Оценка персонала Ассессмент

На основании данных, полученных в ходе теоретического анализа ассессмента как инструмента эффективной комплексной оценки персонала, сделаем следующие выводы:
1. Отсутствие конструктивной коммуникации между подразделениями, неумение руководителей выстраивать отношения, способствующие эффективному взаимодействию сотрудников, могут значительно влиять на общий результат совместной работы персонала в организации;
2. Метод ассессмента персонала может применяться во всех управленческих ситуациях, требующих получения объективной, всесторонней и оперативной информации о деловых качествах сотрудника, за исключением тех немногих случаев, в которых, в соответствии с законодательными или иными нормативно-правовыми актами либо локальными нормативными актами компании, применение иных методов оценки персо ...

-

ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутское управление буровых работ 1 (далее - ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутское «УБР-1») – это структурное подразделение ОАО Сургутнефтегаз, одно из 59 структурных подразделений предприятия.
Расположение организации: Россия, Тюменская обл., г. Сургут, ул. Энтузиастов, 54.
Дата образования Сургутского управления буровых работ 1 ОАО «Сургутнефтегаз» - 25 марта 1965 г.
Основной вид деятельности - бурение и сдача скважин.
ОАО «Сургутнефтегаз» за январь-октябрь 2016 года обеспечило добычу около 51 млн 408,8 тысячи тонн нефти. На месторождениях в Республике Саха (Якутия) с начала текущего года компания добыла 7 млн 396,5 тыс. тонн нефти, что на 5,5% больше, чем за десять месяцев прошлого года. За январь-октябрь 2016 года акционерным обществом произведено 8 млрд 006,3 млн м3 газа. Бурение скважин собственными силами компании с начала этого года выполнено в объеме 4000024 метров горных пород, в том числе разведочное бурение – 158,8 тыс. метров.

Ассессмент-центр разрабатывается для каждой конкретной компании в отдельности с учетом ее специфики и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. На этапе планирования центра оценки важно следовать определенным правилам, которые определены Российским стандартом центра оценки. Подготовка ассессмент-центра начинается с определения цели оценки и уровня сотрудников, которых планируется оценить. Далее проводится анализ профессиональной деятельности, разрабатывается профиль компетенций и выбираются инструменты оценки. После чего составляется план мероприятия, определяющий последовательность проведения центра оценки.Результатом разработки центра оценки является подготовка следующих методов и форм диагностики: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью.Рисунок 3 – Схема бизнес-симуляции по Чулановой О.Л.В ходе бизнес-симуляции сотрудникам предлагается решить различные по уровню сложности и масштабности задачи и проблемы, которые по своему описанию и характеристикам похожи на их собственные. Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций.В ходе бизнес-симуляции принято обычно использовать следующие типы упражнений:- индивидуальные задания; - ролевые игры;- командные упражнения.Аналитический кейс моделирует основные бизнес-процессы в компании и отражает ее ключевые цели, задачи и проблемы. С помощью аналитического кейса определяются уровень системного и бизнес-мышления участников ассессмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, аналитический кейс является одним из индивидуальных заданий в бизнес-симуляции.В российской практике чаще всего используются ролевые игры и аналитические кейсы. Популярность ролевых игр и аналитических кейсов обусловлена простотой и удобством их разработки.Ролевая игра проходит в присутствии наблюдателей-экспертов, прошедших специальное обучение. Как правило, это консультанты по управлению персоналом, представители руководящего состава компании и ведущий специалист в данной области.Для разработки моделирующих упражнений обычно привлекаются как внутренние HR-специалисты, так и внешние HR-консультанты. Во избежание ошибок и для повышения валидности ассессмент-центра для разработки упражнений в центре оценки рекомендуется привлекать специалистов с соответствующей профессиональной подготовкой. Наряду с аналитическими заданиями в центре оценки используются и стандартные тесты. Проверочные тесты направлены на выявление уровня интеллекта сотрудника, особенностей личности и умения работать с информацией. Наиболее популярными тестами, которые принято использовать в ассессмент-центрах, являются батареи тестов SHL, личностный опросник CPI, тест Кеттелла и ряд других. Индивидуальные интервью служат для сбора дополнительной информации о каждом участнике. Обычно индивидуальные интервью проводятся в конце центра оценки.После завершения основной части центра оценки проводится процедура сведения (интеграции) индивидуальных экспертных оценок. Сведение может проводиться несколькими способами:- обсуждение наблюдателей-экспертов с согласованием итоговых оценок;- сведение с помощью статистических методов;- сочетание обсуждения и статистических методов сведения.В российской практике сведение оценок в основном проводится с помощью обсуждения наблюдателей-экспертов и согласования итоговых оценок. В меньшей степени применяется комбинированный способ, сочетающий обсуждение и статистические методы. Статистический способ сведения пока в нашей стране не распространен.1.4. Преимущества и недостатки технологии «ассессмент-центр»Преимуществом работы ассессмент-центра является представление персональных отчетов по каждому участнику оценки. В отчете, который выдается на руки участнику оценки, подробно описываются его сильные стороны, а также даются рекомендации по персональному развитию и совершенствованию. Помимо этого, результаты каждого оцениваемого работника обсуждаются на индивидуальной встрече с наблюдателем-экспертом. Эта встреча проходит в формате обратной связи. Специалист – наблюдатель подробно рассказывает о том, как сотрудник проявил себя в ролевой игре, какие у него сильные и слабые стороны, разъясняет участнику критерии, по которым проводилась оценка, показывает, как его компетенции влияют на его рабочую эффективность. Такая обратная связь повышает мотивацию сотрудников на дальнейшее развитие профессионально-важных качеств. Результаты работы центра оценки предоставляются и руководству компании в виде индивидуальных отчетов по каждому участнику оценки и сводного отчета итоговых оценок по всей группе сотрудников.Это один из самых ответственных этапов, так как он влияет на принятие взвешенных кадровых решений руководством компании, а также побуждает сотрудников к дальнейшему профессиональному развитию.Преимущества ассессмент-центра в практике управления трудовыми ресурсами заключается в том, что он несет в себе элементы стратегии компании, позволяет получить максимально объективную оценку по сравнению с другими методами. Только ассессмент-центр позволяет увидеть степень развития навыка сотрудника. Ассессмент-центр позволяет более рационально вкладывать деньги в развитие персонала. Система ассессмент-центра обеспечивает понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками компании. Несмотря на все преимущества ассессмент-центра, у данного метода есть ряд существенных минусов. Прежде всего это значительные затраты времени и ресурсов. Поэтому оценивать таким методом каждого кандидата или сотрудника большинство компаний не имеют возможности. В основном этот метод применим для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Как правило, этот метод используют для оценки руководящего состава, менеджеров, сервисного персонала. Иногда ради экономии времени используют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные должности в Компании. Другая сложность в организации ассессмент-центра – высокие требования к подготовке наблюдателей. Если компания обладает необходимыми человеческими ресурсами, она может организовать ассессмент-центр, задействовав своих специалистов по персоналу. Рассмотрим преимущества и недостатки ассессмент-центра. Рисунок 4 – Преимущества ассессмент-центра по Чулановой О.Л.Рисунок 5 – Недостатки ассессмент-центра по Кошевенко С.В., Пихало В.Т., НикитинойИтак, преимущества ассессмент-центра:–объективная оценка личностного потенциала сотрудников, его сильных и слабых сторон;–объективность процедур, измеряющих всех участников по определенным качествам или способностям с использованием единого стандарта;–возможность выяснить индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы);–формирование кадрового резерва из сотрудников с высоким управленческим потенциалом;–предоставление участникам равных возможностей для демонстрации своего потенциала.Недостатки ассессмент–центра:–процедура требует времени и значительных материальных затрат;–высокие требования предъявляются к организаторам и наблюдателям.Прежде чем реализовывать ассессмент–центр, руководителю необходимо оценить достоинства и недостатки этого метода и сопоставить все показания к проведению комплексной оценки и возможности компании.Риски – ассессмент-центра:уклонение (избегание) от методов оценки;передача не объективной информации;разделение в коллективе по интересам, формирование малых коллективов;боязнь оценки, т.к. следствие могут быть увольнение за несоответствием должности;ограничение в выборе метода оценки.Чтобы избежать риски при организации и проведении Ассессмент-центра, следует учесть следующие принципы:1. Предварительный отбор должен помочь в составлении однородной группы участников. 2. Ассессмент-центры должны соответствовать культуре организации и согласовываться с другими диагностическими методами3. Необходимо принимать во внимание также сам процесс реализации ассессмент-центра.2. Анализ оценки персонала в организации ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутское «УБР-1»2.1. Общая характеристика ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутское «УБР-1»ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутское управление буровых работ № 1 (далее - ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутское «УБР-1») – это структурное подразделение ОАО Сургутнефтегаз, одно из 59 структурных подразделений предприятия.Расположение организации: Россия, Тюменская обл., г. Сургут, ул. Энтузиастов, 54. Дата образования Сургутского управления буровых работ № 1 ОАО «Сургутнефтегаз» - 25 марта 1965 г. Основной вид деятельности - бурение и сдача скважин.Производственная деятельность ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутского «УБР-1» построена на принципах внутреннего хозяйственного расчета. Взаимоотношения УБР и Общества построены на основе административного подчинения в соответствии с Положением и Уставом Общества. Структура Сургутского УБР определена Обществом.Перспективами развития являются увеличение количества скважин сданных в эксплуатацию, экономия затрат на процессы обслуживания и ремонта оборудования посредством внедрения новых технологий и нового оборудования, увеличение объемов производства и получение большего дохода предприятия и объединения в целом, чему способствует сотрудничество с другими предприятиями.Управление персоналом в ОАО Сургутском «УБР-1» – это целенаправленное организованное управление коллективом профессионалов, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования Общества, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.Среднесписочная численность персонала в ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутского «УБР-1» по состоянию на декабрь 2016 г. составила 1953 чел. Структуру среднесписочной численности работников в период 2014-2016 гг. рассмотрим в таблице 5.Таблица 5Среднесписочная численность ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутского «УБР-1» за 2014-2016 гг.Среднесписочная численность персонала201420152016Отклонение, 2016/2014 гг.Абс.Отн., %Всего187518901953784,16Как видно из таблицы 5, среднесписочная численность ОАО Сургутского «УБР-1» в 2016 г. составила 1953 чел., это на 78 чел. больше, чем в 2014 г. или на 4,16%, что отмечается положительным показателем в деятельности предприятия в связи с расширением штата персонала.Квалификационно-профессиональную структуру персонала в период 2014-2016 гг. рассмотрим в таблице 6.Таблица 6Квалификационно-профессиональная структура персонала за 2014-2016 гг.Персонал201420152016Отклонение, 2016/2014 гг.Абс.Отн., %руководители1401641723222,85специалисты690705731415,94служащие854-4-50рабочие100710211046393,8Как видно из таблицы 6, квалификационно-профессиональную структуру персонала ОАО Сургутского «УБР-1» в 2016 г. составляют в большей доле – рабочие – это 1046 чел. согласно показателю 2016 г. и 1007 чел. категории рабочих в 2014 г., что составило также положительную разницу в периодах 2 лет выборки: 39 чел. (3,8%).Специалисты в 2016 г. составили численность 731 чел., что на 41 чел. больше показателя 2014 г. или на 5,94%.Руководящий состав представлен 172 чел. в 2016 г. и также увеличение штата на 32 чел. или на 22,85% по сравнению с 2014 г. Структуру персонала по гендерному составу в период 2014-2016 гг. рассмотрим в таблице 7.Таблица 7Структура персонала по гендерному составу за 2014-2016 гг.Гендерный состав201420152016Отклонение, 2016/2014 гг.Абс.Отн., %Мужчины100311311000-3-0,3Женщины872759953819,29Как видно из таблицы 7, гендерный состав персонала ОАО Сургутского «УБР-1» в 2016 г. по состоянию на 2016 год находится практически в равной доле между мужчинами и женщинами. Мужчин в 2016 году 1000 чел., а женщин на 47 чел. меньше – 953.Показатель численности мужчин с 2014 года изменился всего на 3 чел. (0,3%), а показатель присутствия женщин на предприятии изменился в большую сторону на 81 чел. по сравнению с 2014 годом.Данный показатель отмечается эффективностью изменения кадровой политики ОАО Сургутского «УБР-1» в том плане, что в организации стали воспринимать женский интеллектуальный труд практически равный мужскому.Структуру персонала по образовательному уровню в период 2014-2016 гг. рассмотрим в таблице 8.Таблица 8Структура персонала по образовательному уровню за 2014-2016 гг.Уровень образования201420152016Отклонение, 2016/2014 гг.Абс.Отн., %Высшее образование802849865637,86Среднее-профессиональное3894174627318,77Начальное-профессиональное 1051181201514,29Как видно из таблицы 8, структура персонала «УБР-1» по образовательному уровню в 2016 г. представлена работниками в большей части с высшим образованием. В 2016 г. их число составило 865 чел., это на 63 чел. больше показателя 2014 г. или на 7,86%.Среднее-профессиональное образование в штате имеют 462 чел. в 2016 г. и с уровнем начально-профессионального образования работе в организации 120 чел. Их доля в 2016 году увеличилась на 15 чел. (18.77%) по сравнению с 2014 г.Структуру персонала по возрасту в период 2014-2016 гг. рассмотрим в таблице 9.Таблица 9Структура персонала по возрасту за 2014-2016 гг.Возраст201420152016Отклонение, 2016/2014 гг.Абс.Отн., %До 18 лет-----20-30 лет110106100-10-9,0931-40 лет308290320123,9041-50 лет400388427276,75Старше 50 лет977385-12-12,37Как видно из таблицы 9, структура персонала ОАО Сургутского «УБР-1» по возрасту в 2016 г. представлена работниками в большей части в возрасте 41-50 лет. В 2016 г. их число составило 427 чел., это на 27 чел. больше показателя 2014 г. или на 6,75%. Следует отметить, что данный показатель является завышенным и несбалансированным в организации, что показывает «старение» кадрового состава и выделяет низкий процент кадров молодого поколения.На 127 чел. меньше выше описанной категории в организации работает персонал в возрасте 31-40 лет. Их число в 2016 г. составило 320 чел. Всего 100 чел. на данном предприятии работает в возрасте от 20 до 30 лет, кроме того их число не повысилось, как в других категориях из года в год, а наоборот снизилось на 6 чел. по сравнению с 2015 г. и на 10 чел. по сравнению с 2014 г. Следовательно, на предприятии существует проблема трудоустройства молодых кадров с профильным образованием, а также не достаточно внедряется мотивационная система для удержания молодых кадров в исследуемой организации.Структуру персонала по стажу работы в ОАО «УБР-1» в период 2014-2016 гг. рассмотрим в таблице 10.Таблица 10Структура по стажу работы сотрудников за 2014-2016 гг.Стаж работы201420152016Отклонение, 2016/2014 гг.Абс.Отн., %Менее 1 года5774802340,351-3 года1201381725243,333-5 лет1992052585929,655-10 лет24931138613755,0210-20 лет37040948711731,62Свыше 20 лет204159184-20-9,80Как видно из таблицы 10, структура персонала ОАО Сургутского «УБР-1» по стажу работы в данной организации в 2016 г. представлена работниками в большей части со стажем работы от 10 до 20 лет. В 2016 г. их число составило 487 чел., это на 117 чел. больше показателя 2014 г. или на 31,62%. Следует отметить, что данный показатель подтверждает описанную выше проблему в направлении «устаревания» кадрового состава и как следствие, снижение показателей привлечения молодых кадров и способности их удержания в организации.Со стажем работы от 5 до 10 лет в организации работает 386 чел. Данный показатель считается положительным в том плане, что примерно 3 часть персонала является постоянной величиной в кадровом составе. Эта часть сотрудников отмечается приверженностью организации и постоянством идей и предложений для решения поставленных перед ними задач.Таблица 11Динамика показателей производительности труда за 2014-2016 гг.Показатели 201420152016Отклонение, 2016/2014 гг.Абс.Отн., %Объем работ, тыс.руб.171356122940126801-44555-26Численность персонала, чел.187518901953784,16Выработка на одного работника (производительность труда), тыс.руб./ чел. 91,3865,0464,92-26,46-28,96Как видно из таблицы 11, производительность труда персонала ОАО Сургутского «УБР-1» в 2016 г. заметно снизилась в абсолютном выражении на 26,46 тыс. руб. с выработки на 1 чел. или на 28,96%.Кроме того, в 2016 г. существенно сократился объем работ на 44555 тыс. руб. (26%) по сравнению с показателем 2014 г., что является также негативной тенденцией в финансово-экономическом разрезе деятельности ОАО Сургутского «УБР-1».Таблица 12. Движение персонала в 2015-2016 гг.ПоказателиЕд. изм.20152016Абс. откл, 2016/ 2015 гОтн. откл, 2016/ 2015 г124567Списочная численность работающихчел.18901953633,33За год приняточел.23324293,86Уволено, в т.ч.чел.22923120,87по собственному желаниючел.14014221,43в порядке перевода, в т.ч. дочерние обществачел.79228,57истечение срока трудового договорачел.385166,67в связи со смертьючел.033100в связи с уходом в армиючел.132200,00в связи с выходом на пенсию по старостичел.252728,00Нарушение трудовой дисциплинычел.108-2-20,00др. причины увольнениячел.5331-22-41,51Коэффициент текучести кадров%7,388,431,05Из данных таблицы 12 видно, что списочная численность работников в отношении 2015 года к 2016 увеличилась в абсолютном выражении на 63 чел. (3,33%). При этом, в 2016 г. в организацию принято 242 чел., уволилось 231 чел. (из 142 чел. по собственному желанию). На фоне данных показателей о движении персонала следует сделать вывод, что текучесть персонала в 2016 году составила 8,43%, что на 1,05% выше показателя 2015 года (7,38%).2.2. Проблемы оценки персонала в организацииВ качестве оценки персонала в ОАО Сургутское «УБР-1» существует плановая и внеплановая аттестация. Чаще всего, аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые берут билеты и отвечают на них. На основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной шкале.В ходе аттестации, как правило, оцениваются профессиональные знания и умения сотрудников, результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист – характеристика по результатам трудовой деятельности). Аттестация проводится по определенной схеме. Схема проведения аттестации представлена на рисунке 6.Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации. Все данные по ходу проведения аттестации вносятся в протокол заседания. Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности (ст. 81 Трудового Кодекса РФ).Рисунок 6. Схема проведения аттестацииСледует отметить, что такой метод оценки - как аттестация, не является особо эффективным для современного предприятия ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутское «УБР-1», поскольку позволяет оценить лишь знания сотрудника, а не качество его работы. Таким образом, результаты последней аттестации были весьма противоречивы. Сотрудники, которые имеют наименьшее число финансовых проектов, зачастую получали по итогам аттестации оценку «отлично», и наоборот. Это говорит о том, что аттестация проходит не объективно. В свою очередь, практически все сотрудники, а также их руководители считают, что данный метод оценки – это пустая трата времени, т.к. изменений никаких в кадровую политику ОАО «Сургутнефтегаз» Сургутское «УБР-1» он не привносит.Кроме того, по итогам аттестации в организации не проводится обратная связь с аттестуемым, что снижает эффективность процедуры оценки сотрудников. И таким образом, деловая оценка сотрудников не раскрывается на все 100%, а только в некотором роде дает положительные результаты в совершенствовании каких-либо профессиональных знаний сотрудников.3. Совершенствование оценки персонала организации с применением технологии ассессмент-центр3.1. Методика применения технологии ассессмент-центрЧисло отечественных работодателей, применяющих современные методы оценки персонала, с каждым годом растет, хотя и очень медленными темпами.