Проектирование организационной структуры энегетического хозяйства (на примере промышленного предприятия)

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.
Формирование организационной структуры предваряет анализ существующей структуры, при ее отсутствии – анализ целей и ресурсов организации.
ООО «РСП - М» является современным промышленн ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ 4
1.1. Понятие Организационная структура предприятия 4
1.2.Типология организационных структур 10
1.3.Основы формирования организационных структур 16
ГЛАВА I I. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ХОЗЯЙСТВА НА ПРИМЕРЕ ООО РСП-М (АЛЕКСИНСКИЙ РЕЛЬСОСВАРОЧНЫЙ ЗАВОД) 18
2.1.Характеристика ООО РСП-М 18
2.2.Анализ существующей организационной структуры энергетического хозяйства ООО РСП-М 22
2.3.Проектирование изменений в организационной структуре энергетического хозяйства ООО РСП-М 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 31

 

Актуальность исследования определяется тем, что процесс формирования организационной структуры является научно обоснованным действием и определяет эффективность работы предприятия.
В современных условиях развития экономики, совершенствование организационной структуры управления является особенно важной задачей. Эффективное функционирование предприятия напрямую зависит от его структуры управления, ведь именно она является основой, на которой дер-жится вся организация.
Степень изученности. Важный вклад в исследование проблем формирования, функционирования и развития систем управления внесли следующие ученые: В.Д.Дорофеев, Г. Минцберг, Д.В. Олянич, А.Д.Тюрина и многие другие авторы.
Проблема формирования организационных структур является хорошо разработанной, методы анализа структур нуждаются в дальнейшей разработке в связи с усложнением условий существования организаций.
Объект исследования – ООО РСП – М.
Предмет исследования – анализ и формирование организационных структур.
Цель работы - раскрыть сущность анализа и формирования организационных структур. Задачи работы:
- дать общие понятия организационной структуры;
- охарактеризовать типы структур;
- описать методы анализа и формирования организационных структур;
- дать характеристику ООО РСП – М и структуры энергетического хозяйства;
- спроектировать изменения в структуре энергетического хозяйства.
 

1.2.Типология организационных структурПо Г. Минцбергу типология организационного дизайна включает группировку подразделений и должностей по:-знаниям и навыкам;-рабочим процессам и функциям;-по времени;-по выпуску, иначе по продуктам;-по клиентам;-по месту деятельности[13].Структуры организации по Минцбергу приведены на рис.1.3.Рис. 1.3. Тип структуры по МинцбергуОпишем традиционный подход к типологии организационных структур.Создание функциональной структуры (рис. 1.4) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.) [6, с.87]. ДиректорФункциональные руководителиИсполнителиДиректорФункциональные руководителиИсполнителиРис.1.4. Функциональная структура управленияПреимущества функциональной структуры: высокий уровень профессионализма специалистов, освобождение линейного руководства от функциональных обязанностей, простота структуры.Недостатки функциональной структуры: несогласованность функциональных отделов, затягивание в принятии решений.Линейно-функциональные структуры (рисунок 1.5) имеют ту особенность, что общее распоряжение ресурсами и целеполагание входят в сферу ответственности линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие[7, с.75].Высший руководительФункциональные органы управленияОрганы линейного управленияИсполнителиВысший руководительФункциональные органы управленияОрганы линейного управленияИсполнителиРис.1.5. Линейно-функциональная структура управленияТакая структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды. Плюсы структуры в быстрой реакции на распоряжения, четкость взаимосвязей, экономичность. Недостатки состоят в слабой адаптивности, перегрузке линейного руководства, вопросы могут решаться несколькими подразделениями.Для устранения слабых сторон структуры необходимо:- определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;- для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу – помощника, на которого возложить часть обязанностей;- для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становленияДивизиональная структура может быть организована по продуктовому принципу, приведена на рисунке 1.6 [4, с.87].Высший руководящий органПродуктовая группа БОтделение 2 (продукт А2)Исследования и разработкиПроизводствоМаркетингПродуктовая группа ВПродуктовая группа АОтделение 1 (продукт А1)Исследования и разработкиПроизводствоМаркетингВысший руководящий органПродуктовая группа БОтделение 2 (продукт А2)Исследования и разработкиПроизводствоМаркетингПродуктовая группа ВПродуктовая группа АОтделение 1 (продукт А1)Исследования и разработкиПроизводствоМаркетингРис. 1.6. Продуктовая структура управления Образуются дивизионы, занимающиеся определенным продуктом, его жизненным циклом от начала до конца. Региональный принцип применяется при разветвленной филиальной сети (рис.1.7). Дивизионы расположены в регионах, где работает компания. При этом дивизионы подчиняются головной организации и действуют в рамках единой стратегии.Дивизионы наделяются определенной степенью самостоятельности и имеют собственное линейное руководство. Дивизион имеет внутри, как правило, линейно – функциональное строение.ПрезидентМаркетингКадрыСнабжениеФинансыРегион 1Регион 2Регион 3Регион 4Регион 5Конструкция и технологияПроизводствоБухгалтерский учетСбытКадрыПрезидентМаркетингКадрыСнабжениеФинансыРегион 1Регион 2Регион 3Регион 4Регион 5Конструкция и технологияПроизводствоБухгалтерский учетСбытКадрыРис. 1.7. Региональная организационная структураДеление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, расположенных на большой территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 6). Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Такие компании занимаются разнонаправленными видами деятельности. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 1.8) [4, с.87].Высший руководящий органПродукт АПродукт БПродукт ВПроизводствоМаркетингРегион 1Регион 2Регион 3Страна 1Страна 2ПроизводствоМаркетингПроизводствоМаркетингВысший руководящий органПродукт АПродукт БПродукт ВПроизводствоМаркетингРегион 1Регион 2Регион 3Страна 1Страна 2ПроизводствоМаркетингПроизводствоМаркетингРис.1. 8. Смешанная дивизиональная структура управленияПреимущества: гибкое приспособление к внешней среде, самостоятельность подразделений, привязка к конкретным регионам и продуктам.Недостатки: дублирование функций, получение двойной структуры (внутри компании сохраняется линейно- функциональная), сложность контроля, необходимость высокой компетенции руководства и разносторонних знаний [12, с.67].Матричные структуры управления (рисунок 1.9 ) отличаются большей универсальностью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами. Матричная структура эффективна в условиях быстрого изменения внешнего окружения. Она представляет собой объединение двух типов структур: вертикального управления линейными и функциональными руководителями и горизонтального управление отдельными проектами или подразделениями компании[10, с.124].Рис. 1.9. Матричная структура: РП – руководитель проекта (программы)Для формирования необходимой организационной структуры необходима предварительная диагностика, о чем подробнее описано в следующем параграфе.1.3.Основы формирования организационных структурФормирование структуры начинается с процедуры анализа, иначе говоря – с функциональной диагностики.Назначение функциональной диагностики организационных структур заключается в выявлении количественных характеристик и построению качественной, реалистичной модели функционирования организации [17]. В связи с этим к важнейшим задачам функциональной диагностики организационных структур относятся:-Классификация подразделений и должностей;-Классификация процессов и процедур; -Классификация видов деятельности;-Классификация информационных потоков и связей;-Проведение обследования деятельности персонала организации;-Исследование деятельности подразделений и сотрудников.Организационную диагностику можно определить как процесс сбора и анализа информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, взаимоотношениях и взаимодействии ее сотрудников и подразделений, а также определения первопричин выявленных фактов. Таким образом, диагностика предполагает комплексное обследование организации с целью выявления и оценки проблем, мешающих развитию организации[15]. Главной целью организационной диагностики является помощь собственникам и/или руководителю организации в понимании: • Текущих проблем организации, их причин возникновения;• Возможных негативных сценариев развития организации;• Потенциальных источников роста организации;• А также предложение рекомендаций по способам изменения сложившейся ситуации.Результаты диагностики должны использоваться руководством и собственниками организации для принятия управленческих решений [15].Можно выделить два подхода к совершенствованию организационных структур.Первый подход - нормативный:- разработка целевой структуры;- сопоставление действующей организационной структуры с целевой и фиксация расхождений;Второй подход - дескриптивный:- описание действующей организационной структуры;- оценка и выявление проблем;- разработка мероприятий по изменению структуры[20].В целом, выбор методов и подходов определяется, исходя из возможностей организации и ее целей.ГЛАВА I I. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ХОЗЯЙСТВА НА ПРИМЕРЕ ООО РСП-М (АЛЕКСИНСКИЙ РЕЛЬСОСВАРОЧНЫЙ ЗАВОД)2.1.Характеристика ООО РСП-МОбщество с ограниченной ответственностью «РСП - М» (далее ООО «РСП - М») организовано в 2005 году, зарегистрировано Администрацией г. Алексин Тульской области. Фактический и юридический адрес: 301367, Тульская обл., г. Алексин, ул. Жуковского, д.54. ООО «РСП - М» имеет счета, расчётные и специальные, в отделениях Сбербанка России. Идентификационный номер налогоплательщика -7475789568.Вид деятельности - производство рельсовой продукции[22].Завод был построен в 6 км от города Алексин. Были построены необходимые для бесперебойной работы завода транспортные пути, дорога и железная дорога. Доставка рабочих до завода и обратно осуществляется заводским автотранспортом. Завод работает в двухсменном режиме работы по 12 часов одна смена, по графикам согласно трудового законодательства РФ. Кроме основного производства, на заводе построена столовая для питания рабочих, питание осуществляется бесплатно, по заводским талонам в двухсменном режиме работы. Так же каждый цех завода оснащен бытовыми помещениями для рабочих, с достаточным количеством душевых кабинок, баней, и комнатой для отдыха оснащенной автоматами с чаем, водой. Основные работники завода - это местное население города Алексин прошедшие обучение по профессии, сдавшие квалификационные экзамены. За счет построенного учебного комбината происходит обучение персонала по заводским профессиям, что делает систему управления производством более эффективной. Рынок сбыта продукции - это предприятия России по строительству и ремонту железных дорог, основным заказчиком продукции завода является предприятие Российские железные Дороги (РЖД). Алексинский рельсосварочный завод использует современные технологии и оборудование, созданные по последнему слову техники всемирно известных зарубежных производителей в рельсосварочной промышленности. Установленное оборудование позволяет производить в год до 300000 погонных метров рельсосварочной продукции в год[22].Организационно-правовая форма (форма собственности) - общество с ограниченной ответственностью (частная). Доля государства в капитале - отсутствует.Организационная структура ООО «РСП - М» выглядит, как и большинство структур любого промышленного предприятия рисунок – 2.1.-2698750Генеральный директорЗаместитель директора по кадрамГлавный инженерФинансовый директорКоммерческий директорЗам ген. директора по общим вопросамЗам ген. директора по хозяйствуГлавный энергетикГлавный технологНачальники основных цеховРемонтный цехТранспортный отделОтдел техники безопасности00Генеральный директорЗаместитель директора по кадрамГлавный инженерФинансовый директорКоммерческий директорЗам ген. директора по общим вопросамЗам ген. директора по хозяйствуГлавный энергетикГлавный технологНачальники основных цеховРемонтный цехТранспортный отделОтдел техники безопасностиРис. 2.1. Организационная структура ООО «РСП - М»Согласно заказам основных партнёров главная продукция завода производится в рельсосварочном комплексе, в состав которого входят: плавильные печи «BAUER International»(Германия); контрольно-измерительный участок оснащённый аппаратами Bush&Spreen (Германия), AGR (США), IRIS (Франция); цех по сварке рельсовой продукции различной длины; участок для хранения и упаковки рельсовой продукции.Продукция производится на двух машинах, изготовленных компанией «BAUER International». Технические возможности данных машин позволяют производить рельсы как в «традиционном» исполнении 12,5 и 25 метров, так и различной длины. Одним из главных преимуществ нового производства является наличие на производстве нескольких систем контроля качества: система управления технологическим качеством - «BAUER International System (HIS)» - мощный технологический инструмент, позволяющий оперативно выявлять все виды брака, как при выплавке рельсовой продукции так и при сварке, а также проводить его раннюю диагностику и профилактику; станция визуального контроля качества - для раннего выявления трудно обнаруживаемых автоматическим способом видов брака. Оператор станции направляет информацию о выявленных браках в систему HIS , что позволяет: не пропустить брак в систему сварки; оперативного его устранить;лаборатория оперативного тестирования качества рельс разрушающими методами; ОТК производства.Указанная выше многоуровневая система контроля качества позволяет предоставить нашим клиентам полную гарантию отгрузки качественной продукции. Преимущества нового производства: в результате использования высокотехнологического оборудования и качественного сырья, предприятие способно производить продукцию, которая достойно может конкурировать на рынке производства рельс; предприятие специализируется на выпуске эксклюзивной рельсосварочной продукции, которую использует большинство потребителей, строителей железных дорог; возможность доставки продукции потребителю самостоятельно, непосредственно на место строительства железной дороги и возможность непосредственно на месте строительства произвести сварку рельс различной длины; возможность проверки качества рельсосварочных соединений под нагрузкой.Во главе всего завода стоит генеральный директор. В непосредственном подчинении генерального директора находятся технический директор - главный инженер, финансовый директор, коммерческий директор, зам. генерального директора по общим вопросам, зам. генерального директора по хозяйству.Технический директор - главный инженер определяет техническую политику всего завода. В его ведении повышение уровня технической подготовки производства, сокращение затрат на производство продукции. Он обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования. Техническому директору - главному инженеру подчиняются различные подразделения, которые организуют разработку и внедрение экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Под его руководством находятся начальники транспортных и формовочных цехов. В обязанности технического директора - главного инженера входит контроль своевременной поставки автомобильного транспорта и железнодорожных платформ под погрузку готовой продукции. Финансовый директор осуществляет организацию бухгалтерского учета. В подчинении у финансового директора находятся бухгалтера. Они осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливают их к счетной обработке. Коммерческий директор возглавляет коммерческий центр. Занимается работой по снабжению производства сырьем и материалами, а также сбытом готовой продукции.В подчинении заместителя генерального директора по общим вопросам находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификации, обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. В ведении заместителя генерального директора по общим вопросам находятся вопросы социального характера.2.2.