организация поиска и оценки потенциальных источников снабжения

Анализ предпринимательской деятельности ООО «Дилан» позволило сделать следующие выводы.
Сильными сторонами организации закупок ООО «Дилан» являются следующие:
1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок;
2)разработанная система контроля над состоянием закупок;
3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками;
4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам;
5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров;
6) стабильные отношения с поставщиками товаров;
7)наличие большого количества товаров-заменителей.
Слабые стороны организации закупок ООО «Дилан» заключаются в следующем:
1)не выполняются планы закупок;
2)уровень брака растет;
3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эф-фективность процесса закупок;
4)нарушаются сроки доставк ...

Введение 3
1. Теоретические основы исследование форм и методов источников снабжения 5
1.1. Логистика снабжения: понятие, задачи а современном этапе 5
1.2. Организация поиска и оценки потенциальных источников снабжения 7
1.3. Договорные отношения в процессе логистики снабжения 10
2. Анализ логистики и оценки источников снабжения ООО «Дилан» 14
2.1 Краткая характеристика предприятия 14
2.2. Порядок и особенности организации закупочной деятельности на предприятии 16
2.3. Совершенствование логистики и выбора источников снабжения в процессе закупки 24
Заключение 34
Список используемых источников 36
Приложения 38

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы заключается в том, что закупки (снабже-ние) — один из важнейших бизнес-процессов, протекающих у хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективного функционирования современного предприятия во многом определяется процессом закупок, оказывающим существенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность предприятия. Соответствие такому понятию как конкурентоспособность существенным образом определяется возможностью предприятия удовлетворять требования потребителей посредством предоставления им качественных товаров или услуг по приемлемым рыночным ценам в требуемые сроки. Поскольку деятельность предприятия не ограничивается одним днем, то это требует нахождения оптимальных и комплексных решений, рассчитанных на длительную перспективу, кото рые, в конечном итоге, находят свое отражение в маркетинговой, логистической и производственной стратегиях предприятий.
Особенные проблемы характерны в этой связи для таких хозяйствующих субъектов, как предприятия обрабатывающей промышленности. Это объясняется, в частности, тем, что издержки производства и обращения, величина технологических отходов и брака напрямую зависят от применяемых в производственном процессе сырья, материалов и компонентов, качества обработки комплектующих субпоставщиками, квалифицированности персонала контрагентов. Данные предприятия отличает особая сложность производственного цикла, который зачастую должен быть непрерывным, наличие специальных требований к используемым ресурсам и эксплуатируемому оборудованию, широта и видо-вое разнообразие возникающих потребностей, и соответственно обширный массив поставщиков.
Целью данной работы является анализ эффективности закупочной дея-тельности ООО «Дилан» для разработки мероприятий ее совершенствования.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты закупочной деятельности;
- сделать анализ закупочной деятельности ООО «Дилан»;
Объектом исследования является ООО «Дилан», предметом исследования является закупочная деятельность предприятия.
Анализ тематической литературы показывает, что большинство работ. Посвященных анализу закупочной деятельности предприятия, акцентирует внимание на отдельных, не связанных между собой показателях либо излишне концентрируются на проблемах управления запасами; ощущается дефицит конкретных рекомендаций по анализу, построению и совершенствованию системы управления закупками; не в полной мере разработан инструментарий для оценки процессов закупки и обоснования выбора поставщика в условиях нестабильной потребности в товарно-материальных ценностях.
В ходе работы использованы такие методы как анализ монографической и периодической литературы, анализ финансовых показателей за 2014-2016 (Фактические данные за 11 месяцев 2016 гг. прогноз за декабрь 2016) гг и т.д.
 

12 (Приложение 6).На основании данных таблицы 2.12 видно, что в 2014 году был недостаток прочих строительных материалов. В 2015 году не наблюдалось недостатка в запасах. В 2016 году существовал недостаток товаров по шиферу и прочим строительным материалам.Таким образом, основным достоинством определения потребности в запасах на предприятии является установления зависимости между необходимой суммой запасов и интервалом поставки товаров, однодневной реализации товаров. Недостатком в определении потребности в товарах является то, что при формировании запаса не учитывается стоимость доставки и хранения товаров, отсутствие гибкости в поставках на предприятие.2.Подпроцесс «Выбор поставщиков». Цель подпроцесса: выбор поставщиков на основе их способности поставлять продукцию, соответствующую требованиям потребителя по срокам и качеству. Руководитель подпроцесса: товаровед. Мониторинг процесса осуществляется путём отслеживания значений контролируемых показателей должностными лицами, указанными в таблице 2.13 (Приложение 6).На основании данных таблицы 2.13 видно, что в основном данный процесс контролируется товароведом, хотя в контроле над его реализацией принимает участие и директор, который контролирует степень выполнения намеченных мероприятий и ритмичность поставок товаров.Для обеспечения качества закупаемых товаров Предприятие использует выборочный входной контроль, базирующийся на качественных характеристиках. Данный контроль является неэффективным, так как существует высокий уровень брака в закупленной продукции.Таким образом, анализ управления товарными запасами в ООО «Дилан» позволяет сделать вывод, что достоинствами системы управления запасами является документирование процесса закупок, а недостатком системы управления запасами является то, что фактически процесс закупок товаров является неэффективным, так как обязательства поставщиков по поставке товаров выполняются не в полной мере, существует значительный брак в поставленных товаров, что обуславливает рост затрат на закупленные товары.Для определения проблем закупочной деятельности ООО «Дилан» и путей их решения определим сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы ее деятельности со стороны внешней среды.Сильными сторонами организации закупок ООО «Дилан» являются следующие:1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок;2)разработанная система контроля над состоянием закупок;3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками;4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам;5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров;6) стабильные отношения с поставщиками товаров;7)наличие большого количества товаров-заменителей.Слабые стороны организации закупок ООО «Дилан» заключаются в следующем:1)не выполняются планы закупок;2)уровень брака растет;3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность процесса закупок;4)нарушаются сроки доставки товаров;5)растут транспортные затраты на поставку товаров;6)отвлечение денежных средств из оборота за счет требований немедленной оплаты;7)потери при смене поставщиков незначительны.Угрозами в организации закупок для ООО «Дилан» являются следующие:1) снижение качества поставляемой продукции;2) возможность роста стоимости материалов;3) рост транспортных расходов;4) ужесточение условий оплаты;5) наличие возможности сговора между поставщиками;6) нестабильная финансовая ситуация в экономике;7) угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.Возможностями ООО «Дилан» в управлении закупками являются следующие:1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок;2)совершенствование организации хозяйственных связей;3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей;4)возможность использования гибких условий оплаты;5)наличие широких возможностей замены товаров;6)возможность организации собственной доставки товаров;7)возможность улучшения организации контроля над состоянием товарных запасов.Выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы сведем в таблицу 2.14 (Приложение 7).Проанализируем далее влияние выявленных возможностей и угроз на стратегию ООО «Дилан» в таблице 2.15 (Приложение 8).Оценим вероятность наступления выявленных возможностей и угроз в таблице 2.16 (Приложение 9).На основе анализа матрицы возможностей видно, что наиболее вероятными возможностями, оказывающими значительное влияние на деятельность предприятия являются улучшение организации контроля над закупками, возможность покупки транспортных средств, возможность смены поставщиков.Матрица угроз ООО «Дилан» приведена в таблице 2.17 (Приложение 9).Наиболее вероятными значительными угрозами для ООО «Дилан» является возможность падения покупательского спроса, снижение качества поставляемой продукции, нестабильность поставок со стороны поставщиков.Анализ возможностей и угроз ООО «Дилан» показал, что наиболее важными направлениями улучшения закупочной деятельности являются:1)укрепление связей с наиболее надежными поставщиками;2)установление новых хозяйственных связей с учетом гибкости условий оплаты и оптимальных условий поставки;3)повышения уровня контроля над выполнением поставщиками договорных обязательств;4)повышение контроля над качеством поставляемых материалов;5) дифференцированный подход к стратегии управления запасами.2.3. Совершенствование логистики и выбора источников снабжения в процессе закупкиОптимальный размер заказа на поставку товара рекомендуется определять не по всем запасам, а только по отдельным запасам. Поэтому необходимо выявить наиболее значимые запасы и по ним определять оптимальный размер заказа.Для этого предлагается осуществить следующие этапы.1) спрогнозировать спрос на товары ООО «Дилан»;2) в соответствии с прогнозируемым размером спроса выявить наиболее значимые виды товаров с помощью АВС – анализа;3) выявить наиболее значимые запасы с точки зрения затрат на хранение и транспортировку с помощью ХYZ - анализа;4) выделить категории запасов совместив результаты АВС и ХYZ – анализа;5) предложить мероприятия по совершенствованию управления запасами каждой из выделенных категорий запасов.Первый этап – прогноз спроса на товары ООО «Дилан» на 2017 год.Для прогнозирования спроса на товары ООО «Дилан» определим средние темпы роста однодневной реализации товаров и в соответствии с ними скорректируем данные 2017 года.В таблице 2.18 (Приложение 10) приведен расчет средних темпов роста спроса на товары ООО «Дилан» на 2017 год.Средние темпы роста рассчитываем по следующей формуле [11, c. 32]:,(3.1)Трср – средние темпы роста за 2014- 2016 годы;Тр – темпы роста.Например, средние темпы роста объема реализации кирпичей составят:На основании данных о средних темпах роста и однодневной реализации за 2015 год определим прогнозируемый объем продаж товаров на 2017 год по следующей формуле:ОР план 2017 год = Ор 2016 года * Тр ср /100 (3.2)ВР план 2017 год = Ор 2016 года * Тр ср /100 * 365(3.3)Где ОР – однодневная реализация;ВР – выручка от реализации товаров.В таблице 2.19 (Приложение 10) определим планируемый объем реализации товаров на 2016 год в целом и в среднем за день.Второй этап – выявление наиболее значимых видов товаров с помощью метода АВС анализа.На основании данных таблицы 3.2 проранжируем годовую реализацию товаров на 2017 год и определим категории запасы методом АВС анализа в таблице 2.20 (Приложение 11).Категория А – наиболее значимые товары, объем реализации которых превышает 4000 тыс. руб.;Категория В – менее значимые товары, объем реализации которых от 3000 до 4000 тыс. руб.;Категория С – наименее значимые товары, объем реализации которые менее 3000 тыс. руб.На основании данных таблицы 2.11 видно, что объем реализации составляет:- по группе А - 10304 тыс. руб., - по группе В – 7223 тыс. руб., - по группе С – 2875 тыс. руб.Таким образом, структура реализации товаров по выделенным группам предполагает, что 51% реализованных товаров придется на группу А, 35% на группу В и 14% на группу С.Рисунок 2.3 - Структура реализации товаров по категориямТретий этап – выделение наиболее значимых видов товаров с точки зрения затрат на хранение и транспортировку.На основании данных таблицы 2.20 и сведений о стоимости хранения и транспортировки товаров составим таблицу 2.21 (Приложение 11)На основании таблицы видно, что стоимость хранения и транспортировки всех товаров составит 1516 тыс. руб. При этом стоимость транспортировки составляет 32% от общей стоимости затрат на хранение и транспортировку, а стоимость хранения составляет 68% от стоимости затрат на хранение и транспортировку. То есть стоимость хранения корректируем на коэффициент 0,68, а стоимость транспортировки на 0,32. В итоге получаем скорректированную стоимость хранения и транспортировки.Далее на основании скорректированной стоимости хранения и транспортировки проводим ХYZ – анализ по следующим критериям:Х – стоимость затрат более 300 тыс. руб., наиболее значительные затраты на хранение и транспортировку;Y – стоимость затрат от 200 до 300 тыс. руб., менее значительные затраты на хранение и транспортировку;Z – стоимость затрат менее 200 тыс. руб., наименее значительные затраты на хранение и транспортировку.Четвертый этап – совмещение результатов АВС и ХYZ – анализа.В таблице 2.22 (Приложение 12) представлены совмещенные результаты АВС и ХYZ – анализа.Пятый этап - мероприятия по совершенствованию управления запасами каждой из выделенных категорий запасов.Рекомендуемая стратегия управления запасами в соответствии с выявленной значимостью товаров приведена в таблице 2.23 (Приложение 12).Далее определим размер запаса по товарам в соответствии с предложенной стратегией в таблице 2.24 (Приложение 12).По шиферу размер запаса определяем по формуле, характеризующую модель экономически обоснованного размера заказа [11]:,)где Q – необходимый объём закупки товаров в год (квартал); Зф1 – размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке в расчете на одну поставляемую партию; Зхр1 – размер текущих затрат по хранению единицы запасов. или примерно 51 тыс. руб.Излишек запаса составит: 59-51=8 тыс. руб.Планируемый размер запасов по кирпичам оставляем действующую методику управления запасами, в соответствии с которой норма запаса кирпичей должна составить:13,22 тыс. руб. * 3 дня = 39,66 тыс. руб. или примерно 40 тыс. руб. Излишек запаса составит: 84-40=44 тыс. руб.Планируемый размер запасов по строительным смесям должен составить:10,65 тыс. руб. * (3+1/2*1) = 10,65 тыс. руб. *3,5 дня = 37,28 тыс. руб.Излишек запаса составит: 66-37=29 тыс. руб.Планируемый размер запасов по лакокрасочной продукции должен составить:9,14 тыс. руб. * 4 дня = 36,56 тыс. руб. или примерно 37 тыс. руб.Излишек запаса составит: 182-37=145 тыс. руб.По прочим строительным материалам запас не создаем. Поэтому размер запаса составляет 0 тыс. руб.Излишек запаса составит: 14-0=14 тыс. руб.Таким образом, по всем видам товаров предприятия имеются излишки запасов, что приводят к увеличению затрат на хранение и транспортировку.Экономия от снижения расходов на хранение и транспортировку в связи с установленными нормативами запасов рассчитана в таблице 2.25 (Приложение 13).Таким образом, в результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.Внедрение данной системы управления запасами потребует расходов на обучение специалистов компании в сумме 2000 тыс. руб., расходов на консультационные услуги в сумме 6000 тыс. руб.В итоге экономический эффект от ее внедрения составит:13080-8000=5080 тыс. руб.Эффективность ее внедрения составит:5080/8000*100% = 63,50%.Наиболее рационального поставщика предлагается выбирать путем внедрения стандарта «СМК качества поставщика».Для оценки качества поставщика предлагается использовать следующий алгоритм.1.Провести адаптацию опросника, приведенного в Приложении 3 для оценки качества поставщика.2. Провести тестирование опросника и нормирование шкалы оценок.3. Сделать оценку системы менеджмента качества поставщика с помощью опросника:1)предоставить опросник представителям поставщиков опросник и инструкции по его заполнению.2)заполнение поставщиком опросника и подготовка запрашиваемой информации;3)поставщик проводит численный подсчет результатов самооценки;4) поставщик анализирует свои сильные и слабые стороны по данным полученной оценки;5)проводится анализ предоставленных поставщиком документов и проводится корректировка оценочной шкалы, определяется достоверность результатов самооценки.4.По итогам оценки определяется необходимость в проведении полного аудита менеджмента качества поставщика.5. Проведение аудита менеджмента качества поставщика;1)подготовка плана аудита поставщика на основе результатов самооценки, информации о требованиях к поставщику; результатов других проверок менеджмента качества;2)проведение аудита качества поставщиков с помощью изучения документации, предоставленной поставщиком, наблюдения за процессами обеспечения качества поставщиков, интервью с представителями поставщиков, исследование записей по контролю качества у поставщиков;3) обработать полученные данные и выявить сильные и слабые стороны поставщика;4) подготовка отчета о результатах аудита – выявить сильные и слабые стороны во взаимодействии с поставщиком, определить возможности установления отношений с поставщиками, сделать оценку возможных угроз при сотрудничестве с данным поставщиком.Охарактеризуем качество поставщиков, руководствуясь, следующими критериями: надежность, цена, качество, сроки поставки товара, срок доставки, условия доставки и оплаты.В таблице 2.26 (Приложение 13) приведена характеристика поставщиков предприятия по критериям надежность цена и качество. Данные приведены по данным предоставленным товароведом предприятия. Выбор данных критериев был сделан на основе консультаций с товароведом.В таблице 2.27 (Приложение 14) приведена характеристика поставщиков по критериям срок доставки, условия оплаты и условия доставки.Для определения рейтинга каждого поставщика приведем критерии оценки поставщиков в таблице 2.28 (Приложение 14).Однако, уровень значимости каждого критерия оценки неодинакова, поэтому в таблице 2.29 (Приложение 14) приведен уровень значимости критериев оценки. Уровень значимости определен исходя из экспертной оценки данного критерия товароведом.На основании таблицы 2.27-2.29, проведем в таблице 2.30 (Приложение 15) балльную оценку качества конкретного поставщика.На основании данных таблицы 3.30 видно, что наиболее высокий рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», ООО Фирма "Фабус", ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ГФ».Взвешенная оценка рейтинга поставщиков приведена в таблице 2.31 (Приложение 15).На основании данных таблицы 2.31 можно увидеть, что максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», ООО «ГФ», ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ДМС», ООО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров.Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: ООО «Дар», ООО «Вега», ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ "ТОРАЛ".В таблице 2.32 (Приложение 16) приведен усовершенствованный процесс закупки предприятия.Предлагаемое усовершенствование процесса закупки приведет, прежде всего, к росту качества поставляемых товаров.В результате реализации предложенных мероприятий повысится эффективность процесса закупки товарно-материальных ценностей.В таблице 2.33 (Приложение 16) приведена планируемая эффективность процесса закупки.Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок:1)рост уровня выполнения договорных обязательств на 16,74%;2)снижение уровня брака на 2%;3)снижение затрат на закупленные товарно-материальные ценности на 0,2 кг на руб. закупаемых товарно - материальных ценностей.Негативное влияние прежней организации системы закупок на деятельность предприятия приведена в таблице 2.34 (Приложение 17).В результате внедрения процессного подхода размер влияния негативных факторов на деятельность предприятия изменится следующим образом:1) потери из-за нарушения сроков доставки снизятся на 208,69 тыс. руб. (16,74*1023 /82,06);2) цена на продукцию снизится на 15%, следовательно, потери за счет низкой цены ликвидируются;В таблице 2.35 (Приложение 17) приведен анализ планируемого снижения негативных факторов на деятельность предприятия.Данные таблицы 2.35 показывают, что потери снизятся на 1651 тыс. руб. Снижение потерь можно рассматривать как прирост доходов от предлагаемых мероприятий.Рассмотрим затраты связанные с предлагаемыми мероприятиями:Первое мероприятие – улучшение организации процедур закупок ТМЦ потребует покупки специализированной программы, которая стоит 30 тыс. руб. Второе мероприятие – выбор поставщика потребует:- увеличения командировочных расходов, связанных с заключением договоров – 150 тыс. руб.;- оплаты разработки новых условий хозяйственных договоров юристами: 24 договора *30 тыс. руб. за 1 договор = 720 тыс. тыс. руб.Таким образом, общие затраты по мероприятиям оптимизации закупок составят: 30+150+720 = 900 тыс. руб.Прибыль от реализации данной программы составит:1651 – 900 = 751 тыс. руб.Эффективность данного мероприятия составит:751/900*100% = 83,44%.В таблице 3.21 приведен расчет планируемых показателей финансовых результатов предприятия в 2015 году в результате реализации предлагаемой программы оптимизации поставок предприятия.Таблица 2.36Анализ влияния на показатели деятельности программы улучшения организации закупокПоказателиЗначения, тыс. руб.Изменения 2016 год 2017 годВыручка от реализации товаров18615186150Закупочная стоимость товаров1209610445-1651Издержки обращения53266226900Прибыль от реализации товаров11931944751Рентабельность продаж, %6,419,593,18Рентабельность продукции, %6,8510,613,76Таким образом, в результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.ЗаключениеАнализ предпринимательской деятельности ООО «Дилан» позволило сделать следующие выводы.Сильными сторонами организации закупок ООО «Дилан» являются следующие:1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок;2)разработанная система контроля над состоянием закупок;3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками;4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам;5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров;6) стабильные отношения с поставщиками товаров;7)наличие большого количества товаров-заменителей.Слабые стороны организации закупок ООО «Дилан» заключаются в следующем:1)не выполняются планы закупок;2)уровень брака растет;3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность процесса закупок;4)нарушаются сроки доставки товаров;5)растут транспортные затраты на поставку товаров;Угрозами в организации закупок для ООО «Дилан» являются следующие:1) снижение качества поставляемой продукции;2) возможность роста стоимости материалов;3) рост транспортных расходов;6) нестабильная финансовая ситуация в экономике;7) угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.Возможностями ООО «Дилан» в управлении закупками являются следующие:1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок;2)совершенствование организации хозяйственных связей;3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей;4)возможность использования гибких условий оплаты;5)наличие широких возможностей замены товаров;6)возможность организации собственной доставки товаров;7)возможность улучшения организации контроля над состоянием товарных запасов.