Стратегический менеджмент мини-отеля

Times New Roman 14, интервал 1,5, сноски формата [1, с.1]
Сдана в г. Казань

В ходе исследования была изучена деятельность компании ООО «Аквилон», ее цели, миссии, задачи, политика управления, проанализирована конкурентная среда и возможности развития.
По итогам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы, предоставление гостиничных услуг высокого качества считается основной составляющей долей неизменного внимания администрации отеля независимо от формы собственности.
Преимущество мини-гостиниц в предоставляемой клиенту возможности выбора. Постоялец может подобрать себе отель не только исходя из стоимости номера, набора услуг и местоположения, но и с учетом эстетических пристрастий. Интерьеры одних малых гостиниц нравятся людям творческих профессий, в других предпочитают оста ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1.Описание деятельности компании 5
2.Анализа конкуренции в отрасли, в которой действует компания 9
3.Стратегический анализ ООО «Аквилон» 15
4. Анализ и разработка стратегического видения и миссии компании 21
5. Выявление основных стратегических целей 23
6. Продуктово–маркетинговая, производственная, финансовая стратегии и стратегия управления персоналом 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32
ПРИЛОЖЕНИЯ 34
SO-стратегии 36
WO-стратегии 36
ST-стратегии 36
WT-стратегии 36

Тема гостиничного бизнеса, как одного из составляющих индустрии туризма, была актуальной во все времена, но особое значение в России приобрела в последнее время. Это связано с тем, что последние несколько лет приток иностранных туристов в страну резко возрос, в связи с проводимой Олимпиадой и Универсиадой. ..
...Предметом курсовой работы являются проблемы и особенности организации деятельности малых отелей. Объект курсовой работы – организация деятельности в хостеле «Зебра» общества с ограниченной ответственностью «Аквилон».

В результате мини-гостиница превращается небольшой туристический холдинг, выполняющий функции и гостиницы, и туристического агентства. Замечено, что сезонная заполняемость падает в первую очередь в гостиницах, где постояльцам предоставляются наименьшие удобства и услуги [8, с. 283].Малые гостиницы работают в одном ценовом диапазоне со средними и крупными отелями. Цены диктует рынок, который един для всех. Расценки зависят только от класса мини-отелей. Максимизация средней цены продаж не всегда способствует развитию бизнеса. Ведь в гостиничном деле очень важно соблюдать соотношение между стоимостью и качеством обслуживания.Преимущество мини-гостиницы заключается в том, что ее может успешно обслуживать минимальное количество человек. В России немало мини-гостиниц, которые являются семейнымбизнесом и обслуживаются двумя-тремя членами семьи. Однако в последнее время на рынке мини-отелей заметна тенденция к консолидации – объединению в цепи и ассоциации. Это обосновано, прежде всего, экономически, так как, имея общий бренд, можно снизить финансовые издержки на рекламу, обслуживание, бронирование и т.д. При объединении в сеть обычно организуется единая служба технической поддержки, отдел бронирования, клининговая служба. У сети мини-гостиниц появляется возможность обслуживать группы туристов. Кроме того, создание сети продвигает единые стандарты качества, что позитивно настраивает потребителя ко всем предприятиям, входящим в данное объединение.Благополучие гостиничного бизнеса во многом зависит от персонала. Его нужно набрать, обучить и постоянно «держать в тонусе». Причем малыми силами можно обойтись только в дешевых гостиницах. В отелях бизнес-класса (3 звезды) персонала должно быть столько же, сколько номеров в гостинице. А в 4-5-звездочных отелях штат персонала численно превосходит количество номеров.Еще одна серьезная проблема малых гостиниц – значительные переменные расходы на содержание небольшого номерного фонда. Постояльцы в них меняются часто, и так же часто приходится менять белье, проводить генеральную уборку номера. Решение этой проблемы – в объединении нескольких гостиниц в сети или ассоциации. Это позволяет сообща закупать по оптовым ценам чистящие средства и прочие расходные материалы, заказывать со скидками изготовление рекламной продукции, экономить на совместном обучении и повышении квалификации персонала [16].Гостиничный бизнес очень зависим от сезонности. В разгар лета мест в казанских отелях не хватает, в другие месяцы они недобирают клиентов. Большим отелям в «мертвый сезон» приходится избавляться от лишнего персонала, сокращать объемы закупок продукции для ресторанов и обслуживания номерного фонда. Малые гостиницы зависят от сезонности меньше, и это их большое преимущество.Как способ привлечения клиентов в межсезонье большие отели активно используют предоставление скидок на проживание. Малым гостиницам, имеющим небольшое количество номеров, это не очень выгодно. Тем не менее, скидки практикуют и они.Вторая группа конкурентов это компании предоставляющие аналогичные услуги и находящиеся в том же классе предприятий, что и исследуемое. Рассмотрим стратегию конкурентной борьбы относительно данного типа компаний. ООО «Аквилон» использует для укрепления позиций в рыночной нише стратегию дифференциации. Сущность этой стратегии состоит в том, что компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.Более подробно позиции ООО «Аквилон» относительно основных конкурентов рассмотрим в следующей главе. Вывод, который можно сделать по итогам данной главы, это факт возрастающей популярности малых гостиниц. В нише гостиничного бизнеса они занимают не последнее место. Преимущество мини-гостиницы относительно крупных заведений заключается в возможности снижения издержек без особых усилий, например, ее может успешно обслуживать минимальное количество человек. 3.Стратегический анализ ООО «Аквилон»Проведем стратегический анализ деятельности отеля «Зебра» с использованием четырех методов: SWOT-анализ, PEST-анализ, матрицы BCG и матрицы МcKinscy.Анализ проведенный с помощью матриц BCG и МcKinscy позволяет оценить перспективы и дать стратегические рекомендации для бизнесов. Данные модели имеют свои недостатки, которые нужно учесть при их использовании.Первостепенно рассмотрим Модель BCG, то матрица Бостонской консалтинговой группы «доля рынка- темп роста», она представляет собой отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве задаваемое двумя координатными осями [7].Проведем оценку по модели BCG, для этого сгруппируем услуги компании в соответствии со стадиями жизненного цикла, а результаты занесем в таблицу 3.1. Таблица 3.1Анализ жизненного цикла услуг ООО «Аквилон»Стадия жизненного циклаНаименование услугВыводыТрудные детиАренда конференц-зала, сувенирная продукция, экскурсии по Казани и по Татарстану, визовая поддержка.Увеличить создание новых услуг, раскручивать их по принципу «создание конкурентных преимуществ – рост дистрибьюции – поддержка».Товар звездаТрансфер (аэропорт), трансфер (ж/вокзал), дополнительное полотенце (большое), глажка, экскурсии (Кремль).У ООО «Аквилон» недостаточно товаров «Звезд», следует сделать особый акцент на переводе услуг из группы «трудные дети» в группу «товар звезда».Дойная короваЗавтрак, дополнительные душевые принадлежности, тапочки.Основные акценты при рекламе и предложении услуг делать именно на ту группу услуг.СобакиДополнительное полотенце (малое), халат махровый аренда.Исключить данные услуги из перечны, предложить иные варианты аналогичных услуг либо пересмотреть их ценовую политику.Для того чтобы составить данную модель необходимо проанализировать стадии жизненного цикла каждого товара организации, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-»Трудные дети», рост («Товар-звезда»), зрелость (товар-»Дойная корова» и спад (товар-«Собака») [7].В качестве анализируемого объекта рассмотрим только платные, дополнительные услуги хостела, они представлены в таблице 1.2 главы 1. По результатам данного анализа можно сделать вывод, что компании необходимо избавится от ряда услуг, т.к. они попали в категорию «собаки», возможно из стоит заменить аналогичными или пересмотреть уровень цен. Так же руководству отеля следует сосредоточится на переведении услуг из категории «Трудные дети» в «звезды», что позволит увеличить прибыль в отчетном периоде.Далее проведем анализ по матрице консалтинговой компании McKinsey &Со, она строится в формате три на три, и используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. Для ее построения необходимо проанализировать основные аспекты конкурентоспособности относительно основных конкурентов.Рассмотрим конкурентные преимущества гостиницы в сравнении с ближайшими конкурентами (таб. 2.2). В качестве конкурентов выбраны мини-отель «Троя» на ул. Восстания 11.9 и гостиница «Комфорт» на ул. Соловецких юнг 1. Факторы конкурентоспособности оценены в баллах от 1 до 10, суммарное количество баллов размещено в конце таблицы.По данным таблицы можно сделать вывод, что из близлежащих гостиниц аналогичного класса «Зебра» уступает гостинице «Троя», зато значительно превосходит конкурента гостиницу «Комфорт». В связи с этим следует сделать вывод, что руководству гостиницы следует сделать акцент на стратегических конкурентных преимуществах, чтобы занять лидерские позиции, для этого следует:- Увеличить активность маркетинговой деятельности;- Немного понизить цены, например по средствам акций;- Улучшить сайт компании;- Предложить дополнительную услугу постояльцам.В качестве дополнительной услуги могут быть скидки на питание в близлежащих кафе. Это обуславливается тем, что все гостиницы рассматриваемые в данной таблице не занимаются вопросами питания постояльцев, соответственно организация данного вопроса даст значительное конкурентное преимущество компании.Таблица 2.2Сравнение конкурентных преимуществ гостиниц.Наимменование конкурентного фактораМини отель «Троя»Гостиница «Комфорт»Гостиница «Эдем»Транспортная инфраструктура 9910а) Доступность от метро-++б) Общественный транспорт+++в) Парковка +-+Цены1099Услуги969Круглосуточная работа ресепшена+-+Бесплатный wi-fi интернет+++Ежедневная уборка в номере+++Побудка каждое утро+++Смена белья (каждые три дня)+++Бесплатные средства гигиены (при заезде)+-+Доставка питьевой воды (каждый день)+--Наличие в номерах отдельной ванной +++Наличие в номере кондиционера+-+Наличие в номере холодильника+-+Наличие в номере электрочайника+++Наличие в номере микроволновки-++Дополнительные услуги10810Питание555Маркетинговая деятельность847Наличие сайта1008Итого:614158Далее проведем оценку привлекательности рынка (таб. 2.3), каждому фактору присваивается бальная система оценки, например за низкую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за высокую 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -привлекательность рынка слабая, 8-12 баллов -привлекательность рынка средняя,13-15 баллов –привлекательность рынка высокая [7].Таблица 2.2Анализ факторов привлекательности рынкаНизкаяСредняяВысокаяТемпы ростаМенее 5%5-10%Более 10%+Длительность ЖЦМенее 2 лет2-5 лет+Более 5 летКонкуренцияСтруктурированная олигополияНеструктурированная конкуренцияРаспыленная конкуренция+Характеристика товараТовар стандартизированТовар слабо дифференцирован+Товар сильно диверсифицированКонцентрация конкурентовБолее 20002000-200+Менее 200Исходя из того, что баллы суммируются, присваивая за каждую низкую оценку 1, за среднюю 2 и за высокую 3, то в итоге анализа получаем рынок, оцененный на 12 баллов, что свидетельствует о его привлекательности. Далее сгруппируем полученные данные и на их основе выстроим модель McKinsey (таб 2.4). Таблица 2.4Модель McKinseyПривлекательность отрасли бизнеса или рынкаКонкурентоспособность бизнеса (конкурентный статус)СильныйСредний Слабый Высокая Предоставление 1-Местных номеровПредоставление 2-Местных номеровДополнительные услуги, такие как: дополнительное полотенце (большое), глажка, экскурсии (Кремль).Средняя Номера люксДополнительные услуги, такие как: завтрак, дополнительные душевые принадлежности, тапочкиДополнительные услуги, такие как: Аренда конференц-зала, сувенирная продукция, экскурсии по Казани и по Татарстану.Низкая Дополнительные услуги, такие как: Трансфер Дополнительные услуги, такие как: визовая поддержка.Дополнительные услуги, такие как: Дополнительное полотенце (малое), аренда махрового халата.Для построения таблицы так же используем данные таблица 1.2 и 2.1 представленные в главе 1 и 3. Таким образом, наиболее оптимальными направлениями развития бизнеса для ООО «Аквилон» будут сдача в аренду 1 и 2-ух местных номеров. Эти сферы деятельности достойны максимальных капиталовложений. Следующими видами деятельности относящиеся к приоритетным станут сдача в аренду номеров люкс и дополнительные услуги, такие как завтрак, дополнительные душевые принадлежности, тапочки. Эти услуги должны использовать инвестиции умеренно, с особой осторожность и после проведения анализа, который будет более чем на 80% гарантировать положительный результат от инвестирования. В последнюю же группу средств стоит урезать инвестирование, тогда финансовая политика компании будет более рациональной.Методы SWOT-анализ и PEST-анализ являются одними из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании. Перед проведением SWOT-анализа, который необходим для выявления возможностей роста компании и оценки основных угроз ее развития проведем PEST-анализ региона деятельности компании, который поможет наглядно представить качество рыночной ниши и ее потенциал (таб. 2.5 прил. 2).По итогам PEST-анализа можно сделать вывод, что город Казань, находящийся в республике Татарстан перспективный и процветающий город в сфере туризма. Управление республикой использует богатый потенциал региона для привлечения туристов, что обеспечит ООО «Аквилон» стабильный поток клиентов. Инфраструктуру города можно считать развитой, дороги, развязки, маршрутный транспорт, указатели на различных языках и доступный в любой точке города Wi-Fi в совокупности с историко-культурными ценностями привлекают путешественников не только из России, но и из за рубежи.Общие национальная валюта и законодательство с Российской Федерацией не добавляют дополнительных проблем для туристов, а обширная рекламная деятельность в сфере рекламы туризма в данном регионе позволяют рассчитывать на круглогодичный приток клиентов.Проведем SWOT-анализ для отеля, он представлен в таблице 2.6 приложения 2. Сильными сторонами является качество услуг, высокая квалификация сотрудников, и постоянная система мотивации персонала, отличная репутация гостиницы, возможность работы напрямую с поставщиками, минуя посредников и тем самым сокращая издержки. Так же отель предоставляет возможности безналичного расчета, что так же привлекает постояльцев.К слабой стороне можно отнести недостаток рекламной деятельности, необходимость аренды помещений и отсутствие их в собственности, недостаток контроля за сотрудниками стороны руководителя компании. Так же сложности деятельности связаны с арендой помещения, которое при возможности желательно выкупить в собственность.Для устранения слабых сторон необходимо увеличить контроль за деятельностью сотрудников, усилить маркетинговую стратегию, повысить заработную плату сотрудникам. Так же компания может выйти на новые рынки сбыта, расширив рыночную нишу и спровоцировать рост спроса на свои услуги по средствам рекламы, позиционируя себя как более дорогое место, с высоким сервисом. Тогда в случае повышения конкуренции на рынки у хостела «Зебра» появится больше возможностей для снижения издержек, и как следствие свободные средства можно направить на повышения конкурентоспособности компании, например снизив цены, или предложив более качественные условия проживания.Таким образом, в процессе исследования можно сделать следующий вывод. Хостел «Зебра» занимает рыночную нишу в благоприятном месте, туристический бизнес в регионе процветает, при поддержке правительства, что гарантирует стабильный приток клиентов отелю. Сам отель занимает лидерские позиции на рынке, и отличается от своих конкурентов высоким сервисом и качеством сопровождения времяприпровождения. Не смотря на это, компания обладает следующими ключевыми факторами успеха, характерными для отрасли гостиничных услуг:1.Выгодное месторасположение.2.Возможность выполнения запросов потребителей, в том числе за счет постоянного анализа потребностей и предпочтений гостей.3.Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию.4.Узнаваемый позитивный имидж у гостей.5.Доброжелательный персонал.4. Анализ и разработка стратегического видения и миссии компанииРассмотрим стратегические цели, задачи, планы компании и ее миссию. Своей миссией компания считает предоставление своим постояльцам высокого качества индивидуальных услуг, заботу о комфорте клиентов и их благополучии и удовлетворение их ожиданий. Работа в 2016 году была направлена на развитие инфраструктуры имущественного комплекса хостела, расширение спектра и улучшение качества предоставляемых услуг, повышение эффективности используемого имущества, квалификации работников мини-отеля, расширение делового партнерства в сфере гостиничного бизнеса. В соответствии с решениями, принятыми управляющим, приоритетными направлениями деятельности на 2017 год являются [20]:-дальнейшее развитие гостиничной инфраструктуры по направлению бизнес-туризм ;-предложение на рынке услуг высококачественного и конкурентоспособного продукта;-уменьшение деловых рисков при одновременном сокращении расходов; - проведение эффективной рекламной политики. - повышение безопасности условий проживания гостей.Рассмотрим перспективы развития компании, своей стратегической целью на ближайшие пять лет руководство компании установило:1. Обеспечение устойчивой рыночной позиции.2. Сохранение достигнутого уровня объема продаж в условиях экономического кризиса.3. Активизация маркетинговой политики предприятия.4. Реконструкция номерного фонда гостиницы.5. Повышение качества всех видов услуг, оказываемых ООО «Аквилон».В рамках поставленных целей определены следующие задачи на 2017 год:1 Поэтапный ремонт и реконструкция номерного фонда гостиницы.2. Проведение гибкой ценовой политики в сфере оказания гостиничных услуг.3. Комплектация номерного фонда гостиницы согласно требованиям, установленным Системой классификации гостиниц и других средств размещения для гостиниц категории ***. 4. Повышение качества услуг общественного питания, оказываемых в баре и ресторанами партнерами гостиницы.5. Повышение квалификации и систематическое обучение персонала в сфере гостиничного обслуживания и услуг.6. Увеличение числа корпоративных клиентов.7. Проведение эффективной рекламной политики.8.Повышение уровня безопасности проживания гостей.С целью поддержания стандартов качества в 2017 году была проведена оценка персонала, связанного с обслуживанием гостей, проводилось обучение английскому языку.Соответственно, можно сделать вывод, что цели, задачи и миссия компании направлены на повышения качества предоставляемых услуг и качества обслуживания в частности.5. Выявление основных стратегических целейСоставим древо стратегических целей компании, оно представлено на рисунке 2.1. При составлении древа стратегических целей были сформулированы и занесены основные стратегические цели компании и средства их достижения.Рис. 2.1 Древо стратегических целей компанииКак видно из рисунка приоритетными стратегическими целями является создание новых услуг, повышение квалификации персонала, завоевание рынка бизнес-клиентов, продвижения гостиницы. Для достижения указанных целей руководству гостиницы рекомендуется поэтапно выполнять поставленные задачи, так, к примеру, для создания новых востребованных услуг необходимо провести маркетинговое исследования рынка, выявить потребности потенциальных клиентов и найти квалифицированные кадры, которые способны реализовать разработанные цели и задачи.С целью повышения квалификации персонала следует проводить тренинги, отдавая предпочтение наиболее профессиональным бизнес-тренерам. Так же следует разработать новую, более совершенную систему мотивации персонала, которая будет зависеть от качества прохождения обучения и выполнения приемов, показанных на тренингах. Так же возможно часть персонала следует отправить на курсы за рубежом, чтобы воспользоваться опытом иностранных коллег.Продвижение гостиницы самый сложный этап, так как до текущего периода руководство гостиницы не много внимания уделяло маркетинговой деятельности и рекламной политике, однако, в связи с укреплением позиций конкурентов данная деятельности стала необходимой для развития компании и удержания позиций на рынке.Перед запуском рекламы следует провести маркетинговое исследование рынка, с целью выявления оптимальных способов продвижения хостела. К запуску рекламной компании следует подойти со всей серьезностью, выбрать квалифицированных специалистов, которые помогут создать действенную рекламу, а не ее иллюзию с целью пополнения собственного бюджета.