«Сущность и основные понятия управления персоналом в организации»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации 5
1.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом 5
1.2 Сущность и методы стратегии управления персоналом организации 8
1.3 Стратегия управления персоналом 13
Глава 2. Технология управления персоналом ОАО «Саратовоблгаз» 29
2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Саратовоблгаз» 29
2.2 Особенности управления персоналом в ОАО «Саратовоблгаз» 32
2.3 Стимулирование труда персонала в ОАО «Саратовоблгаз» 40
Глава 3. Совершенствование управления персоналом в ОАО «Саратовоблгаз» 48
3.1 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Саратовоблгаз» 48
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Саратовоблгаз» 62
Заключение 64
Литература ...

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ


1.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом


Управление персоналом – это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал . Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Менеджмент персонала или управление персоналом как отдельный вид менеджмента начинает выделяться во второй половине ХХ в., что связано со следующими причинами:
• усложнение процессов управления внутри организации;
• рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;
• повышение требований к квалификации персонала и его личным качествам;
• профессионализация менеджмента.
Целями управления персоналом предприятия являются:
• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива .
Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:
• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе и необходимых объемах требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
• согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
• повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Основные компоненты системы управления персоналом
1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации.
2. Кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале.
3. Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.
4. Обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры.
5. Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.
6. Активизация потенциала человеческих ресурсов – создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации.
7. Кадровое делопроизводство – документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате; документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающие внутренние отношения.
Управление персоналом – это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат .


1.2 Сущность и методы стратегии управления персоналом организации


Стратегия управления персоналом – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации . Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
• как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации.
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом .
Если один из инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне – и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом .
В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала .

1.3 Стратегия управления персоналом


Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления .
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

ВВЕДЕНИЕ


В современных условиях одну из важных основ долгосрочных преимуществ предприятия являются человеческие ресурсы, т.е. общество, их трудовая нравственность, познания, умения и навыки, концепция ценностных ориентаций, значительная высокая квалификация и желание к осуществлению установленных целей. На сегодняшний день интересы организационного управления концентрированы на оптимальном использовании персонала. Качественно новый уровень развития корпоративного управления достигается благодаря применению многообещающих технологий инновационного управления. Стали появляться принципиально новые механизмы организационного управления, начали развиваться абсолютно другие социальные связи и формы социальных отношений на производстве.
Благодаря теории и практики организационного управления не обходимо выделить, то что качественно новейшая общественно-экономическая обстановка требует другого методологического объяснения способов успешного влияния на персонал. Сейчас в сформировавшейся практике недостаточно изучены механизмы управления персоналом. Отрицательное влияние на эффективность управления персоналом оказывает низкий общий уровень развития социально-трудовых отношений, сдвиг упоров только лишь на приобретение финансовых итогов, воплощенных в высокую прибыль, за счет сокращения издержек на персонал.
Актуальность проблемы и ее значимость для повышения эффективности управления персоналом обусловили выбор темы, целей, задач, предмета и объекта исследования.
Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в исследовании и развитии управления персоналом на действующем предприятии (на примере предприятия ОАО «Саратовоблгаз»).
Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом организации
2. Проанализировать особенности управления персоналом в ОАО «Саратовоблгаз»;
3. Предложить пути решения по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Саратовоблгаз»;
4. Спрогнозировать эффективность разработанных мероприятий.
Объект исследования – технология управления персоналом предприятия (на примере предприятия ОАО «Саратовоблгаз»).
Предмет исследования – организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования системы управления персоналом (на примере предприятия ОАО «Саратовоблгаз»).
Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили учебная и учебно - методическая литература, периодические печатные издания. Кроме того, при написании работы использовалась отчетная и внутренняя документация предприятия ОАО «Саратовоблгаз».

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.Этап внедрения включает в себя:– разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;– разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;– активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «САРАТОВОБЛГАЗ»2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Саратовоблгаз»Образованное в 1961 году, предприятие стояло у истоков системы газораспределения Саратовской области. Сегодня ОАО «Саратовоблгаз» занимает лидирующее положение в системе газораспределительных организаций области. Основными задачами являются транспортировка газа непосредственно его потребителям на территории Саратовской области, проведение единой технической политики, координация производственной деятельности и комплексное решение вопросов, связанных с эксплуатацией газораспределительных сетей и газификацией региона.Полное наименование: Открытое акционерное общество «Саратовоблгаз»Сокращенное наименование: ОАО ««Саратовоблгаз».Место нахождения: 410017 г. Саратов, ул. Н.Г. Чернышевского, д. 90.Газораспределительная инфраструктура Саратовской области в настоящий момент характеризуется следующими показателями:На сегодняшний день ОАО «Саратовоблгаз» транспортирует газ в 1308 населенных пунктов, общий же уровень газификации составляет 96 процентов;Эксплуатационные работы в системе газоснабжения выполняют 15 филиал-трестов и 26 газовых участков; Протяженность эксплуатируемых сетей составляет 25 202 км;Предприятие обеспечивает подачей газа более 5 тысяч предприятий и организаций.Численность работающих в ОАО «Саратовоблгаз» - 3881 человек Основной целью Общества является надёжное и безаварийное газоснабжение потребителей и получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное. Экономическое благосостояние Общества, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников Общества. К основным видам деятельности предприятия относятся:Транспортировка газа по трубопроводам;Техническое обслуживание и эксплуатация газораспределительных систем (техническое обслуживание, капитальный и текущий ремонт газовых сетей и сооружений на них, газового оборудования котельных по заключенным договорам и др.) Реализация сжиженного углеводородного газа; Газификация, в том числе строительство объектов газоснабжения населенных пунктов, предприятий и организаций, выполнение строительно-монтажных работ, выполнение функций заказчика-застройщика, выполнение функций генподрядчика (подрядчика), оказание посреднических услуг в строительстве и др; Пуск газа, врезки в действующие газопроводы, строительство станций катодной защиты, наладка автоматики котельных, ремонт счетчиков, поверка приборов, хранение и перевалка СУГ и др; Планирование, контроль и учет транспортировки газа по сетям газораспределительным; Оперативно-диспетчерское управление сетями газораспределения; Обслуживание и ремонт внутридомового газового оборудования; Разработка проектно-конструкторской документации на строительство и реконструкцию газовых сетей и других газовых объектов; Подключение (технологическое присоединение) объектов капитального строительства к сетям газораспределения;Сдача имущества в аренду;Подготовка и повышение квалификации специалистов газовых хозяйств;Изготовление газоиспользующего оборудования и газовых приборов и запасных частей для них; Оптовая и розничная торговля;Информация об основных показателях финансово-хозяйственной деятельности за 2015 год:Объем транспортировки газа- 2 370 155,71 тыс. м3Выручка от оказания регулируемых услуг- 1606563,73 тыс. руб.Материальные расходы- 213589,47 тыс. руб.Заработная плата с отчислениями- 909625,5 тыс. руб.Итак, в настоящее время ОАО «Саратовоблгаз» функционирует как единый мощный механизм, основная задача которого сводится к обеспечению бесперебойного и безопасного газоснабжения как области в целом, так и каждого конкретного дома, школы, больницы. ОАО «Саратовоблгаз», уверенно отстаивая интересы газораспределительной системы нашего региона, предоставляет возможность жителям нашей области использовать самое дешевое, многофункциональное и удобное топливо даже в самых отдаленных уголках.2.2 Особенности управления персоналом в ОАО «Саратовоблгаз»Приведем важнейшие элементы философии управления персоналом ОАО «Саратовоблгаз», которая может служить образцом передового опыта.1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города Саратова, в котором находится предприятие, хотя ОАО «Саратовоблгаз» привлекает трудовые ресурсы нескольких административных районов.2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают в ОАО «Саратовоблгаз». При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.3. Поддерживается высокий имидж ОАО «Саратовоблгаз» в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке.4. В ОАО «Саратовоблгаз» высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что немного для России.5. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников.6. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников ОАО «Саратовоблгаз», как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здоровья.7. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы – выше прожиточного минимума в регионе.8. Предоставление социальных благ для работников ОАО «Саратовоблгаз»: материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздоровительными учреждениями, подарки к дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление бесплатного жилья.9. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др.10. Поддержание культурных и производственных традиций ОАО «Саратовоблгаз».Все это обеспечивает организацию квалифицированным персоналом, который работает в ОАО «Саратовоблгаз» семьями десятки лет.Заработная плата с отчислениями в 2014 году составляла- 910277,75 тыс. руб., а в 2015 году- 909625,5 тыс. руб.В ОАО «Саратовоблгаз» имеется большое количество документов, регламентирующих основные функции управления персоналом. Основными являются: Положения об оплате труда работников, о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты производственной деятельности, о Тарификационных комиссиях и о порядке тарификации работников, внутренние документы, регламентирующие деятельность в области охраны труда и промышленной безопасности.Разработаны должностные инструкции для всех категорий работников. Пример одной из должностных инструкций (бухгалтера по заработной плате 1-й категории)Большое значение в процессе управления персоналом в ОАО «Саратовоблгаз» играет коллективный договор. Коллективный договор заключен в целях обеспечения соблюдения трудовых и социальных гарантий работников, создания благоприятных условий деятельности ОАО «Саратовоблгаз»; направлен на обеспечение стабильности и эффективности работы организации, на повышение жизненного уровня работников, а также на обеспечение взаимной ответственности сторон за выполнение трудового законодательства, иных актов, содержащих нормы трудового права.В разделе II коллективного договора ОАО «Саратовоблгаз», который носит название «Обязательства сторон», закреплено, что договаривающиеся стороны обязуются:Решение всех экономических и социальных проблем, связанных с выполнением обязательств коллективного договора, осуществлять на принципах социального партнерства и разумного сотрудничества.Обеспечивать выполнение установленных законодательством и данным коллективным договором прав, социальных гарантий и льгот работникам и их семьям и не ограничивать права трудового коллектива в расширении этих гарантий (ст. ст. 9, 41 ТК РФ).Принимать совместные меры, направленные на:– обеспечение достойной жизни работников;– повышение эффективности производства;– создание здоровых и безопасных условий труда;– совершенствование организации и оплаты труда;– обеспечение роста заработной платы;– охрану окружающей среды;– реализацию в полном объеме программ социальной защиты работников и пенсионеров;– повышение профессионального уровня работников (ст. 22 ТК РФ).Обеспечивать упреждающие меры по предотвращению конфликтных ситуаций, а также принимать оперативные меры по рассмотрению возникших коллективных трудовых споров (ст. ст. 21, 22, 400 ТК РФ).В отношении рабочего времени и времени отдыха работодатель и профком обязуются:1. Устанавливать и соблюдать нормальную продолжительность рабочего времени для работников организации в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка. Вести учет времени, фактически отработанного каждым работником (ст. 91 ТК РФ).2. Устанавливать конкретную продолжительность ежедневной работы (смены) для работников организации. Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшать на один час. Продолжительность работы (смены) в ночное время (с 22 до 6 часов) сокращать на один час без последующей отработки (ст. ст. 94–96 ТК РФ, Правила внутреннего трудового распорядка).3. Устанавливать отдельным категориям работников, предусмотренным ТК РФ режим неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, по соглашению с работником (ст. 93 ТК РФ).4. Запретить работу в выходные и нерабочие дни, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ (ст. 113 ТК РФ). Привлекать работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни только с их письменного согласия в случае необходимости выполнения заранее непредвиденных работ, от срочного выполнения которых зависит в дальнейшем нормальная работа организации в целом или её отдельных структурных подразделений, предусмотренных ст. 113 ТК РФ. В других случаях привлечение к работе допускать с письменного согласия работника и с учетом мотивированного мнения профкома организации. Привлечение работников к работе в выходные и праздничные нерабочие дни производить по письменному распоряжению работодателя.5. Привлекать работников к работе за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (сверхурочная работа) в случаях предусмотренных законодательством Российской Федерации. Продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4 часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год (ст. 99 ТК РФ).6. При сменной работе производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности. При составлении графиков сменности, учитывать мнение профкома организации. Графики сменности доводить до сведения работников, не позднее, чем за один месяц до введения их в действие (ст. 103 ТК РФ).7. При выполнении отдельных видов работ устанавливать суммированный учет рабочего времени. Порядок введения суммированного учета рабочего времени устанавливать Правилами внутреннего трудового распорядка организации (ст. 104 ТК РФ).8. Разрабатывать и прилагать к коллективному договору перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем, с указанием дополнительных дней отпуска (не менее 3-х календарных дней) (ст. ст. 101, 119 ТК РФ).9. Предоставлять всем работникам ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определять ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем с учетом мнения профкома организации, но не позднее, чем за две недели до наступления календарного года (ст. ст. 115, 123 ТК РФ).10. Работодатель предоставляет ежегодный оплачиваемый отпуск в удобное для следующих категорий работников время:одному из работающих в организации родителей (опекуну, попечителю, приемному родителю), имеющему двух и более детей в возрасте до 14 лет, ребенка-инвалида до достижения им возраста 18 лет;одиноким родителям, воспитывающим детей в возрасте до 14 лет;инвалидам 1 и 2 группы;работникам в возрасте до 18 лет;участникам Великой Отечественной войны и приравненным к ним лицам;участникам ликвидации Чернобыльской аварии и приравненным к ним лицам;ветеранам труда;в других случаях, предусмотренных законодательством.11. Разделять ежегодный оплачиваемый отпуск на части по соглашению между работником и работодателем, при этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней. Отзыв работника из отпуска допускается только с его согласия. Неиспользованная в связи с этим часть отпуска должна быть предоставлена по выбору работника в удобное для него время в течении текущего рабочего года или присоединена к отпуску за следующий рабочий год (ст. 125 ТК РФ).12. Предоставлять работнику отпуск без сохранения заработной платы по его письменному заявлению; продолжительность отпуска определяется по соглашению между работником и работодателем (ст. 128 ТК РФ).13. Предоставлять дополнительный оплачиваемый отпуск следующим работникам:женщинам, воспитывающим трех и более несовершеннолетних детей – 2 рабочих дня;одному из работающих в организации родителей, имеющему ребенка-инвалида до достижения им возраста 18 лет – 2 рабочих дня.14. Замена ежегодного оплачиваемого отпуска денежной компенсацией производится в порядке, предусмотренном статьей 126 ТК РФ.Модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом ОАО «Саратовоблгаз» имеет циклический характер и включает 8 элементов.Кадровая политика является частью общей политики ОАО «Саратовоблгаз» и полностью соответствует концепции ее развития.Разработка и внедрение социально-ориентированной кадровой политики экономически целесообразны для ОАО «Саратовоблгаз». Методики оценки эффективности технологий управления персоналом разрабатываются на основе различных подходов:1. Оценка эффективности проектов и технологий управления персоналом / затрат на персонал.2. Оценка производительности.3. Стоимость человеческого капитала.4. Взаимосвязь с конкурентной стратегией ОАО «Саратовоблгаз».Социально-ориентированная кадровая политика ОАО «Саратовоблгаз»:Миссия, цели и базовые ценности организации.Наша первоочередная задача – наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом.Базовые ценности организации:знания,эффективность,сотрудничество,ответственность.Профессиональная этика сотрудников организации.Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе. Мы формулируем четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников. В нашем коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело.Стратегия управления персоналом.Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации – конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Мы устанавливаем четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.4. Задачи и функции Службы по управлению персоналом:Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.2.3 Стимулирование труда персонала в ОАО «Саратовоблгаз»Коллективным договором ОАО «Саратовоблгаз» принято Положение об оплате и стимулировании труда работников. Положение направлено на стимулирование повышения исполнительской, служебной и производственной дисциплины и ответственности, профессионального и творческого подхода работников к исполнению своих должностных обязанностей и предполагает обеспечение зависимости между количеством и качеством труда каждого работника и финансовыми результатами всего трудового коллектива ОАО «Саратовоблгаз».Положением устанавливается система оплаты и материального стимулирования труда работников, предусматривающая:– повременно-премиальную, повременно-индивидуальную и сдельно-премиальную оплату труда работников;– механизм формирования и дифференцирования должностных и месячных окладов по категориям персонала;– перечень, размеры и порядок установления стимулирующих и компенсационных выплат (надбавок и доплат);– показатели, условия и размеры премирования за текущие результаты финансово-хозяйственной деятельности и за общие итоги работы за год;– условия и размеры единовременных выплат.Все виды оплаты труда, надбавок, доплат, премий, вознаграждений и выплат предусмотренные настоящим положением, выплачиваются из средств на оплату труда, относимых на себестоимость работ и оказанных услуг.Оплата труда работников производится по действующим в ОАО «Саратовоблгаз» системам оплаты труда. На момент заключения коллективного договора в ОАО «Саратовоблгаз» действуют повременно-премиальная, сдельно-премиальная и повременно-индивидуальная системы оплаты труда.Должностные оклады, тарифные ставки устанавливаются схемой должностных окладов и штатным расписанием.Повременно-индивидуальная система оплаты труда предусматривает выплату месячной заработной платы без применения системы премирования за результаты производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Саратовоблгаз».