курсовая Формирование команды проекта

принимает заказы на другие работы ...

Введение……………………………………………………………………………...
Глава 1. Теоретические основы командной работы при реализации проектов…
1.1. Принципы и методы формирования команды проекта………………………
1.2. Управление командой проекта……………………………………………….
Глава 2. Анализ системы формирования команд ООО «-»……………
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «-»…………………...
2.2.Характеристика практики формирования команд проекта ООО «-»..
2.3.Оценка эффективности управления командой проекта во всех фазах его жизненного цикла на ООО «-»…………………………………………..
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности формирования команды проекта ООО «-»……………………………………………….
Заключение…………………………………………………………………………
Список литературы………………………………………………………………...
Приложение………………………………………………………………………..

Целью настоящей работы является изучение методов и технологий формирования команды проекта.
Объектом исследования является ООО «-».
Предметом исследования является возможности управления командой проекта.
Основными задачами исследования стали:
1. Изучение теоретических основ проектного менеджмента и особенно-стей формирования команды проекта;
2. Изучение деятельности ООО «-» и особенностей формирования проектных команд на данном предприятии;
3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления командами путем совершенствования метода их формирования.
Автором работы осуществлен сбор и обработка информации о проекте ООО «-», касающейся команды проекта из базы данных компании, сайта компании, управленческой документации.

2
2
2
1
2
10.
Опыт составления бюджета
1
1
1
11.
Опыт организации участия в выставках
1
1
2
2
2
12.
Креативное мышление
8
8
7
6
9
13.
Аналитический склад ума
9
8
8
9
7
14.
Ориентация на результат
9
9
9
9
9
15.
Организованность
8
8
8
7
8
16.
Ответственность
9
9
9
9
9
17.
Исполнительность
9
9
9
9
9
18.
Обучаемость (стремление к дальнейшему развитию)
7
6
6
9
8
19.
Коммуникабельность
8
9
6
6
7
20.
Желание решать проблемы, а не прятаться от них
7
6
8
8
6
21.
Инициативность
7
6
8
7
7
22.
Самостоятельность
8
7
9
7
9
ИТОГИ:
124
117
119
119
123
Из составленного профиля видно, что все кандидаты на должность маркетолога обладают высокими профессиональными качествами. Кроме того,их личные качества также заслуживают высокой оценки. Есть разница в опыте работы, и это имеет немаловажное значение. В связи с этим было принято решение пригласить на работу кандидата № 1, поскольку его характеристики подходят наибольшим образом к заявке на специалиста.
Таким образом, автором данной работы в процессе прохождения практики в ООО «-» была выполнена задача по поиску и приему в команду проекта маркетолога.
Анализ управления командой проекта.
С целью проведения анализа управления командой проекта автор настоящей работы воспользовался методом построения матрицы SWOT-анализа (Таблица 2). Она дает наглядное представление о сильных и слабых сторонах управления командой проекта ООО «-».
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа.
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Ориентация на ценность человеческих ресурсов
2. Сильная культура
3. Кадровое планирование
4. Наличие системы обучения
5. Наличие системы мотивации
6. Планирование расходов на персонал
1. Отсутствие открытой информации о развитии проекта
2. Недостаточная нематериальная мотивация для членов команды
Угрозы
1. Ожидания каждого сотрудника предоставления карьерного роста
1. Дальнейшая поддержка творческого потенциала членов команды
1. Разработка способов информирования об этапах развития проекта
2. Разработка дополнительных методов нематериального стимулирования.
Возможности
1. Наличие рынка трудовых ресурсов
2. Дальнейшие стадии развития проекта
1. Проведение обучения сотрудников компании и вовлечение их в проект
2. Выделение отдельного помещения для команды проекта
1. Создание своей странички на сайте компании
Таким образом, проведенный анализ существующей в настоящее время системы управления командой проекта ООО «-» выявил некоторые ее недостатки. Выделим значимые проблемы в управлении командой по фазам жизненного цикла проекта применительно к рассмотренной ситуации.
1. Различия в процедурах управления проектом между внешней управляющей компанией и исполнителем (проектные факторы). Различия заключались в неодинаковом понимании функциональных обязанностей участников команды проекта, порядка организации информационного обмена и прочее.
Со стороны внешней подрядной организации непосредственной причиной конфликта стало отсутствие ее должной активности и усилий по обеспечению работ, проводимых исполнителем на территории заказчика. Работы затруднялись или задерживались из-за недостаточной готовности технических средств и информированности сотрудников заказчика.
В таких условиях исполнитель был вынужден применить проактивное управление сотрудниками заказчика, что вызвало сопротивление со стороны внешней подрядной организации. С появлением регионального представителя «-» в штате, который взял на себя эти функции, ситуация нормализовалась.
2. Межличностные конфликты (межличностные факторы), возникающие как внутри общей проектной команды, так и при взаимодействии исполнителей с сотрудниками заказчика.
Это сильно затрудняло получение необходимой информации для реализации проекта и принятия оптимальных решений по проекту.
Методом разрешения конфликтных отношений такого рода стало недопущение смешения рабочих и личных вопросов; по возможности - замена исполнителей.
Представленные наблюдения сведем в таблицу в разбивке по фазам жизненного цикла проекта. К сожалению, рассмотренные е факторы привели к закономерным результатам. Выстраивание процесса управления инцидентами должно быть только первым этапом в построении эффективного управления проектами.
Таблица. 3
Проблемы, породившие конфликтные ситуации в разбивке по фазам жизни проекта
№
Фаза
Проблематика
1
Фаза инициализации
Не согласованы границы необходимости и достаточности участия сторон проекта (Заказчик, Исполнитель, проектные организации)
2
фаза планирования проекта
Не конкретизировано техническое задание на выполнение проекта.
Не структурированы и соответственно не согласованы план-график выполнения работ по проекту. Следственно сотрудники Исполнителя работают в режиме «цейт-нот», страдают и качество работ по проекту и обязанности сотрудников в компании.
3
выполнения проекта
Несогласованность структуры работ и план-графика выполнения работ сделало возможным вмешательство третьей стороны в ход работ, следственно споры, конфликтные ситуации с трех сторон
Продолжение таблицы 3
4
фаза мониторинга (контроля)
Отсутствие полномочного представителя заказчика затрудняло контроль работ по проекту, следственно качество работ не имеет однозначной оценки, а учитывая предыдущие причины споры и несогласованность на этапе внедрения
5
Фаза завершения
Удачное выполнение проекта стало возможным благодаря эффективной работе команды - и откровенному давлению на проектные и подрядные организации
В целом эффективность управления проектами компании можно оценить как среднюю: неэффективная проработка условий контракт, несформированность команды на начальных стадиях снижают эффект от высокого технического уровня и высокое качество работ.
Проиллюстрируем это статистическими данными.
Таблица. 4
Статистика выполнения проектов
 Показатель
годы
изменение, в %
2014
2015
2016
2016 к 2014
2016 к 2015
общее количество проектов
1
2
2
200
100
в денежном выражении, тыс. руб.
17 000
128000
134000
788,24
104,69
в том числе полностью реализованных
1
1
2
200
200
в том числе реализованных с участием третьей стороны
1
2
2
200
100
отмечалось неудовлетворенность заказчика результатами выполнения проекта
1
2
2
200
100
затягивание сроков реализации проекта, в мес.
2
7
8
400
114,29
средние увеличение срока проекта, разы
1,2
1,3
1,3
108,33
100
смена членов команды в процессе реализации проекта
6
4
3
50
75
Данные представленные в таблице свидетельствует о следующем:
1. Общее количество проектов возросло, поскольку проектная группа условно выделяет проекты «Проектная документация и разрешения» «Строительство» «Поставка и монтаж оборудования».
2. Все проекты реализуются с участием третьей стороны. Озвученные выше проблемы возможно и обусловили увеличение недовольства заказчиков и затягивание сроков проекта.
3. Увеличилось общее количество сменившихся членов команд в ходе реализации проекта, что также является негативным показателем, свидетельствующем о росте числа конфликтных ситуаций.
В целом эффективность управления проектами компании можно оценить как среднюю: неэффективная проработка условий контракта на начальных стадиях снижают эффект от высокого технического уровня и высокое качество работ.
Таким образом, к особенностям командной работы на предприятии можно отнести следующие аспекты:
- совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
- более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
- возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
- обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
- особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
- члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
- команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
- если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.
В стандартную трактовку процедур набора команды входит:
Набор персонала, который является частью плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.
Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды.
Рекомендации по коррекции ситуации будут предложены далее.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
ООО «-»
1. Рекомендации по отбору членов команды
Как представляется, проект, реализованный компанией, может стать источником бесценного опыта по координации работ между подразделениями по реализации текущих проектов компании. Ведь важно не просто продать несколько квадратных метров покрытия или паркета, а выполнить проект по оценке объема материала, его доставке и монтажу напольного покрытия у заказчика, что требует скоординированной работы нескольких отделов. Опыт проектной работы сотрудников может оказаться здесь достаточно ценным. Его необходимо осмыслить и внедрить в практику деятельности.
Учитывая выявленные в ходе исследования проблемы, необходимо выделить, что важным направлением для компании должна быть методика формирования проектных команд. Особо следует отметить, что строительные проекты всегда выполняется двумя командами – заказчика и исполнителя, которые обязательно должны составлять единое целое. В этом направлении можно предложить использовать разработанный механизм формирования команд.
Куратор и проект-менеджер.
На стадии инициации куратор и проект-менеджер разрабатывают устав. Им необходимо обозначить цель проекта, согласовать ее со стратегическими целями предприятия в разделе «Обоснование инициации проекта». Также руководители составляют перечень работ, которые оформляются в задачной форме. Постепенно шаг за шагом выстраивается предмет и контекст контрактных отношений между заказчиком и PM. В этих условиях стороны должны определить состав ответственности, которую менеджеру предстоит взять на себя, а заказчик формирует видение состава результатов, необходимых для успеха проекта.
Критерии правильного формулирования задачи.
Под задачей как особой категорией управления следует понимать объект, отвечающий пяти критериям, наличие которых или отсутствие хотя бы одного из них свидетельствует о том, есть она фактически или ее нет. Ключевой параметр – точная формулировка результата. Предполагается, что каждая задача – это особая точка в будущем, некий конкретный результат.
Формулировать задачу – наиболее тонкий и сложный момент в процессе ее постановки. В буквальном прописывании закладывается успех или неуспех решения. Когда не удалось правильно сформулировать результат, возрастает вероятность споров, что может оказаться выгодным каждой из сторон: постановщику и исполнителю. Часто формулировка выполняется как описание какого-либо действия. Грамотно ли это?
Критериальными условиями корректности формулировки являются следующие тезисы:
- в формулировке должна быть конкретика достижения результата;
- чисто качественные формулировки не рассматриваются, только обозначенные количественные данные считаются задачными;
- с точки зрения формулировки, задача – это точка в будущем, адекватная в понимании «достигнуто – не достигнуто»;
- это некий «черный ящик» – не существенно, что там внутри.
Правильно сформулировать задачу означает наполовину ее решить. Четыре приведенных условия свидетельствуют нам, что результаты, в том числе промежуточные, – это и есть проектная задача. Как она должна подготавливаться?
Пять ключевых параметров.
Введем понятие ответственного ресурса задачи проекта. Под ответственным ресурсом будем понимать человека (сотрудника компании или привлеченного исполнителя), который имеет право принять на себя выполнение работы и обязан выполнить ее, не ссылаясь на возникающие затруднения. Таким образом, ответственный ресурс подразумевает фамилию и имя, а также приданный бюджет решения.
Задача – это специальный микроконтракт на достижение ее результата. Следовательно, помимо ответственного ресурса, являющегося стороной в этом соглашении, у него должна быть и вторая сторона, а именно – постановщик. Возникает необходимость и в фиксации срока исполнения – точной календарной даты.
Не только в проектном, но и в общем управлении приходится наблюдать ситуации споров, конфликтов, вызванных разночтением в понимании поставленной задачи. Не сложно догадаться о причинах недовольства сторон друг другом – не было оформления договоренностей. Поэтому очень важно правильно оформлять постановку задачи. Подводя итог, можно резюмировать и предложить пять критериев наличия задачи.
1. Точная формулировка результата.
2. Срок – точная календарная дата сдачи-приемки.
3. Постановщик – фамилия и имя.
4. Ответственный ресурс – фамилия, имя и бюджет.
5. Документированная форма постановки.
Понятие цели и ее отличие от задач.
Под целями будем понимать совокупность желаемых результатов, ради которых затевается, начинается проект. Иными словами, это такое измененное состояние бизнеса, которое мы хотим достичь и формулируем в качественной (допустимо) и количественной (желательно) формах. Можно ли сказать, что ключевая задача и есть проектная цель? Да, в идеальном случае это возможно. В деловом обороте, тем не менее, цели отличаются от задач различием вопросов, на которые они отвечают.
Первые в своей формулировке отвечают на вопрос о том, какое состояние должно быть достигнуто в результате проекта. В то же время вторые должны ответить на вопрос о том, какие промежуточные и итоговые результаты должны быть при этом обеспечены. Задачи проекта могут и должны быть рассмотрены как некая декомпозиция объекта управления верховного уровня.
Руководитель проекта (менеджер проекта - МП) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:
- видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
- анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
- снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
- ресурсную базу проектных мероприятий;
- защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
- привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;