решения негибок1Основные навыки коммуникации отсутствуют0ПрофессионализмЭффективно передает свои знания другим сотрудникам4Способен к эффективному решению особо сложных профессиональных нестандартных задач.3Эффективно применяет профессиональные знания для решения основных задач2Базовые знания в профессиональной области применяет для того, чтобы решать простые задачи1Необходимые профессиональные знания и навыки отсутствуют.0Продолжение таблицы 7Компетенция / Поведенческие индикаторыУровеньСамоконтрольКонтроль сильных эмоций и стрессов. Способен предпринять действия для того, чтобы конструктивно реагировать на источник проблемы4Самообладание, способен эффективно справляться с текущими стрессами3Способен контролировать свои эмоции2Слабо контролирует свои эмоции1Склонен избегать людей и негативные эмоции0Лояльность к ОООПотребности ООО ставит выше собственных. Во имя нужд ООО жертвует профессиональными предпочтениями, а также семейными делами. 4Свои действия и приоритеты выстраивает на базе приоритетов ООО3Демонстрирует лояльность, готовность помогать коллегам с выполнением работы2Прилагает активные усилия для соответствия нормам ООО 1Прилагает минимальные усилия для соответствия нормам ООО0ПланированиеОказывает помощь коллегам в планировании 4Качественно планирует свою работу, концентрируясь на приоритетных задачах до того, как они становятся срочными3Выделяет приоритетные задачи, концентрируясь на их выполнении.2Продолжение таблицы 7Компетенция / Поведенческие индикаторыУровеньПланированиеЧастично планирует свою работу, но не всегда следует планам. Делает только срочные дела.1Работает без плана, бессистемно и хаотично0Уверенность в себеПриветствует трудные задания и дополнительную ответственность. Вежливо и тактично, четко и уверенно выражает свою позицию. Признает свои ошибки, стремится к их исправлению4Имеет собственную четкую позицию. Проводит анализ собственной работы, для ее улучшения3Выражает уверенность в своих суждениях.Воспринимает неудачи и проступки неконкретно и не глобально.2Принимает независимые решения. Работает без постоянного надзора.1Полагается на других. Не хватает уверенности.0Воздействие и оказание влиянияСтремится, чтобы другие согласились с ним и приняли его идеи4Готовит аргументы для ответов на возможные возражения.3Прогнозирует воздействие своего поведения на восприятие слушателей.2Не стремится адаптироваться к слушателям.1Практически не воздействует на слушателя.0Продолжение таблицы 7Компетенция / Поведенческие индикаторыУровеньКомандная работаСтремится объединить людей вокруг себя, создать атмосферу взаимопомощи. При возникновении конфликтов выступает в роли грамотного посредника.4Строит свою работу и поведение в соответствии с интересами подразделения.3Координирует свою работу с коллегами. Помогает коллегам как по их просьбе, так и по своей инициативе. В случае разногласий ведет поиск взаимовыгодных решений2Поддерживает коммуникацию с коллегами. В случае конфликта стремится к компромиссу 1Преследует свои личные цели. С коллегами коммуникации не поддерживает. Конфликтен0ЛидерствоВдохновляет других к более активной позиции в ООО.