Оптимизация стиля управленческой деятельности

Заключение

В ходе исследования дано теоретико-методологическое обоснование и освещены результаты практического применения методики оценки эффективности стилей управления в организации.
Итогом исследования стали представленные ниже выводы.
1.От слаженной работы и взаимодействия в коллективе зависят показатели организации. На предприятии стоит уделять больше внимание эмоциональной включенности персонала в работу, формировать и контролировать здоровую психологическую атмосферу и т.д. Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье. В свою очередь благоприятный стиль управления в организации способен повлиять на данные факторы, улучшить или усугубить их в ...

Содержание

Введение 3
1 Теоретико-методологические основы выделения стилей управленческой деятельности 6
1.1 Понятие и характеристика стиля управленческой деятельности 6
1.2 Понятие и подходы к выделению стилей управленческой
деятельности 20
1.3 Классификация и причины разделения стилей управленческой деятельности, факторы влияющие на их эффективность 22
2 Анализ стилей управленческой деятельности на примере
ООО «Ависта» 26
2.1 Общие характеристики и показатели деятельности предприятия
ООО «Ависта» 26
2.2 Анализ организационной структуры и структуры управления предприятием ООО «Ависта» 28
2.3 Результаты оценки эффективности работы системы управления предприятия ООО «Ависта» 33
3 Предложения и рекомендации по оптимизации управления
предприятием ООО «Ависта» 41
3.1 Повышение эффективности управления как неотъемлемая часть развития предприятия 41
3.2 Методы совершенствования стиля управленческой деятельности
ООО «Ависта» 42
3.3 Рекомендации по повышению эффективности управления
ООО «Ависта» 45
Заключение 50
Список использованной литературы 53

Введение

Наука управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления.
Руководители больших комплексных предприятий задаются вопросами, на которых основывается любой подход к формированию управленческих способностей: Какие руководители успешно работают сейчас? Какие руководители понадобятся завтра? Чем их привлечь и где найти? Ответы на эти вопросы составляют основу стратегии компании по созданию сильного руководства.
Стратегия эффективного руководства дает представление о том, как будет осуществляться управление бизнесом, стратегия так же важна, как производственная и финансовая стратегии.
Актуальность. В российской практике значение управления персоналом под влиянием стиля управления заслуживает существенного значения. Также большое внимание уделяется эмоциональной включенности персонала в работу. Отсутствие стрессовых ситуации и стабильный эмоциональный фон в коллективе влияют на качество выполненной работы. Большое влияние оказывают на формирование отношений в коллективе стиль и метод руководства компанией. Перед руководителем стоит задача эффективно воздействовать на коллективную мотивацию, формировать и управлять предприятием, получать высокую отдачу и результативность от подчиненных. Минимизировать конфликтные ситуации и затраченное на них время.
Теоретический обзор понятий стилей управления показал, что в современной социальной, организационной психологии и психологии управления достаточно внимания уделяется проблемам эффективности деятельности с помощью оптимизации социально-психологической атмосферы внутри трудового коллектива с учетом социального статуса, стиля руководства и определения показателя групповой сплоченности. В качестве теоретико-методологической основы дипломной работы выступают исследования социально-психологического климата (Б.Ф.Ломов, Б.Д.Парыгин). Изучение литературных источников по стилям руководства позволяет выделить три группы стилей: социально-психологическая группа (К.Левин, Д.МакГрегор); организационно-административная и мотивационная (решетка Блейка-Мутона, три оси Реддина, ситуационная модель Ф.Фидлера, «путь-цель» Р.Хауса и Т.Митчела) группы стилей. Наиболее распространенной считается классификация К.Левина, выделяющая три стиля: демократический (коллегиальный), либеральный (нейтральный) и авторитарный (директивный). Отличают стили друг от друга: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способы контроля, выбор используемых санкций и т.д. Первый стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя и лишением подчиненных самостоятельности в выполнении трудовой деятельности, т.е. ограничение инициативы подчиненных. Второй стиль характеризуется минимальным вмешательством в дела подчиненных, т.е. контроль «опущен» и руководитель выступает как посредник. Децентрализация власти в руках руководителя и учет мнений подчиненных в принятии управленческого решения характеризует третий – демократический стиль управления.
Объект исследования – персонал предприятия ООО «Ависта».
Предмет исследования – влияние стиля управления на коллектив.
Теоретической и методологической основой исследования являются теоретические и методологические положения отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, психологии управления и менеджмента.
Цель исследования заключается в раскрытиии оценке деловых качеств и особенностей стиля управления руководителя, а также их влияния деятельность предприятия в целом.
Чтобы достичь цели в работе необходимо решить следующие задачи:
дать оценку деловых качеств руководителя;
рассмотреть степень влияния стилей управления руководителя на процесс деятельности предприятия;
проанализировать влияние стиля управления на управление предприятием и производительность труда;
провести диагностику причин, препятствующих развитию благоприятного климата на предприятии, основанных на стиле управления;
разработать рекомендации по совершенствованию методов управления в коллективе;
Базу эмпирического исследования составила деятельность коммерческой фирмы ООО «Ависта» (г.Москва, ул. Ярославская, 15, 5).


 

Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства.Большое влияние оказывают на формирование отношений в коллективе стиль и методы руководства компанией. Перед руководителем стоит задача эффективно воздействовать на коллективную мотивацию, получать высокую отдачу и результативность от подчиненных. Минимизировать конфликтные ситуации и затраченное на них время [8, с.44]Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников руководитель, в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников.Такой контроль может осуществляться путем манипулирования вознаграждениями и санкциями, при этом повышает КПД работников, а, следовательно, и эффективную работу организации и результаты трудовой деятельности. Неблагоприятный климат в коллективе индивидуально переносится как неудовлетворенность отношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием работы. Это отражается на настроении сотрудников, их работоспособности и инициативности, а главное, на их здоровье. Своевременное выявление и устранение таких факторов влияет на эффективную работу всей организации. Так же затянувшийся преобладающий неблагоприятный эмоциональный фон в организации существенно может повлиять на трудовую производительность персонала и эффективную работу организации. [8, с.46]Косвенными показателями влияния неблагоприятного стиля руководства являются здоровье сотрудников, текучесть кадров, конфликты, особенно в условиях формирования рынка. Стоит отметить, что самочувствие личности неким образом может служить и известным показателем степени обширности ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой всего коллектива. Излишняя текучесть персонала негативно сказывается на моральном состоянии постоянных работников, на их трудовой мотивации и надежности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на социально-психологический климат и культуру организации. [4, с.21]С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести непрекращающийся характер. В настоящее время на российских предприятиях можно наблюдать случаи ухода всем отделом, в силу равной мотивации и сформировавшихся контактов.Увольнение сотрудников с их последующей заменой может быть достаточно затратным мероприятием для предприятия, поэтому текучесть кадров необходимо снижать до границы в 3-4%. Степень ответственности текучести кадров усиливается, когда сотрудники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. На поиск подходящей замены оставшемуся сотруднику затрачивается до от 14 дней до 2-х месяцев и месяц на адаптацию этого сотрудника на работе, переподготовку и обучение.2. Анализ стилей управленческой деятельности на примере ООО «Ависта»2.1. Общие характеристики и показатели деятельности предприятияООО «Ависта»Общество с ограниченной ответственностью «Ависта» (далее ООО «Ависта»). Адрес предприятия: г.Москва, ул. 2-я Бауманская, д.7, стр.5. Предприятие является коммерческой фирмой, обладающей правами юридического лица. Форма собственности: частная. Основными источниками правового регулирования деятельности общества являются: Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [1; 2].ООО «Ависта» представляет в г. Москве Екатеринбургскую фирму «УралФрансАвто» – официального дистрибутора французского автомобильного концерна в Екатеринбурге и лучшего автоцентра PEUGEOT в России по результатам 2005 года, являясь его официальным дилером. Салон «УралФрансАвто» на все 100% соответствует корпоративным стандартам марки. За короткий срок автосалон стал лидером рынка французских марок на Урале. В 2005 году предприятием ООО «Ависта», являющимся официальным дилером фирмы «УралФрансАвто» был открыт новый автосалон PEUGEOT Blue Box-N в Новоуральске по адресу МКР-15. Добиться такого результата компании удалось благодаря внимательному, чуткому отношению к клиентам и высокому профессионализму сотрудников. За восемь лет своей работы ООО «Ависта» зарекомендовало себя как надежное дилерское предприятие, ориентированное на долгосрочную, серьезную, эффективную работу. [10]По цели и характеру деятельности ООО «Ависта» является предпринимательским (коммерческим) предприятием.По степени подчиненности ООО «Ависта» дилерское предприятие «УралФрансАвто». Оно является юридически самостоятельным и организационно обособленным, самостоятельно осуществляет коммерческие операции и составляет отчетный баланс, но контрольная доля уставного капитала принадлежит головному предприятию.По функционально-отраслевому виду деятельности ООО «Ависта» является транспортным и торгово-посредническим предприятием.В соответствии с объемами хозяйственного оборота и численностью его работников предприятие ООО «Ависта» может быть отнесено к малым.2.2. Анализ организационной структуры и структуры управления предприятия ООО «Ависта»Тип организационной структуры управления ООО «Ависта» - линейный. Линейное управление – наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Схематично организационная структура ООО «Ависта» представлена в Приложении.Главным направлением бизнеса компании является деятельность в области продажи и обслуживания автомобилей PEUGEOT. Автоцентр постоянно расширяет и совершенствует спектр услуг, предлагаемых клиентам.Цели компании: 1. Получение прибыли.2. Увеличение доли рынка.3. Увеличение роста объема продаж.4. Расширение дилерской сети в близлежайшем регионе.Анализ основных технико-экономических показателей исследуемого персонала ООО «Ависта».Эффективность работы салона можно оценить по таким показателям работы как товарооборот, прибыль и рентабельность продаж. Эти данные представлены для анализа в таблице 2.1.Таблица 2.1 – Динамика технико-экономических показателей ООО «Ависта» за 2013-2015 гг. ПоказателиЕд.201320142015ОтклонениеАбс. %2014/2013%2015/2014%2014/201312345678Товарооборот в действующих ценахтыс. р.236022431022869-1440,4103,0094,07Валовой доходтыс. р.9415,358967,08099,6-867,495,2490,33уровень к ТО%140137135-1,5Прибыль от реализациитыс. р.2919,853062,02834,8-227,2104,8792,58уровень к ТО%112113112-0,2Чистая прибыльтыс. р.2481,872602,72409,5-193,12104,8792,58Среднесписочная численностьчел.252422-2,096,0091,67Товарооборот на 1 работника (производительность труда)тыс. р.944,121012,921039,5326,6107,29102,63Фонд оплаты труда всех работниковтыс. р.240034563960504144,00114,58Фонд оплаты труда работников к ТО%10,1714,2217,323,1Зарплатоотдача%25,0024,0022,00-2,00Рентабельность заработной платы%1,0340,7530,608-0,14Торговая площадьм2345345,03450,0100,00100,00Товарооборот на 1 м2 торговой площ.тыс. р.68,4170,4666,29-4,2103,0094,07Рентабельность затрат%38,2144,0845,771,69ххРентабельность продаж%12,3712,6012,40-0,20ххСогласно данным, представленным в таблице 2.1, товарооборот в действующих ценах ООО «Ависта» в 2014 году сократился на 1440 тыс.руб., а валовой доход стал меньше на 867 тыс.руб., уровень ВД к товарообороту упал на 1,5%, прибыль от реализации уменьшилась на 227 тыс.руб., а чистая прибыль стала составлять 2182 тыс.руб., но это все же меньше чем в 2013 году на 113 тыс.руб., среднесписочная численность уменьшилась на 2 чел., однако товарооборот на 1 среднесписочного работника увеличился на 1039 тыс.руб., товарооборот на 1 м2 торговой площади уменьшился на 4,2 тыс.руб. Рентабельность затрат увеличилась в 2014 году на 1,69% и рентабельность продаж в 2014 году уменьшилась на 0,2% - это означает, что в 2014 году с одного рубля издержек обращения чистая прибыль в 2014 году составляла 45 копеек, что выше, чем в 2013 году, и с одного рубля товарооборота прибыль от продаж в 2013 году сократилась с 12,6 коп, до 12,4 коп. Численность сотрудников ООО «Ависта» на 31.12.2015 г. составляла 22 человека, что на 4% меньше, чем в 2014 г. и на 8,3% в 2013 г. В исследуемом периоде численность специалистов из года в год сокращалась на 5,9% и на 12,5%, а численность управленческого персонала и вспомогательных рабочих оставалась неизменной. Данные динамики социально-трудовых показателей представлены в таблице 2.2.Таблица 2.2 – Динамика социально-трудовых показателей ООО «Ависта» за 2013-2015 гг. ПоказателиЕд.201320142015Абс.Отклонение,%2014/20132015/201412345678Среднесписочная численностьчел.252422-29691,7- управленческий персоналчел.2220100100- специалисты (менеджеры по продажам и работники сервиса)чел.171614-294,187,5Продолжение таблицы 2.212345678-вспомогательные работникичел.6660100100Удельный вес специалистов%6866,763,6-3,1Фонд оплаты труда всех работниковтыс. р.240034563960504144,00114,58- управленческий персоналтыс. р.480720840120150,00116,67-специалистытыс. р.163223042520216141,18109,38-вспомогательные работникитыс. р.288432600168150,00138,89Фонд оплаты труда всех работников к товарообороту%10,1714,2217,323,10Среднемесячная заработная плата на 1 работающегор.800012000150003000,00150,00125,00Руководителир.2000030000350005000,00150,00116,67Специалистыр.800012000150003000,00150,00125,00Вспомогательныер.4000600083332333,33150,00138,89Анализ данных таблицы 2.2 показал, что среднесписочная численность работников ООО «Ависта» за 2014-2015 гг. сократилась на 2 человека, за счет сокращения 2 специалистов. За этот период удельный вес специалистов сократился на 3%. Однако, фонд оплаты труда (ФОТ) всех работников увеличился в 2015 году на 504 тыс. руб. или на 14%, ФОТ управленческого персонала возрос на 120 тыс. руб., ФОТ специалистов увеличился на 216 тыс. руб., ФОТ вспомогательных работников стал больше на 168 тыс. руб. Фонд оплаты труда всех работников к товарообороту увеличился на 3%, среднемесячная заработная плата руководителей увеличилась с 30000 руб. в 2014 году до 35000 руб. в 2015 году, специалисты в 2014 году получали в среднем 12000 руб., в 2015 – 15000 руб., заработная плата вспомогательных работников увеличилась с 6000 до 8300 руб.Чтобы охарактеризовать влияние авторитарного стиля управления, который используется руководителем в исследуемом предприятии, необходимо провести оценку текучести на предприятии, которая в первую очередь показывает эффективность аппарата управления и достижения целей ООО «Ависта» (рис. 2.1). Рисунок 2.1. Показатель текучести кадров ООО «Ависта» Как видно из рисунка 2.1 процент текучести кадров ООО «Ависта» составил в 2013 году - 2%,в 2014 году - 6%,в 2015 году - 17%. Мы можем четко проследить тенденцию к увеличению текучести персонала, а это свидетельствует о не стабильной работе предприятия в целом.Таким образом, можно сделать вывод, что в компании прослеживается дисфункциональная текучесть, т.е после ухода наиболее ценных кадров, компания в течение полугода не может найти им достойную замену. Если дисфункциональная текучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда как правило будет слабеть. Пассивные сотрудники, которых раньше не так было заметно, превратятся в «балласт» предприятия. Начнется снижение производственных и финансовых показателей и т.д. 2.3. Результаты оценки эффективности работы системы управления предприятия ООО «Ависта»В процессе исследования были проанализированы результаты хронометрических описаний ежедневной работы руководителя ООО «Ависта». Руководитель ООО «Ависта» является гарантом соблюдения норм и правил взаимоотношений сотрудников и организатор их работы обладает необходимым набором личных качеств и специальных знаний. В частности, он обладает психологическими знаниями, чтобы разбираться в психотипе каждого сотрудника, определяет его личные возможности, предпочтения и место в учреждении. Руководитель умеет разглядеть зарождающийся конфликт, оперативно определяет его причины и устранять его мирным путем.Как следствие, оценка эффективности руководителя имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.В ООО «Ависта» существуют следующие проблемы управления персоналом, а именно:отсутствие у работника достаточной мотивации;незнание сотрудником тех задач, которые следует решить;инертность персонала по отношению к изменениям;закрытость коммуникаций между подразделениями.В соответствии с выбранными качествами проанализируем руководителя ООО «Ависта» и 20 линейных менеджеров исследуемой компании. Для этого поставим количественные оценки по каждому пункту от 0 до 100%, оценка 100 свидетельствует о том, что руководитель обладает данными свойствами в полной мере, оценка 0 – данное свойство у руководителя полностью отсутствует. Десять наиболее важных качеств руководителей и их количественная оценка представлены на рисунке 2.2.Рисунок 2.2. Оценка качеств руководителей ООО «Ависта»Количественная оценкаИз рисунка 2.2, приведенного на основе исследования можно сделать вывод, что руководители даже в рамках одной компании не могут одинаково руководить и определять свой стиль руководства. Об этом подтверждают данные диаграммы на рисунке 8. Например, оценка руководителя под номером 1, это директор ООО «Ависта», на рисунке показывает, что у него преобладает такое качество как «Профессиональные знания» (100%); на втором месте – «Целеустремленность», «Настойчивость» и «Трудолюбие» - 90%; 70% - такое качество как «Способность к самосовершенствованию» и 50% занимает качество «Умение располагать к себе людей». Следует сам отметить, что руководитель ООО «Ависта» имеет самодостаточную оценку, что говорит о качественном и эффективном управлении. Оценка показателей линейных руководителей отражена на диаграмме под номерами 2-19. Линейные руководители исследуемой компании несут в разной степени разнородные качественные показатели в управлении персоналом и имеет самую разностороннюю картину управления и владения профессиональными навыками. Что также несет как отрицательный так положительный характер в принципах и стилях управления.Как сказано выше, в ООО «Ависта» руководителем используется авторитарный стиль управления и иерархическая организационная структура. Порядок подчинённости низших звеньев. Существенную роль играет личная власть, находящаяся в распоряжении руководителя компании. Руководитель наделен абсолютной властью, не прислушивается к мнению сотрудников. Четкая иерархия, неравенство ролей, наличие большого количества контролирующих звеньев. Централизованная власть, руководитель единолично принимает решения и распоряжения. Указания исходят от руководителя, подлежат скорейшему выполнению, не обсуждаются, «сухой тон», запреты без снисхождения за нарушения, дисциплина, непринятие в расчет эмоций, все строго по уставу компании, высокая требовательность к выполнению работы персонала. В общении руководитель категоричен, всегда отдает приказы и распоряжения, не советуется с коллективом. Сотрудники не проявляют инициативу, боясь наказания. Иерархическая культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. [5]Авторитарный стиль на этом предприятии ассоциируется, прежде всего, с жесткой структурой, При этом руководитель имеет минимальные контакты с подчиненными, предпочитает основываться на легитимную власть и самолично получать решения. По мнению руководителя, подчиненные будут решать служебные задачи в соответствии с детальными инструкциями только потому, что они обязаны делать это. При таком стиле руководства информация обычно идет в одном направлении – от менеджера к подчиненному. В тех случаях, когда автократичный руководитель относится к подчиненным бережно. Верно и с почтением, он может восприниматься конструктивным и радикальным. Автократы воспринимаются окружающими отрицательно, как эгоисты, не желающие делиться властью, информацией, правом принимать решения и формировать социально-психологический климат в коллективе.Стоит отметить и положительное влияние авторитарного стиля управления. Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников руководитель, в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников, а именно: ограничивает мобильность;заслуженно минимизирует вознаграждение за труд; обеспечивает дополнительные услуги и действия в пользу работодателя, выходящие за пределы прямых служебных обязанностей работника. Такой контроль может осуществляться путем манипулирования вознаграждениями и санкциями, при этом повышает КПД работников, а, следовательно, и эффективную работу организации и результаты трудовой деятельности. В организации среди руководителей сильно выражена конкуренция за лидерство, покорность, зависть за удачи других. Страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива, так как сотрудники, стараясь избежать наказаний стремятся переложить вину на других, затрачивается время для выяснения ситуаций, отсутствует уважение и доверие. Учащаются конфликты, появляется желание уволиться. Из вышесказанного следует выделить, что в ООО «Ависта» преобладают авторитарный и либеральный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации. Следовательно, источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства.3. Предложения и рекомендации по оптимизации управления предприятием ООО «Ависта»3.1. Повышение эффективности управления как неотъемлемая часть развития предприятияВ связи со сложившейся напряженной психологической атмосферой в коллективе ООО «Ависта» работа руководителя требует определенных знаний и умений, чтобы воздействовать на персонал для удовлетворения целей компании при этом, не обостряя и не накаливая ситуации. Так как именно администрация является связующим звеном между начальником – автократом и коллективом.Руководитель должен уделить внимание и пересмотреть организационную культуру. Проблемы, которые мешают или могут в будущем помешать эффективному развитию организации, связанные с внутренней коммуникацией сотрудников не должны оставаться без внимания. Руководство организации должно способствовать их уничтожению, а лучше заранее пресекать развитие таких проблем. [13]Как показало исследование, руководитель ООО «Ависта» декларирует социально-психологические отношения в коллективе. Важно наличие у руководителя таких качеств, как ориентация на результат, инициативность, решительность, уверенность в себе.На этапе разработки модели корпоративных требований к руководителю учитываются также составляющие корпоративной культуры компании: миссия, ценности, конкурентные преимущества, т. е.