Виды контроллинга. Оперативный контроллинг.

Выводы по работе

В курсовой работе исследованы вопросы сущности контроллинга, его роль в управлении современными предприятиями, отклонений в анализе показателей в контроллинге и их роль в принятии управленческих решений.
Современное состояние развития экономики непосредственно связано с необходимостью формирования принципиально новой культуры осуществления системного контроля за хозяйственной деятельностью. Актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов контроля ощущают многие современные организации.Руководству следует более тщательно наблюдать за внутренними процессами предприятия.
Дальнейшее развитие экономики России, усиление конкурентной борьбы неизбежно приведут отечественные предприятия к необходимости повышения эффективности управлени ...

Содержание

Введение 4
1. Аналитический обзор по теме «контроллинг как инструмент современного менеджмента» 6
1.1.Исторические предпосылки возникновения контроллинга 6
1.2. Виды контроллинга 12
1.3.Принципы контроллинга 15
2.Цели и задачи работы 17
3. Оперативный контроллинг в системе управления ООО «Президент-Нева» 19
3.1.Краткая характеристика предприятия 19
3.2.Построение системы показателей в системе контроллинга ……………24
3.3. Особенности контроллинга в современном малом бизнесе 27
Выводы по работе 33
Список литературных источников 35
Приложения 37
Приложение А 37
Приложение Б 38

Введение

Курсовая работа посвящена вопросам исследования контроллинга, исследованию его видов, оценке показателей деятельности в системе контроллинга. Исследуются вопросы формирования понятия "контроллинг" и возможности применения контроллинга на современных предприятиях. Особое внимание уделяется принципам построения системы контроллинга на предприятии.
Актуальность исследования состоит в том, что правильной и своевременной оценки этих показателей зависит эффективность, устойчивость компаний, ведущих свой бизнес на рынке. Вопросы изучения оценки работы в условиях рыночных отношений, изменения внешнеполитической обстановки, внутренней обстановки в России, изменения спроса на товары, работы услуги, поведения покупателей, как объекта коммерческих отношений крайне важны в настоящее вр емя.
Кроме того, актуальность темы курсовой работы заключается в том, что информация контроллинга в любой системе управления является очень востребованной, она необходима для принятия управленческих решений при осуществлении хозяйственной деятельности, своевременных и экономически обоснованных. Таким образом, актуальность данной темы состоит в необходимости знаний о внешней среде и возможных рисках в системе контроллинга в современной экономике.
Проблема современного мира состоит в противоречивости влияния факторов на предпринимательскую деятельность, неопределенности их в современное время, недостаточном опыте современных предприятий в области риск менеджмента. Степень разработанности проблемы недостаточна и далека от совершенства.
Предметом исследования является система показателей оценки деятельностив контроллинге предприятия.
Объектом исследование является производственное предприятие ООО "Президент-Нева".
Целью курсовой работы является:
1. закрепление теоретических и практических знаний, полученных при изучении экономических дисциплин;
2. изучение литературы по исследуемому кругу вопросов;
3. освоение навыков подготовки, принятия и реализации решений в контроллинге.
Основными задачами курсовой работы являются:
1) раскрыть теоретические основы систему контроля показателей оценки деятельностиотклонений в систему контроллинга организаций, его роль в управления экономикой предприятия;
2) рассмотреть требования к внедрению контроля показателей на предприятии;
3) рассмотреть организацию систему контроля показателей в системе контроллинга на примере конкретного предприятия.
Теоретической базой для написания курсовой работы являлась специальная и учебная литература.
 

Это необходимо для того, чтобы выбранная стратегия была верной.Таким образом, главная задача стратегического контроллинга - "отслеживание" движения предприятия к намеченным стратегическим целям, а также оценка правильности установления этих целей [6]. В зависимости от результатов проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением тактических целей предприятия. При этом в отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг имеет дело исключительно с количественными показателями, которые характеризуют рентабельность, производительность и ликвидность организации. Главная задача оперативного контроллинга - достижение оптимального соотношения затраты - прибыль при поддержании достаточного уровня ликвидности.Можно сформулировать характерные отличия оперативного контроллинга от стратегического [6]:- стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат;- контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для направлений контроллинга;- объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге идентичны, а в стратегическом могут не совпадать.Существует две основные концепции контроллинга в западных странах, которые различаются между собой набором выполняемых функций.Первая концепция - это американская концепция. В соответствии с этой концепцией в функции контроллинга включается весь учет и отчетность (как внешняя, финансовая, так и внутренняя). В дополнение к этому контроллинг может выполнять и такие функции, как ревизию, разработку методов планирования, организацию информационных потоков и т.п.В соответствии со второй, немецкой, концепцией в функции контроллинга в обязательном порядке входит внутренний учет и отчетность. Помимо этого в функции контроллинга могут также включаться дополнительные функции. Существуют также и другие признаки классификации контроллинга: по аспектам производства и управления организацией, по характеру определенности требований, по характеру аудиторских процедур.Принципы контроллинга Самым важным принципом внутреннего аудита можно назвать принцип независимости внутреннего аудитора от тех лиц и служб, чью работу он проверяет. Соблюдением этого принципа обеспечивается объективность контроллинга. Степень независимости определяется статусом отдела внутреннего аудита в организации.Принцип независимости подразумевает также отсутствие личной заинтересованности внутреннего аудитора в каких-либо конкретных результатах работы. Таким образом, если оплата труда контроллера будет зависеть от результатов деятельности проверяемого им подразделения, то результаты его проверки будут, как правило, менее объективными.С этим утверждением связан и второй принцип внутреннего аудита - принцип обособленности. Он заключается в том, что деятельность аудиторов для руководства и собственников экономического субъекта носит информационное, рекомендательное и консультационное значение. Контроллер не может требовать обязательного внедрения предложенных им мер, а также быть ответственным за их внедрение. Соблюдение этого принципа, так же как и первого, служит некоторого рода гарантией объективности аудитора.Следующий принцип - это принцип конфиденциальности программ внутреннего аудита. Этот принцип предусматривает внезапность проведения проверок с целью сокращения возможности подготовки и предоставления искаженной информации лицами, чья деятельность планируется к аудиту. Несомненно, что для соблюдения этого принципа внутреннему аудитору должно быть предоставлено безусловное право ознакомления со всеми документами, формируемыми на предприятии.Это требование выражается в принципе информационной обеспеченности контроллеров. Однако при реализации этого принципа порядок получения аудитором информации у сотрудников различных отделов должен быть строго регламентирован, с тем чтобы не мешать этим сотрудникам в выполнении их обязанностей. Помимо этого, внутренний аудитор должен иметь возможность осуществлять при помощи других подразделений предприятия сбор дополнительной информации, не содержащейся в основных отчетах.Наконец, последний принцип контроллинга - принцип регламента. Этот принцип подразумевает разработку методик проведения аудита по различным направлениям, перечень действий аудитора при возникновении тех или иных обстоятельств и ситуаций. Данный регламент необходим для того, чтобы в процессе контроллинга были охвачены все стороны деятельности проверяемого и контролируемого объекта.Итак, в данной главе курсовой работы проведен обзор теоретически материалов по контроллингу, исследованы исторические предпосылки возникновения контроллинга, приведена классификация видов контроллинга, а также перечислены основные принципы контроллинга Цели и задачи работыНа сегодняшний день многие отрасли испытывают существенный недостаток в финансовых ресурсах и становятся банкротами, что вызвано снижающимися доходами и проблемами с привлечением дополнительных источников финансирования. Этот факт определяет цель данной темы, связанной с применением контроллинга на предприятии для грамотного использования потенциала бизнес-единицы, его финансовых ресурсов. Важность изучения данной темы заключается в том, что принятие целостной и последовательной политики в вопросах, касающихся финансовых ресурсов, позволяет располагать финансами в достаточном количестве, а так же приумножать их, а соответственно повышать свою инвестиционную привлекательность, что в перспективе может принести дополнительный приток ресурсов. Управление бизнес-процессами представляет собой функцию управления организацией. Как и все прочие управленческие функции, она осуществляется людьми и для людей. Ошибкой последних десятилетий представляется, излишнее увлечение технологиями и попытками формализовать все процессы, так как цифра - это всего лишь перевод реальной жизни на язык финансов, они смогут вернуться к управлению событиями жизни, а не цифрами.Эффективность работы предприятия во многом определена правильностью выбранной стратегии управления. Она зависит от своевременности и правильности анализа показателей деятельности, использования потенциала предприятия, развития его конкурентоспособности и совершенствования организации бизнес-процессов. В условиях рыночной экономики эффективное управление предприятия является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. Рыночная экономика требует качественного управления ресурсами, так как за все негативные последствия и просчеты ответственность несет само предприятие, ухудшением своего финансового состояния. В связи с эти перед предприятием стоит задача контроллинга основных показателей для достижения своих стратегических и оперативных целей.Далее рассмотрим использование контроллинга на примере предприятия ООО «Президент-Нева»3. Оперативный контроллинг в системе управления ООО «Президент-Нева»Краткая характеристика предприятияОбщество с Ограниченной Ответственностью (ООО) «Президент-Нева» Энергетический центр» организована в 1996 года в городе Санкт-Петербурге является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставной капитал которой разделен на доли, созданное в целях извлечения прибыли.Общество создано в соответствии с законодательством РФ, путем реорганизации Общества с ограниченной ответственностью «Энергетический центр «Президент-Нева», действует на основании закона №14 «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава, состоит на учете как крупнейший налогоплательщик.Место нахождения общества: Российская Федерация, г. Санкт-Петербург, имеет собственное производство дизельных электростанций, осуществляет реализацию своей продукции на всей территории России, а также за рубежом. Обществом созданы филиалы в девяти городах России, что позволяет осуществлять поставки продукции в короткие сроки, и соответственно своевременно обеспечивать потребности своих заказчиков,осуществлять шеф-монтажные и пуско-наладочные работы. Миссия компании – сделать бизнес заказчика более стабильным и эффективным за счет обеспечения качественного энергоснабжения. Предлагает комплексный подход для гарантированного и бесперебойного электро- и теплоснабжения, для этого разрабатывает и внедряет энергосистемы, в которых использует передовые технологии и лучшее отечественное и мировое оборудование. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета, круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке и указание на его местонахождение.Компания является одним из самых крупных поставщиков энергетических силовых установок в Северо-Западном регионе. Отечественная научно-производственная компания, крупный системный интегратор энергетического оборудования. Занимается производством:• дизельных электростанций, мощностью от 10 кВт до 1250 кВт;• источников бесперебойного питания;• системы прецизионного кондиционирования.Предприятие располагает собственными производственными мощностями, имеет необходимые допуски, лицензии и сертификаты для выполнения работ на территории Российской Федерации, а также уникальное оборудование и новые технологии для выполнения работ повышенной сложности и в действительно кратчайшие сроки. Поставка оборудования и материалов осуществляется как российским, так и иностранным заказчикам.Среди заказчиков – крупнейшие предприятия топливно-энергетического комплекса страны, промышленные, телекоммуникационные и банковские структуры, государственные и силовые ведомства. Поставленное оборудование и техника успешно работают на многочисленных предприятиях России и стран СНГ.Штат предприятия включает 250 человек. Организационную структуру ООО «Президент-Нева» можно определить как дивизиональную. Суть дивизиональной структуры состоит в том, что функциональные подразделения принимают решения централизованно и обслуживают все подразделения. Структура ООО «Президент-Нева» представлена на рис. 1.Рисунок 1 - Структура ООО «Президент-Нева»Достоинствами такой структуры являются: гибкость, и быстрая адаптация к внешним условиям, лучшая идентификация персонала с целями подразделения и более высокая мотивация. Современная наука имеет дело со сложными системами, связь между которыми осуществляется не только через порядок, стабильность, но и через нестабильность. Только в единстве стабильности и нестабильности может быть исследована эволюция сложной экономической системы региона и ее элементов. Сложная экономическая система - целое, состоящее из устойчивых и неустойчивых частей. Эволюция такой системы ведет к новому качеству, к новому витку развития. Основу деятельности компании составляют бизнес-процессы, поэтому рост эффективности деятельности компании определяется ростом эффективности управления бизнес-процессами. Схема бизнес-процессов организации представлены на рисунке 2.Стратегические /│\ Отчетностьи тактические цели об исполнении │ │ бюджета │\ ┌─┼────────────────────────────────────────────┘ \ │ Анализ │ Бизнес-процесс \ отклонений │\│/ Подпроцессы и функции бизнес-процесса \ │ фактических │ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ \ показателей │ │ 1 ├──>│ 2 ├──>│ 3 ├──>│ 4 ├──>│...│ \│ от плановых │ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ \ │ ┌──────────────────────────────────────────\ Выход /Вход │ │Процесс обеспечения человеческими, \─────────>─────┼>│техническими, технологическими, \ / │ │материальными, финансовыми и пр. ресурсами / / │ └──────────────────────────────────────────/ / └──────────────────────────────────────────────┐ / │/Рисунок 2 - Схема бизнес-процессов ООО «Президент-Нева»Эффективность организации зависит, прежде всего, от эффективности ее персонала. Это обусловлено ролью персонала в современном развитии научных разработок, использования инноваций в производстве и управлении. В условиях переориентации российской экономики на инновационные источники развития все большее внимание уделяется инновационной деятельности организаций. Реализация функций конкуренции приводит к необходимости создания в экономике конкурентной среды, как в интересах товаропроизводителей, так и потребителей, а также связывает функции конкуренции с конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью предприятий и товаров.Процедура оценки конкурентоспособности предприятия предполагает ответ на следующие вопросы:1.Насколько сильно организация удерживает настоящую конкурентную позицию?2.Ухудшится или улучшится настоящая конкурентная позиция организации, если действующие стратегия будут экстраполированы на будущее?3.Какова позиция организации относительно основных конкурентов по каждому отраслевому фактору успеха?4.Имеет ли организация конкурентные преимущества?5.Способна ли организация защитить свою позицию с учетом отраслевых движущих сил, давления со стороны конкурентов и предполагаемых их действий?Должностным лицам, занимающихся управлением в различных сферах деятельности, нужен результат: прибыль предприятия, рентабельность, экономное использование ресурсов, качество продукции и т.д. Для достижения нужного результата необходимо обеспечивать управляемое развитие, эффективные стили управления и способы хозяйствования. Это наиболее важный критерий, который приходится учитывать в процессе совершенствования теории и практики менеджмента. Последовательность управления результатами труда в рамках контроллинга приведено на рис. 3. ┌──────────────────────┐ │Корпоративная миссия и│ │ стратегические цели │ └──────────┬───────────┘ \│/ ┌──────────────────────┐ │ Планы и цели компании│ │ и отдела │ └──────────┬───────────┘ \│/┌──────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────┐│ Требования к ├─────────>│ План деятельности и │<────────┤ Стандарты ││компетентности│ │ развития работника │ │ исполнения │└──────────────┘ └──────────┬───────────┘ └──────────────┘ \│/ ┌──────────────────────┐ │ Действия - работа и │ │ развитие │ └──────────┬───────────┘ \│/ ┌──────────────┐ ┌──────────────────────┐ │ Измерение │ │ Постоянный мониторинг│ │ эффективности│ │ и обратная связь │<────────┤ работы │ └──────────┬───────────┘ └──────────────┘ \│/ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────┐ │ Оценка ├────────>│ Финансовое │ │ │ │вознаграждение│ └──────────────────────┘ └──────────────┘Рисунок 3 - Алгоритм управления результатами труда в рамках контроллинга Основной акцент в этом процессе делается на том, чего необходимо достичь и какими способами. В современных условиях трудно поддерживать высокую рентабельность только за счет жесткой экономии, невозможно и получать прибыль лишь за счет сокращения издержек. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности и внедрять инновации, но и модифицировать систему управления.Построение системы показателей в системе контроллинга Есть несколько подходов к разработке системы сбалансированных показателей: исходя из целей компании; исходя из рабочих процессов компании; исходя из взаимосвязи факторов формирования стоимости компании и системы показателей. В зависимости от поставленных задач каждая компания вправе применять свой подход. Построение системы сбалансированных показателей, исходя из стратегических целей – это один из самых распространенных подходов, поскольку он понятен и логичен для пользователей всех уровней. Этот подход подразумевает декомпозицию стратегических целей на подзадачи, и построение дерева этих целей – от корпоративных до целей конкретного сотрудника. Иными словами, цели разрабатываются в соответствии с подходом «сверху вниз», то есть их формируют исходя из главных задач. Затем передают проект на рассмотрение руководителям подразделений и отделов. Получив от них конструктивные предложения и замечания, корректируют дерево целей «снизу вверх» [5].Процессный подход к построению системы сбалансированных показателей основывается на том, что вся деятельность компании разбивается на крупные и мелкие процессы. Этот подход заключается в декомпозиции показателей корпоративного уровня (например, таких как увеличение количества клиентов, рост прибыльности, повышение производительности труда) вниз по структуре подразделений компании параллельно с декомпозицией процессов на подпроцессы. В рамках указанного подхода результаты выполнения последних оцениваются исходя из внешних и внутренних условий их выполнения (рис.4). Рисунок 4 - Оценка выполнения результатов рабочих процессов компанииПри этом группируют процессы и показатели в соответствии со структурой стратегических инициатив, например, как в таблице 2.Таблица 2 - Распределение показателей между процессами компанииСтратегическая инициативаПроцессыПоказателиФинансыОценка результатов выполнения процессовВыручка, количество произведенной продукции (оказанных услуг), удельные показатели прибыльностиКлиентыОбеспечение удовлетворенности клиентов, сервисное обслуживаниеКачество обслуживания, удовлетворенность клиентов, лояльность клиентовПроцессыВнутренние бизнес-процессыСвоевременное выполнение бизнес-процессов, соблюдение регламентов и инструкций, соблюдение техники безопасности и т. д.ПерсоналОбеспечение процессов, организация инфраструктурыУровень квалификации персонала, оптимальная численность персонала, наличие современной инфраструктуры (среды) для работы персоналаПрименение этого подхода к построению системы сбалансированных показателей оправдано, когда необходимо наиболее точно согласовать стратегические цели компании с ее бизнес-процессами.Построение системы сбалансированных показателей с учетом их зависимости от факторов формирования стоимости компании – это часто используемый на практике подход. Он подразумевает формирование набора показателей компании. Переведя стратегические цели в плоскость оценки стоимости компании через конкретные показатели, можно принимать решения, направленные на максимизацию рыночной цены бизнеса.Правильно составленная в соответствии с требованиями менеджмента и своевременно предоставленная управленческая отчетность позволяет обеспечить решение следующих задач (рис. 5).