Корпоративная стратегия

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не биз-нес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии роста предприятия ООО «ТД «СТК». В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен перечень типовых стратегий развития и роста бизнеса, ...

Введение 2
1. Теоретико-методологические основы разработки корпоративной стратегии 4
1.1. Понятие, сущность и виды стратегий 4
1.2. Корпоративные стратегии и их основные элементы 6
1.2. Процесс разработки корпоративной стратегии диверсификации 9
2. Стратегический анализ организации и моделей корпоративного управления в ООО «ТД «СТК» 12
2.1. Общая характеристика ООО «ТД «СТК» 12
2.2 Стратегический анализ деловой среды ООО «ТД «СТК» 14
2.3 Оценка эффективности действующей стратегии развития ООО «ТД «СТК» на различных уровнях 18
3. Разработка корпоративной стратегии развития ООО «ТД «СТК» 22
3.1. Формирование корпоративной стратегии ООО «ТД «СТК» 22
3.2. Моделирование функциональной стратегии ООО «ТД «СТК» 28
Заключение 31
Список используемых источников 33
Приложения 35

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынке услуг во всем мире, значение и требования к организации стратегического управления предприятием все более повышается. Эффективное стратегическое управление создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в современных условиях.
Актуальность темы работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применение м современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
Основным объектом данной работы выступает ООО «ТД «СТК». В качестве предмета работы выступает изучение корпоративной стратегии организации.
Данная работа посвящена анализу деятельности ООО «ТД «СТК».
Основной целью данной работы является разработка предложений по формированию корпоративной стратегии функционирования предприятия и увеличения рентабельности основных показателей деятельности данного предприятия на основа анализа и оценки существующей системы стратегического управления.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить теоретические основы моделирования организационных стратегии;
обосновать выбор методологии формирования корпоративной стратегии;
провести анализ деятельности предприятия для исследования эффек-тивности текущей стратегии предприятия;
обосновать выбор корпоративной стратегииразвития анализируемого предприятия
разработать основные положения новой стратегии развития анализируемого предприятия.
Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов на анализируемом предприятии, с расчетной эффективностью внедрения отдельных мероприятий и стратегии в целом.
При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке. Информационная база, которая использовалась при написании данной курсовой работы следующая:
- научно-теоретическая литература по менеджменту, теории управления и организации;
- периодическая литература (журналы) с описанием существующих проблем, с которыми сталкиваются компании при осуществлении своей деятельности;
- практические пособия по управления в организациях, рассмотренные в работах таких авторов, как Д.Д. Вачугова, А. С. Виханського, П.С.Завьялова, С.В. Захарова, М. Каза, В.И. Кноррига, Н.Д. Эриашвили, А.П. Панкрухина и многих других авторов.
Методы исследования, применяемые в работе – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ.
Работа содержит введение, 3 раздела, заключение, список литературы, приложения.

 

 Изменения по регионам отражают различия в бизнес -целями и экономическими реалиями. Например, руководители в Северной Америке и регионе EMEA столкнулись самые жесткие экономические встречные ветры. Но инструменты, они выступают за рост в их вялой экономики отражается совершенно разные приоритеты в области управления. В Северной Америке, наиболее широко используемым инструментом был Surveys Вовлеченность сотрудников, направленные на улучшение морального состояния сотрудников и, как следствие, производительность труда, удержания и лояльности клиентов. В регионе EMEA, сбалансированных показателей-инструмент, который помогает компаниям меры и повысить производительность превысила список менеджеров.Азиатско-Тихоокеанский регион имеет более сильный экономический рост.Руководители там полагалисьна управление взаимоотношениями с клиентами более чем на любой другой инструмент, демонстрируя свою заинтересованность в повышении потребительской ценности как способ захвата больше возможностей роста. В отличие от этого, руководители в Латинской Америке выступает реинжиниринг бизнес-процессов, в надежде сделать большую часть относительно здоровой экономики за счет повышения производительности, времени цикла и качества. Инструмент был не столь популярны в других странах мира, где он не попал даже в глобальный список топ-10.В целом, респонденты на развивающихся рынках были более удовлетворены почти все инструменты (см рисунках 9 и 10). Во всех регионах, мы последовательно обнаружили, что когда инструменты используются как часть основных усилий, они достигают более высокие оценки удовлетворенности, чем ограниченные усилия. В некоторых случаях различия огромны. Слияния и Поглощения связаны как пятое самым высоким рейтингом инструмента при использовании в качестве части основных усилий, но привязаны к 21, когда используется на ограниченной основе.Возможно, некоторые инструменты не должны использоваться на ограниченной основе на всех.Это очень важно для компаний, чтобы понять, что не каждый инструмент подходит для любой ситуации. Например, Big Data Analytics было ниже среднего в использовании, но выше среднего уровня удовлетворенности. Основываясь на нашем опыте с отслеживания использования инструмента, когда удовлетворение высока, но использование является низким, использование имеет тенденцию к росту. При использовании высока и удовлетворение является низким, использование имеет тенденцию к падению в строке, если инструмент не улучшится, как это было в случае с управления взаимоотношениями с клиентами.Поскольку мир продолжает свою неравномерное восстановление после глобального экономического спада, руководители в различных регионах планируют в будущем с различными стратегическими инструментами. В Северной Америке и регионе EMEA, где компании, имеющей самое грубое время растет, открытых инноваций и удовлетворенности и управления лояльности ранг среди лучших инструментов, которые они рассчитывают увеличить использование в 2013 году (см Рисунок 11 на глобальном рейтинге ожидаемых изменений в использовании инструмента), В Азиатско-Тихоокеанском регионе и Латинской Америке, Zero - бюджетированием,ориентированным на -а стоимость режущего инструмента, показали наибольший ожидаемый рост использования. И больше, чем где - либо еще в мире, руководители в Латинской Америке сказали нам, что они будут все чаще обращаются к Аутсорсинг и сокращение рабочих мест на 2013 год.Выбираете ли они проверенные и надежные инструменты, такие как стратегическое планирование, или относительно новые инструменты, такие как Open Innovation, руководители могут повысить шансы максимизировать отдачу от инвестиций, действуя осмотрительно. Это означает, что с помощью правильного инструмента в правильном направлении и в нужное время, опираясь на исследования и разговаривать с другими пользователями инструмента. При осуществлении роста доходов в условиях неопределенности экономики, она никогда не платит, чтобы купить в гипербола и упрощенным решений.Средства управления, если они используются надлежащим образом, могут быть мощные изменения систем обеспечения и действий в компаниях. Они могут, например, помочь определить и выполнить стратегию, вести диалог с клиентами и сотрудниками и производительность монитора.Я всегда интересно посмотреть, какие инструменты являются наиболее популярными и как популярность различных инструментов управления смещается и изменяется. Большое понимание этого обеспечивается инструментов управления Бэйна и тенденции обследовани. Это исследование, проведенное Bain & Company дает нам глобальную картину принятия и тенденций в области инструментов управления. Он ежегодно производится с 1993 года и в настоящее время охватывает 12,371 респондентов из Северной Америки, Европы, Ближнего Востока, Африки, Азиатско - Тихоокеанского региона и Латинской Америки.Результаты недавно выявленной 2015 исследования показывают, что пять основных инструментов управления в мире являются:Стратегическое планированиеУправление взаимоотношениями с клиентамиОбзоры Вовлеченность сотрудниковСравнительный анализСбалансированная система показателейЧтобы увидеть, стратегическое планирование в списке не очень удивительно. Это всегда было важно, но когда экономический климат является жестким, то убедившись, что все усилия сосредоточены на наиболее важных вещей, имеет жизненно важное значение. В трудные времена компании не получили роскошь тратить время и деньги на вещи, которые на самом деле не важно, и не способствуют их стратегии. В то время как стратегическое планирование становится все лучше в большинстве компаний, выполнение стратегии нет. Исследование приходит к выводу, что только 10% стратегий, даже тех, которые хорошо сформулированы, хорошо выполнены. Я считаю, что связь стратегии зачастую оставляет желать лучшего, и большинство операторов, миссия и видение, что служат примером. (Смотри, например, что щеколда это неправильно с Миссия и видение отчетности? )Если выполнение стратегии является проблемой, то это хорошо, чтобы увидеть сбалансированной системы показателей в списке 5 лучших инструментов. На самом деле, она занимает, как номер один инструмент в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. Сбалансированная система показателей может взять на себя выход из стратегического планирования и превратить его во что - то компании могут выполнить. Сбалансированная система показателей помогает компаниям выполнять свою стратегию (1) создание простой одной страницы карты стратегии, которая описывает наиболее важные стратегические цели, (2) контроль за исполнением стратегию со значащими и соответствующих ключевых показателей эффективности, и (3) обеспечение правильные планы действий на месте,чтобы доставить стратегические приоритеты. Можно утверждать, что сбалансированная система показателей вытекает из стратегического планирования для обеспечения стратегия превращается в практику. И опять же, в сложных экономических условиях компаниям необходимо обеспечить и контролировать, что они делают правильные вещи. Сравнительный анализ идет рука об руку с сбалансированной системы показателей. Ключевые показатели эффективности могут генерировать только значимые идеи, если они сравниваются с целями и контрольными показателями. Контрольные показатели могут исходить изнутри компании, сравнивающих отделов и бизнес - единиц или могут поступать из отраслевых исследований или исследований передового опыта. Это опять -таки является отражением текущей экономической борьбы многие компании сталкиваются. Компании должны убедиться, что они остаются впереди или близко к конкуренции. Представляя некоторые конкурентоспособности в свои системы с протестированные целей и целевых показателей эффективности для каждого может повысить productitivty. (Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) все чаще используется компаниями, поскольку они пытаются подъехать лояльности клиентов и максимально использовать возможности кросс-продаж и прибыльности клиентов. Большинство компаний уже знаете, что дешевле сохранить существующих клиентов, чем приобретать новые. Данные и идеи, которые выходят из систем управления взаимоотношениями с клиентами могут быть использованы для определения кросс-продажи и выше-продажи возможностей. Многие из моих клиентов в настоящее время используют системы CRM, чтобы лучше понять жизненные ценности времени клиента и прогнозирования тенденций клиентов. Это, в свою очередь, полезная информация, которая должна подаваться в точки зрения потребителя сбалансированной системы показателей.И, наконец, у нас есть опросы сотрудников Участие в списке инструментов управления топ-5. В конце концов, сотрудники по-прежнему самым ценным (и часто самые дорогие) активы. Глобальная война за лучшие таланты все еще бушует, и каждая компания хочет удержать талант он приобрел или развитой. Точно так же клиентам, как правило, стоит много денег нанимать и обучать новых сотрудников. Мы также знаем, занятыми сотрудник не только более лояльны, но и более продуктивным. И каждый дюйм производительности имеет жизненно важное значение в современной конкурентной глобальной экономики. Аналогично информации о клиенте, данные из обручальных обследований работников заносит в перспективе людей сбалансированной системы показателей.В своей работе я провожу много времени, помогая компаниям повышать свою производительность, и для меня, эти пять делают в высшей степени разумный список инструментов для использования для любой организации сегодня, будь то глобальный голубых фишек, малого или среднего компанию размера или правительство агентство. Все они нуждаются в твердых стратегические планы, инструмент для выполнения своего плана и способы мониторинга и оценки прогресса. В то же время все они должны гарантировать, что они управляют своими клиентами и привлекать своих сотрудников.Исследование Bain также приходит к выводу, что 4 из 5 лучших инструментов попадают в верхний квадрант для уровней удовлетворенности пользователей. Единственное, что отстает немного позади является помолвки опросы сотрудников, что опять-таки что-то я могу подтвердить из собственного опыта. В очень многих случаях это просто законом процесс или PR-деятельность, а не настоящий обзор вовлеченности персонала.Сказав, что на практике я также вижу много проблем с другими 4-х инструментов, которые часто реализуются в 'мы должны иметь это "и" мы должны следить за этим процессом "способом. Вместо этого, они наиболее эффективны, когда они основаны на реальных и бай-ин и понимания, когда они настроены на конкретные потребности компании.Рисунок 2.2 - Влияние пяти сил конкуренции на ООО «ТД «СТК»Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Построение конкурентной карты рынка начинается с расчетов долей и темпов их роста конкурентов ООО «ТД «СТК» (таблица 2.6), и распределения их по соответствующим группам согласно занимаемым позициям.Таблица 2.6 - Исходные данные для построения конкурентной карты рынка ООО «ТД «СТК»рыночная доля 2011рыночная доля 2012темпы приростаООО «ТД «СТК»0,0460,0510,109ООО «Пром-С»0,0620,0630,016ООО «Сервис-пром»0,0810,079-0,025ООО «Тех-пром»0,0310,0310,000ООО «РОСТ»0,0420,041-0,024ООО «Pauer»0,0510,0530,039ООО «Ресурс»0,0440,0490,114ООО «Пронто-М»0,0480,0530,104ООО «Промкомплект»0,0390,0410,051СА0,051СКО0,00154Нижнее значение0,050Верхнее значение0,053Таблица 2.7- Конкурентная карта рынка ООО «ТД «СТК»Рыночная доляТемпы прироста РДКлассификационные группыЛидеры рынка(Др больше 0,053)Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,051 – 0,053)Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,050 – 0,051)Аутсайдеры рынка (Др меньше 0,050)1234Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1)1Пронто-МООО «ТД «СТК»ООО «Ресурс»Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0)2ООО «Пром-С»ООО «Pauer»ООО «Промкомплект»Фирмы с ухудшающейся позицией (0 - 0,05)3ООО «Сервис-пром»ООО «РОСТ»ООО «Тех-пром»Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05)4Из таблицы 2.6 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам (табл. 2.7). Основными конкурентами являются: ООО «Пронто-М», ООО «Пром-С» и ООО «Сервис-пром» (табл. 2.8), оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» - конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру. Таблица 2.8 - Анализ основных конкурентов ООО «ТД «СТК»Критерии оценкиКонкурентыПронто-МПром-ССервис-Пром1234Предприятие++=- доходность++=- финансы+=- - инвестиции++- - ресурсы=== - организация=+=Рынок+== - концепция маркетинга++-- ассортимент+=- - сервисные услуги=+= - клиенты=== - соотношение между ценой и качеством===Производство услуг===- удобство расположения, доступность===- инновационная способность=++- сроки обработки заказа-+-- качество=+=- оригинальные разработки=-=Персонал++- - квалификация руководства++= - квалификация сотрудников++-- гибкость при принятии решений=+-- образование++=- методы подготовки кадров==-Состав продукта/услуги=-=Поставщики===Цены=--Посредники-==Оптимальность решений=--Постоянные договора-==ИТОГО++=+=+==+-= = = - =Сильные стороныДоходность,Ассортимент,персоналФинансы, ПерсоналПроизводство Слабые стороныуслугиуслугиперсонал2.3 Оценка эффективности действующей стратегии развития ООО «ТД «СТК» на различных уровняхДля определения эффективности текущей стратегии предприятия необходимо обобщить результаты проведенного анализа. с помощью составления матрицы SWOT (таблица 2.9). Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и оценку их количественно. Таблица 2.9- Количественный SWOT-анализ ООО «ТД «СТК»Факторы Важность (Х)Влияние (Y)Результат Сильные стороныШирокий рынок сбыта Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество Оказание широкого спектра услуг Большой опыт Молодые, перспективные кадры и возможность обучения Эффективная система мотивации сотрудников Деловая и профессиональная специализация Умение сотрудников работать в команде333322223332332399964664Итого \ среднее53/6,6Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийВысокие ценыУхудшение финансовой ситуацииСнижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек Неэффективное использование ресурсов323222221264634Итого \ среднее23/4,6Возможности Политическая стабильностьРост покупательной способности Потребность заказчика в комплексных услугахБольшой рынок рабочей силы высокой квалификацииПоявление современных технологий 232333322369469Итого \ среднее34/6,8Угрозы Нестабильное финансовое положение заказчиковПовышение требований к качеству услуг и низким ценамРост числа конкурентовПредпочтение заказчика иметь консультанта на близком расстоянииРиск использования конкурентами более современных технологий и широкого спектра услугВысокие налоги322232321132942294Итого \ среднее30/5,0Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ООО «ТД «СТК» превышают слабые, а возможности среды по оценке примерно сравнимы с угрозами. Поэтому максимальное использование сильных сторон позволит ООО «ТД «СТК» преодолеть слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон ООО «ТД «СТК», а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 2.10), в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.Таблица 2.10 - Матрица SWOT-анализа ООО «ТД «СТК»Факторы внешней средыВозможностиРасширение рынкаИспользование современных технологийУгрозыВысокая рыночная конкуренцияНестабильное финансовое положение клиентов.Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Широта и качество ассортиментаКачественная организация процессовСиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов СиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийОпережающий рост затрат над выручкойСлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынкиСлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручкиФактический уровень капиталовложений в гостинице находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 2.11. Таблица 2.12- Оценка эффективности действующей стратегии ООО «ТД «СТК»Факторы успехаОценка стратегии предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Sf,/Soдействующая Sf,Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое)0,94Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 2.12). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.Таблица 2.12- Оценка комплексного показателя потенциала ООО «ТД «СТК»Факторы успехаОценка потенциала предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Сf,/Сoдействующая Сf,Оптимальная СoОбщее управление240,50Финансовое управление350,60Маркетинг230,66Производство услуг331,00Инновации240,50ИТОГО (среднее арифметическое)0,79Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:КСП=1*0,94*0,79=0,61Следовательно, эффективность актуальной стратегии предприятия весьма невелика, предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию роста ООО «ТД «СТК». Таким образом, проведенный в данной главе анализ деятельности ООО «ТД «СТК» показал, что данное предприятия давно и успешно функционирует на рынке города, его услуги привлекательны для жителей и гостей города по ряду факторов. Имеющиеся слабые стороны в деятельности предприятия в большинстве своем легко устранимы. Общий анализ текущей стратегии показал, что она является не очень эффективной (0,61 из 1), т.е. имеется большой резерв для повышения ее эффективности. 3. Разработка корпоративной стратегии развития ООО «ТД «СТК» 3.1. Формирование корпоративной стратегии ООО «ТД «СТК» В Таблице 3.1 сформулированы сценарии развития ООО «ТД «СТК» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Таблица 3.1 - Стратегический план развития ООО «ТД «СТК» на 3 годаФакторыНаилучший сценарийОптимальный сценарийНаихудший сценарийЭкономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2.