Курсовая Проблемы недостаточной автономности дилерского центра

принимаем заказы на другие работы ...

Введение
Глава 1. Стратегические решения по выявлению маркетинговых проблем
1.1. Интервьюирование руководства компании на предмет определения трудностей в реализации существующих маркетинговых мероприятий стратегического характера
1.2. Оценка ориентированности на рынок компании по анкете Ламбена с целью выявления маркетинговых проблем 1 и 2 порядков
1.3. Сопоставление результатов интервью и анкетирования с целью формулирования стратегической маркетинговой проблемы
1.4 Анализ и пути решения маркетинговых проблем дилерского центра «-»
Глава 2. Решения в области стратегического маркетинга компании
2.1. Построение сетки сегментации базового рынка
2.2. Концептуализация базового рынка в системе координат «функции», «клиенты» и «технологии»
2.3. Определение альтернативных вариантов охвата базового рынка
Глава 3. Описание базового рынка дилерского центра «-»
3.1 Общая информация о рынке
3.2 Экономические показатели дилерского центра «-»
Глава 4 Стратегические решения в области конкурентоспособности компании
4.1 Построение стратегической канвы
4.2 Создание « голубого океана»
Глава 5. Выбор маркетинговой стратегии развития (МСР) компании
5.1. Определение типа стратегической ориентации компании
5.2. Определение уровня пирамиды МСР компании (корпорация, бизнес-единица или продуктовая линия (марка продукта)
5.3. Выбор модели МСР из альтернативных моделей (в рамках уровня)
5.4. Выбор наиболее предпочтительного варианта МСР (в рамках модели)
Заключение

......Также для обоснования значимости данной работы можно сообщить, что в ней рассчитаны показатели ключевой сегментации, а также другие статистические данные, которые показывают текущую ситуацию на рынке, возможности для организации, а также ожидаемый результат, которого можно добиться, приняв во внимание тезисы данной работы.
Обоснованность предлагаемых решений данной работы не будет вызывать никаких сомнений, так как все рекомендации будут приведены в соответствии с уже разработанными инструментами и моделями маркетингового планирования. Команда в данной работе опиралась на опыт как отечественных, так и зарубежных компаний с учетом специфики данного рынка, внешних угроз и возможностей, а также учета особенностей местной торговли.
Суммируя все вышеперечисленное, можно сделать вывод, ч то цель данной работы - рассмотреть маркетинговые проблемы исследуемого объекта и разработать методы для оптимизации, развития и улучшения всей деятельности предприятия, как с точки организации, так и с точки самой деятельности общего и персонализированного маркетинга.
Основные задачи, решаемые в данной курсовой работе:
1) Проведение исследования внешней среды предприятия;
2) составление возможных стратегических решений для компании;
3) выбор и обоснование конкретных стратегических решений;
4) составление рекомендуемой маркетинговой стратегии развития;
5) исследование внутренней среды организации;
Таким образом, вся деятельность организации, ее внутренняя и внешняя среда, предлагаемые оперативные и стратегические решения будут разработаны и обоснованы в соответствии с целью и поставленными во введении задачами.

 
 
 
 
 
ДО в пересчете на 1 авто
0,633822
0,032205
1
 
 
 
 
Норматив дистрибьютера
-0,35086
-0,30433
-0,24112
1
 
 
 
Наценка
-0,22754
-0,1033
-0,22789
-0,52114
1
 
 
ВП
0,92011
0,754919
0,543142
-0,50419
0,135075
1
 
Кол-во продавцов
0,192507
0,070013
0,214881
-0,74642
0,497651
0,335694
1
Таблица №8 Анализ доли рынка и сравнение продаж
BRAND
ORYOL
JAN
FEB
MAR
APR
June
JUN
TOTAL
M/S (imported vehincles only)
M/S (incl. local manufacturers)
Hyundai
54
65
71
47
32
26
295
16,5%
11,2%
Renault
65
37
40
50
30
61
283
15,8%
10,7%
KIA
29
36
26
18
37
60
206
11,5%
7,8%
VW
28
20
28
22
20
33
151
8,5%
5,7%
Глава 4 Стратегические решения в области конкурентоспособности компании
4.1 Построение стратегической канвы

Рисунок №3 Стратегическая канва
В случае с дилерскими центрами в г. Орле семь основных факторов:
Стоимость автомобиля
Модельный ряд, представленный в дилерском центре, и машины, которые могут быть доставлены в Орёл
Косвенный маркетинг, нацеленный на повышение осведомленности потребителя в условиях переполненного рынка
Расположение дилерских центров, т.е. насколько удобно добраться до того или иного дилера
Имидж марки в целом
Качество обслуживания( сервисные центры, подбор запчастей, сервисные инспекции, помощь на дорогах и т.д.)
Учёт потребностей – В режиме реального времени компания  регулярно встречается с крупными покупателями, у нее есть специальные команды, которые работают с каждым важным клиентом.
На стратегической канве кривая ценностей «KIA» и «Hyundai» похожи, что говорит о том, что они участники алого океана. Так как мы нацелились на создание голубого океана, то стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов.
4.2 Создание « голубого океана»
Разместив на стратегической канве информацию о дилерах, обнаруживается, что с точки зрения рынка все они обладают схожими стратегиями. Их стратегический профиль соответствует классической стратегии дифференциации. С точки зрения рынка все они отличаются друг от друга, но одинаковым образом. Чтобы направить компанию по траектории мощного роста прибылей в подобных условиях, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги. Такая стратегия может слегка повысить продажи, однако вряд ли она выведет компанию к не охваченному конкуренцией рыночному пространству. Обширное исследование потребителей тоже вряд ли откроет путь к голубым. Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли необходимо начинать с переориентации стратегии на конкурентов. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказаться от устаревшей модели маркетинга и начать продвижения европейских кроссоверов на российский рынок. Акцентировать внимание на внутреннюю структуру организации, в частности наладить качественную коммуникацию между отделами, разработать эффективную систему поощрения. Так же не маловажным фактором, мешающему региональному развитию, является централизованная система управления. Поэтому необходимо провести кампанию по децентрализации управления, как минимум возможность самим принимать стратегические решение в направлении маркетинга.
Глава 5. Выбор маркетинговой стратегии развития (МСР) компании
5.1. Определение типа стратегической ориентации компании
С целью разработки наиболее оптимального типа стратегической ориентации компании следует начать с определения действующего типа стратегической ориентации компании.
На данный момент компания имеет стратегическую ориентацию на маркетинг, так как:
Основная маркетинговая деятельность компании акцентирует внимание потребителей на моделях, созданных для российских условий;
Наибольший объем продаж приходится на долю автомобилей В класса (Рио). Данный сегмент рынка автомобилей РФ является наиболее емким в натуральном выражении;
На основе потребительских предпочтений головной компанией была предложена самая «щедрая» и долгосрочная заводская гарантия и сервисное обслуживание.
Но данная стратегия реализуется не в полной мере. Это выражается в не представленных на российском рынке европейских моделях, которые могли бы обладать неплохим спросом.
В условиях современного рынка и быстроменяющихся условий, формирования новых тенденций, целесообразнее компании вырабатывать стратегическую ориентацию на рынок для того, чтобы эффективно взаимодействовать как с потребителями компании, так и своевременно реагировать на действия конкурентов.
Причины необходимости перехода к стратегической ориентации на рынок:
Усиление позиций основных конкурентов на автомобильном рынке России;
начало экспансии конкурентов на региональные рынки (вплоть до Дальнего Востока, не смотря на склонность к японским автомобилям у местных жителей);
Появление на рынке РФ новых конкурирующих марок в данном сегменте;
Качественный скачок китайских производителей.
Для перехода к стратегической ориентации на рынок необходимо более полно реализовать маркетинговую стратегию. Более качественно оценивать перспективы выводы новых моделей на российский рынок, в особенности автомобилей В и С классов, а также компактных кроссоверов и паркетников.
5.2. Определение уровня пирамиды МСР компании (корпорация, бизнес-единица или продуктовая линия (марка продукта)
Компания имеет три уровня маркетингового направления деятельности:
1. Корпоративный;
2. Бизнес-единицы;
3. Продуктовая линия (марки продукта).
Кратко разберем каждый из уровней для компании ООО «Дилерский центр «Форпост» с целью определения уровня маркетингового направления, в рамках которого будут разрабатываться маркетинговые стратегии ее развития.
1. Корпоративный уровень. Данный уровень имеет отношение к совокупности отдельных бизнес-единиц компании. ДЦ Форпост является звеном (дистрибьютером) в структуре корпорации КИА. Следовательно, делать акцент на корпоративный уровень в рамках данного курсового проекта не является наиболее рациональным решением.
2. Уровень бизнес-единицы.
Данный уровень является наиболее актуальным для ООО «Дилерский центр «Форпост» сейчас, поскольку следует обеспечить эффективное функционирование на уровне корпоративной стратегии, что возможно реализовать в виде большей автономности данной организации.
Дальнейшая работа в области разработки стратегии и выбора модели МСР будет осуществляться на данный уровне, поэтому он будет раскрыт более широко.
3. Маркетинговая стратегия на уровне продуктовой линии включает следующие элементы:
Концепцию продуктовой линии,
Стратегию сегментации,
Рыночное позиционирование и др.
Безусловно, данный уровень является не менее важным, чем остальные, однако необходимо ранжировать уровни по степени актуальности, необходимости изменений.
5.3. Выбор модели МСР из альтернативных моделей (в рамках уровня)
При выборе ключевой модели МСР рассматривались следующие альтернативы:
1. концепция конкурентной стратегии;
2. матрица роста И. Ансоффа;
3. родовые конкурентные стратегии М. Портера;
4. стратегии отраслевого позиционирования Ф. Котлера и Р. Сингха;
Для повышения объективности выбора модели был использован экспертный метод. В качестве экспертов выступили члены команды. Ключевой критерий: степень приемлемости использования модели для разработки стратегии бизнес-единицы.
Таблица №9
Экспертные оценки при выборе МСР
Критерий
Эксперт
Эксп 1.
Эксп 2.
Эксп 3.
Эксп 4.
Эксп 5.
Общее
1
3
3
4
3
4
17
2
5
5
4
5
5
24
3
4
3
3
4
3
17
4
4
4
3
4
4
19
Исходя из полученных экспертным методом результатов, в качестве модели МСР была выбрана модель матрицы роста И. Ансоффа.
5.4. Выбор наиболее предпочтительного варианта МСР (в рамках модели)
Таблица №10
Выбор МСР
Критерии оценки
Вес критерия
Рейтинг вариантов роста
Количества баллов
A
B
C
D
A
B
C
D
1. Решение стратегических проблем
2
1
2
2
2
2
4
4
4
2. Подкрепление тенденциями рынка
1
2
3
3
2
2
3
3
2
3. Наличие необходимого уровня компетенций персонала
1
3