Совершенствование управления трудовыми ресурсами

Кадровая политика организации - генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
Выбор конкретной модели (или совокупности моделей) для оценки эффективности трудовой деятельности в компании зависит от ряда следующих факторов: модели мотивации труда, систем и форм оплаты труда, отрасли экономики, величины предприятия, масштаба управления, периода времени, состояние планирования, системы бухгалтерского учета, числа структурных подразделений, общей численности сотрудников, уровня компьютеризации и информатизации, уровня корпоративной культуры и т.д.
Оценка эффективности трудовой деятельности каким-либо методом или совокупностью метод ...

Введение 4
Глава 1. Теоретический аспект кадровой политики организации 6
1.1 Историческая справка о кадровой политики организации 6
1.2 Методические подходы оценки эффективности трудовой деятельности 9
Глава 2. Анализ численного состава персонала на примере М-Видео 14
2.1 Общая социально-экономическая характеристика «М-Видео» 14
2.2 Основные количественно-качественные показатели «М-Видео» 21
Глава 3. Совершенствование системы управления трудовыми ресурсами 34
3.1 Ряд разработанных мероприятий 34
3.2 Эффективность заявленных мероприятий 38
Заключение 43
Приложение 1. Должностная инструкция товароведа 47

В настоящее время эффективное управление персоналом организации напрямую зависит от кадровой политики организации. От этого процесса зависит текучесть кадров в организации.
По этому, актуально было бы рассмотреть кадровую политику, как эффективную составляющую понижения текучести кадров.
Объект исследования – «М–Видео» г. Санкт–Петербурга.
Предмет исследования - процесс становления кадровой политики.
Цель работы - рассмотреть кадровую политику на конкретном примере, а так же показатели текучести кадров.
Задачи данной курсовой работы:
1. Рассмотреть теоретический аспект кадровой политики;
2. Проанализировать кадровую политику «М–Видео»;
3. Проанализировать текучесть кадров.
В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы - анализ, синтез, аналогия, кл ассификация, а также статистические методы количественных показателей.
Теоретической базой исследования послужили труды отечественных ученых, специализирующихся в области управления персоналом: Е.И. Комарова, А.Я. Кибанова и других.
Информационной базой исследования являются фактические и статистические данные, имеющиеся в научной литературе и периодической печати.
Теоретическая значимость работы заключается в определении теоретико-методических основ кадровой политики в организации.
Практическая значимость работы заключается в выявленных результатах анализа кадровой политики, изменив недостатки которого можно вывести организацию на новый уровень развития, а так же уменьшить текучесть кадров.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, а так же приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются объект и предмет исследования, ставится цель и задачи, анализируется состояние теоретической разработки проблемы и практическая значимость работы.
В первой части изучаются основные теоретические аспекты кадровой политики организации, определяются основные понятия.
Во второй части приводится анализ кадровой политики ООО «М–Видео», а так же показатели текучести кадров.
В третьей главе предложены мероприятия для совершенствования кадровой политики и минимизации коэффициента текучести кадров, а так же предложена эффективность данных мероприятий.
В заключении сформулированы выводы по теме курсовой работы

1573325
348917
637982
159,5
168,2
Чистая прибыль (убыток)
469140,8
776686
1244219
307545
467533
165,6
160,2
Основные средства, тыс. руб.
929293
1983949
1917907
1054656
-66042
213,5
96,7
Фондоотдача
3,11
1,77
3,58
-1,34
1,81
56,9
202,3
Фондоемкость
0,32
0,56
0,28
0,24
-0,28
175,0
50,0
Фондовооруженность
505,33
1081,17
1049,8
575,84
-31,37
214,0
97,1
Производительность труда, тыс. руб.
1582,2
1914,4
3738,9
332,166
1824,54
121,0
195,3
Рентабельность, %
20,4
30,1
23,5
9,77328
-6,6683
148,0
77,9
«М–Видео» эффективно работал в анализируемом периоде. Об этом свидетельствуют высокие показатели рентабельности, рост выручки и прибыли организации.
О высокой эффективности использования основных фондов в 2014 году свидетельствует высокий показатель фондоотдачи. Его рост по сравнению с 2013 годом составил 102,3%.
Производительность труда в 2014 году выросла на 95 % по сравнению с 2013 годом. Рост этого показателя свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.
Разрастание организации каждый год менялась структура персонала по критериям, и тенденция изменения была только в положительную сторону. Сначала не хватало квалифицированного персонала, но со временем эта проблема была решена.
Условия труда в магазине не относятся к вредным условиям, следовательно, заболевания сотрудников не попадают под критерий профессиональных заболеваний. Случаев травматизма за анализируемый период зарегистрировано не было.
Рассмотрим количественно–качественные показатели персонала магазина «М–Видео» г. Санк–Петербург в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Основные количественно–качественные показатели персонала за 2012 - 2014 гг.
Показатели
2012
2013
2014
2014 в % к 2012
1
2
3
4
5
Численность персонала, чел.
15
24
30
200
Структура по квалификации:
- начальное профессиональное
3
-
-
-
- среднее- специальное
- высшее
5
7
8
16
7
23
140
328,5
Структура по категориям:
- специалисты
- управляющие
12
3
15
9
20
10
166,6
333,3
Структура по возрасту:
- до 30 лет
- от 31 до 40 лет
- от 41 до 50 лет
- от 51 до 60 лет
2
6
7
3
10
10
1
3
14
13
-
150
233,3
185,7
Структура по полу работающих:
- мужчина
- женщины
10
5
14
10
18
12
180,0
240,0
Далее рассмотрим основные показатели, которые подробно охарактеризуют сотрудников магазина.
Руководящие должностные лица имеют высшее образование, среднее образование имеют сотрудники более низшего ранга.
Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Анализ основных кадровых показателей за 2012 - 2014 гг.
Показатели
2012
2013
2014
2014 в % к 2012
1
2
3
4
5
Численность персонала, чел.
15
24
30
200,0
Удельный вес специалистов, %
85,1
83,2
84,2
98,9
Удельный вес управляющих, %
13,7
15,5
14,3
104,4
Средний возраст работающих
45
47
42
93,3
Коэффициент текучести кадров
0,33
0,21
0,10
30,3
По показателям таблицы 2.6 можно сделать вывод, что с 2012 года увеличивается количество сотрудников. Коэффициент текучести за анализируемый период снижается, с 0,33 до 0,10. Снижение данного показателя говорит о том, что сотрудников устраивают условия предлагаемые работодателем, уровень увольнений снижается.
Для устранения текучести кадров могут применяться самые различные источники изучения. Данной работой необходимо заниматься менеджеру по кадрам, которого, к сожалению, в организации нет. Функции по управлению персоналом и осуществления кадровой политики осуществляет администратор магазина «М-Видео».
Кадровая работа строится по следующим направлениям:
обеспечение подразделений «М-Видео» высококвалифицированным персоналом и кадрами в условиях диверсификации и освоения новых видов продукции, услуг (приборное производство);
определение перспективной и текущей потребности организации в кадрах и обеспечение комплектования ими подразделений;
проведение профориентационных мероприятий;
подготовка, отбор кадрового резерва;
назначение на вакантные должности руководителей и специалистов на конкурсной основе;
ротация кадров внутри «М-Видео».
Другое важное направление кадровой политики - поиск и развитие будущих лидеров:
регламентация деятельности по формированию кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности;
отбор кандидатов на обучение по программе «Подготовка управленческих кадров для организаций «М-Видео»».
С целью повышения эффективности деятельности работников «М-Видео» проводится:
оценка эффективности деятельности работников в соответствии с приказом руководства от 21.12.2012 № 900 и Положением о ежегодной оценке работников «М-Видео»;
реализуется «Программы мотивации, привлечения и закрепления молодых специалистов и рабочих кадров предприятия»;
ведется планомерная работа по подготовке и повышению квалификации работников.
Профессиональная подготовка осуществляется по трем основным направлениям:
1. Подготовка новых рабочих, переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям;
2. Повышение квалификации рабочих в соответствии с требованиями производственного процесса предприятия;
3. Обучение рабочих при освоении новых изделий, новых технологий и внедрении в производственный процесс нового оборудования.
Подготовка руководящих работников и специалистов осуществляется по следующим основным направлениям:
1. Обучение новым технологиям, вновь внедряемому оборудованию и новым видам продукции непосредственно на предприятии;
2. Стажировка молодых специалистов;
3. Обучение на краткосрочных семинарах, участие в конференциях, выставках, обмен опытом и изучение прогрессивных технологий, оборудования и материалов на родственных предприятиях;
4. Обучение с отрывом от производства в отраслевых институтах повышения квалификации и других учебных центрах страны;
5. Обучение на курсах повышения квалификации непосредственно на предприятии с участием приглашенных специалистов или специалистов предприятия в качестве преподавателей.
Содержание кадровой поли­тики современного предприятия немыслимо без психологического сопровождения, реализуемого в частности в «М-Видео». Психологическое сопровождение в «М-Видео» базируется на «трех китах» любого психологического сопро­вождения:
психологическая диа­гностика, в том числе при работе с резервом кадров и при приеме на работу, предаттестационная диагностика;
психологическое просвещение: лекции, выступле­ния на совещаниях, организация деловых игр;
психологическая коррекция, в том числе в форме психологических тренингов. Но стандартность проводимых про­цедур не умаляет их значимости и эффективности.
Проводя наше исследование мы выяснили, что психологическое сопровождение кадровой политики «М-Видео» происходит только теоретически, на практики данных мероприятий не проводится.
Перечислим проблемы в области кадровой политики организации:
1. В настоящее время обязанности товароведа выполняет управляющий (директор) магазина. Данная ситуация сказывается отрицательно на общей картине развития организации. По этому, необходимо введение должности товароведа.
2. При отборе кандидатов не используются тесты, анкетирования или иные методы оценки. Все решения о принятии кандидата принимает управляющий на единоличном решении. То есть присутствует огромная доля субъективизма. Не обходимо ввести тестирование, например, на устойчивость личности к стрессу или коммуникабельность кандидатов.
Проведя количественно-качественный анализ персонала можно сказать, что:
в магазине преимущественно мужской состав (таблица 2.5), то есть набор ведется не равномерно;
отсутствие кадровых технологий по набору и отбору персонала приводит к снижению уровня профессионализма и компетенции персонала в организации.
Данные факты доказываю необходимость в разработке теста - опросника для кандидатов на вакантные должности.
В организации происходит снижение показателей текучести кадров, но ситуация в любой момент может изменится и по этому для решения данной проблемы должны проводится какие либо мероприятия.
По данным таблицам 2.7 можно сделать вывод, что при расширении магазина в 2012 годы, было принято 14 сотрудников, но при этом 5 уволившихся. В 2013 году так же 5 сотрудников были уволены, и 11 приняты. В 2014 году ситуация незначительно, но изменяется и количество уволившихся уменьшается до 3. Но и принятых сотрудников всего 5. Данная ситуация может быть связана с кризисом в стране.
В таблице 2.7 отразим динамику текучести кадров за 2012-2014 годы.
Таблица 2.7 - Динамика текучести кадров в магазине «М-Видео»
Показатели
2012 г.
2013 г.
2014 г.
1
2
3
4
Приток кадров
14
11
5
Отток кадров
5
5
3
Общая численность персонала на начало года
15
24
30
Для выявления причин текучести проведем опрос, среди уволившихся сотрудников. Основными причинами увольнения сотрудники отмечали неудовлетворенность условиями труда, заработной платой, социально-психологическим обстановкой в коллективе. Результаты опроса представим в виде таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Причины текучести кадров (за 2014 год)
Причины текучести кадров
Количество людей, указавших данный вариант (чел.)
Удельный вес (%)
1
2
3
Неудовлетворенность условиями труда
1
20%
Социально-психологическая обстановка в коллективе (конфликты с коллегами)
3
60%
Неудовлетворенность заработной платой
1
20%
Итого
5
100%
Представим данные таблицы 2.8 на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 – Причины увольнения из магазина за 2014 год
Из полученный результатов опроса видно, что больший процент уволившихся, а именно 60% (3 человека из 5), назвали причину тяжелой социально-психологической обстановки в коллективе. То есть исходя из данного опроса можно сказать, что конфликты в организации есть. Конфликты довольно серьезные, так как люди либо не смогли разрешить сложившийся конфликт, либо просто не захотели, что и повлекло за собой увольнение.
Так же сотрудники не довольны размером заработной платы.
Хочется отметить еще одну важную особенность в кадровой политике «М-Видео» – тщательный отбор, он позволяет повысить безопасность работы других сотрудников.
Мероприятия при отборе должны включать в себя:
1. проверка кандидата на связи с криминальными структурами;
2. проверка кандидата на злоупотребление алкоголем;
3. проверка кандидата на склонность к хищению, вранью.
Сотрудник «М-Видео» должен соответствовать внутрифирменным стандартам, должен иметь достойное денежное содержание, лучшие социальные гарантии, что повысит престиж, авторитет работников, позволит повысить эффективность работы.
Рассчитаем некоторые показатели по прибытию, выбытию и текучести кадров:
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)= 3 : 30 = 0,1
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)= 5 : 30 = 0,17
Коэффициент текучести кадров (Km) = 5 : 30 = 0,17
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что:
кадровой политики во всем магазине уделяется большое внимание;
на данный момент штат сотрудников в анализируемом магазине укомплектован;
средний возрастной предел сотрудников за три года 35-45 лет;
большинство сотрудников имеют высшее образование;
текучесть кадров за три последних года снижается (как во всей организации, так и в анализируемом магазине города Санкт–Петербург).
Чтобы магазин эффективно функционировал необходимо дать оценку реальному состоянию филиалу. Иметь полное представление о недостатках и положительных сторонах. В таблицу 2.9 сведем все положительные и отрицательные моменты в деятельности «М-Видео».
Таблица 2.7 - SWOT- анализ деятельности магазина «М-Видео»
Сильные стороны
Слабые стороны
- компетентность специалистов и руководящего состава магазина;
- положительная репутация в Санкт–Петербург;
- четкое соблюдение норм в кадровой политики;
- разработка новых технологических схем управления
- филиал в связи с кризисом не справляется с назначенными планами;
- отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений;
- финансовая нестабильность в вопросах эффективной работы магазина
Возможности
Угрозы
-повышение качества предоставляемых услуг за счет совершенствования технологических процессов;
-улучшение благосостояния работников магазина;
- своевременное реагирование на изменения в экономике
- понижение заработной платы сотрудникам магазина;
- сокращение штата сотрудников, в связи с кризисом в стране;
- поломки техники и т.п.;
- текучесть кадров
Со сложившейся ситуацией в стране руководство магазина применяет следующие мероприятия:
подготовка сотрудников к инновационным изменениям в условиях кризиса;
введение должности товароведа, так как директор не справляется с его обязанностями;
применение новых технологий продаж для повышения уровня, как самого магазина, так и его работников.
Вывод по второй главе.
Исследование проводилось на базе отдельного магазина «М–Видео» г.Санкт–Петербурга.
Выявлены основные проблемы в области кадровой политики организации: нет должности товароведа; при отборе кандидатов не используются тесты, анкетирования или иные методы оценки. Все решения о принятии кандидата принимает управляющий на единоличном решении.
При отборе кадров в магазине необходимо разработать и внедрить теста- опросник для кандидатов на вакантные должности.
В организации происходит снижение показателей текучести кадров, но ситуация в любой момент может измениться и по этому для решения данной проблемы должны проводится какие либо мероприятия. На данный момент кадровой политики в организации уделяется много времени – разработка мероприятий ведется по всем основным направлениям.
Глава 3. Совершенствование системы управления трудовыми ресурсами
3.1 Ряд разработанных мероприятий
При разработке мер для совершенствования кадровой политики и минимизации текучести кадров, необходимо так же помнить о сложной ситуации в стране, следовательно, в мероприятиях необходимо минимизировать количество сотрудников (дабы сократить финансовые потери).
В анализе выявлен ряд негативных моментов, предложим лишь ряд мероприятий по эх минимизации.
Предложенные мероприятия:
• Численность персонала оптимизировать;
• Ввод нового режима работы в магазине;
• Введение должности товароведа.
Проведя анализ по численности персонала, был сделан вывод, что если численность привести к оптимальному количеству, то можно сократить финансовые затраты. Мероприятия необходимо построить по такому принципу, чтобы избежать и устранить текущие проблемы магазина. На данный момент было выявлено, что организация несет финансовые потери, так как в последнее время произошло резкое снижение продаж.
То есть мероприятия направленные на оптимизацию количества персонала считаются эффективными, так как будет выявлены те сотрудники в деятельности, которых организация не нуждается.
Увольнение «лишних» сотрудников должно быть проведено в «щадящим» режиме, например, дать сотруднику время на поиск новой работы, то есть заблаговременно предупредить его предстоящем сокращение. Все эти действия направлены на сохранение имиджа организации.
Для того чтобы определить оптимальное количество сотрудников в филиале необходимо:
1. провести анализ деятельности каждого сотрудника;
2. дать оценку эффективности деятельности каждому сотруднику.
При подобном подробном анализе можно так же определить оптимальный режим работы для каждого работника магазина.
Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством ведения контроля издержек на рабочую силу. Исходя, из этого факта предлагаем, ввести гибкий график работы для сотрудников организации. Данную рекомендацию стоит применять не ко всем категориям сотрудников, а лишь к нескольким. Например, к продавцам – консультантам. Сотрудники будут выбирать удобное время из представленных вариантов. Предложенные временные рамки будет определять линейный руководитель. Количество рабочих часов не должно превышать регламентируемое по ТК РФ, так же должно учитываться время, устанавливаемое руководителем, обязательного присутствия всех работников.
В литературе приводятся несколько видов гибких графиков:
- гибкий цикл (сотрудник сам выбирает время работы);
- скользящий график (меняется время начала и окончания работы, но смена определена полным рабочим днем;
- переменный день (сотрудник сам выбирает дни и время работы, главное условие 40 часов в неделю должно быть отработано) и так далее.
Данные виды подходят для сотрудников филиала «М-Видео» в г. Екатеринбург.
Если применить данное мероприятие на практике то произойдет рост производительности, снижение материальных затрат на оплату сверхурочных часов сотрудника, а так же повышение удовлетворенности сотрудников своим расписание.
Таким образом, будет оптимально организовано рабочее время и эффективная деятельность в данном направлении. Следовательно, уменьшится уровень издержек на персонал, и организация будет находиться в более устойчивом финансовом положении.
Следующее мероприятие нацелено на введение должности старшего товароведа. Внести изменения в штатное расписание, в организационную структуру управления.
Товаровед – человек, главной задачей которого является контроль над материальной базой определенной компании. Именно такой сотрудник должен следить за качеством присланных изделий, соблюдением условий договоров на поставки товара и оборудования, выполнением торговым посредником его обязанностей и другими вещами, связанными с продажей чего-либо на складе или в магазине. Обязанности товароведа многочисленны. Из ходя из данных основ деятельности товароведа была составлена должностная инструкция (Приложение 1).
Это положительно скажется на работе магазина и снимет ряд должностных обязанностей с директора (управляющего) магазином.
Заработная плата будет рассчитана не как всем сотрудникам, а на основании нового стандарта. Так как экономическая ситуация сложная, предлагаем руководству магазина ввести пробную новую систему оплаты. В дальнейшем если она «приживется» и зарекомендует себя, предлагаем перевести всех сотрудников на данную систему.
Заработная плата должна ориентировать сотрудника на те действия, которые необходимы для организации в сложившейся ситуации. Предлагаемая система должна быть понятна каждому работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, и проста для администрирования, а также не противоречива требованиям законодательства. Но при этом нужно учитывать соответствие доходам фирмы и внедрение данной программы, поскольку необоснованные издержки на заработную плату могут негативно сказаться на деятельности магазина. Так как издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства фирм, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха фирмы.
Следовательно, заработная плата работника будет состоять из двух частей. Одна, из которых будет зависеть от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными льготами, составляющие в общей сложности не менее 70% от заработной платы. Иная часть будет зависеть от результатов работы за месяц, то есть премии (бонусы), составляющие до 30% от суммы к выплате. Такое соотношение позволит руководству организации заинтересовывать работников в результате своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного спада в отрасли, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем самым межличностные отношения.
Таким образом, у сотрудника организации будет фиксированная заработная плата и ежемесячная выплата премий по результатам трудов собственного и магазина в целом. Выплату процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации стимулирует персонал на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей фирмы. А в качестве вознаграждения, определяющегося результатами работы всего подразделения, будет использована выплата 10 процентов от премии. Система вознаграждения по итогам работы организации увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации. Если результат выполнения работы сотрудника выше запланированного, то на этих отдельных сотрудников можно переложить часть оперативной нагрузки и в качестве поощрений за труд выплачивать премию полностью, то есть 30 процентов от заработной платы независимо от итогов труда подразделения, где работает сотрудник.
Суть вознаграждения по итогам работы сотрудников состоит в определении единого фонда заработной платы магазина, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Использование систем вознаграждения по итогам работы филиала позволяет соединить финансовые интересы каждого работника с целями магазина.