Задачи коммуникационного менеджмента в формировании корпоративной культуры.

Содержание

Введение
1Формирование и развитие корпоративной культуры
1.1Роль корпоративной культуры в системе управления компанией
1.2Процесс формирования корпоративной культуры
2Роль коммуникационного менеджмента в формировании корпоративной культуры
2.1 Система коммуникационного менеджмента
2.2Коммуникационный менеджмент и корпоративная культура
2.3Задачи коммуникационного менеджмента
Заключение
Список используемых источников

Задачи коммуникационного менеджмента в формировании корпоративной культуры.

Основными документами, посредством которых менеджеры последовательно должны информировать сотрудников о процессе формирования и развития культуры в компании, могут выступить «Положение о корпоративной культуре» и «Кодекс корпоративной этики». «Положение» позволяет сотрудникам понять актуальность и необходимость развития корпоративной культуры, предоставляет возможность разобраться в основных составляющих процесса, разграничивает сферы полномочий и ответственности, а также знакомит с системой оценки эффективности процесса. Кодекс корпоративной этики становится неким сводом нравственных внутрикорпоративных норм и правил поведения, предписанных сотрудникам компании к исполнению. Успешное внедрение данного документа повысит привлекательность компании в глазах внешнего окружения и эффективностьмежличностного взаимодействия сотрудников. Чтобы этот документ стал «живым» и интересным, необходимо провести ряд тренингов и деловых игр для руководителей структурных подразделений. Эти менеджеры и будут являться в компании одними из основных коммуникаторов и агентов изменений, служить примером того, как необходимо работать, чтобы добиться успеха.
При разработке и оформлении документальной части проекта используется терминология, доступная для понимания абсолютно каждому сотруднику компании. Любой документ должен быть прост, понятен, должен исключать двоякую трактовку того или иного понятия корпоративной культуры, чтобы после ознакомления с ним у сотрудника возник живой интерес и осознание причастности к предпринимаемым в данном направлении мероприятиям.
Процесс регламентации корпоративной культуры, как, впрочем, и ее развития, — это в первую очередь работа команды менеджеров, четко понимающих и осознающих абсолютно все аспекты и проблемы происходящего в компании. Другими словами, это коллегиальная работа и сфера ответственности многих менеджеров. В связи с этим для повышения эффективности реализации проекта в сфере корпоративной культуры необходимо формировать рабочие группы.
Еще одним успешным фактором на пути эффективной регламентации и развития корпоративной культуры является создание комитета по корпоративной культуре. Немало компаний инициируют формирование такого внутрикорпоративного органа, способного быть индикатором тех мероприятий, которые проводятся в рамках корпоративной культуры.
Комитет должен выступать в качестве высшего коллегиального органа, координирующего и контролирующего процесс формализации и развития корпоративной культуры. Часто руководство данным комитетом возлагается на HR-директора, однако вместе с тем компания может оставить за собой право избирать на данную позицию того менеджера, которого посчитает подходящим.
Основными задачами комитета по корпоративной культуре можно считать следующие:
разработка видения корпоративной культуры компании;
постановка задач, контроль разработки основных регламентов и реализации мероприятий по формализации и развитию корпоративной культуры, назначение ответственных за исполнение данных мероприятий;
оценка деятельности структурных подразделений и компании в целом по развитию корпоративной культуры.
Членами комитета могут быть директора по функциональным направлениям либо руководители подразделений, отличающиеся способностью генерировать идеи касательно видения корпоративной культуры и представлять директоров на заседаниях. Кандидатуры членов комитета могут быть представлены директорами по функциональным направлениям.
Важно помнить о том, что для членов комитета данная функциональная деятельность не является основной. Другими словами, сфера их ответственности ограничивается другими рамками, и злоупотреблять их вниманием и временем не стоит. В связи с этим регламент проведения заседаний должен быть четко сформирован и отлажен. Заседания созываются председателем комитета по мере необходимости, однако не реже одного раза в квартал.
Чтобы избежать в ходе заседаний «бурных» и неконструктивных дискуссий следует заранее ознакомить всех членов комитета по корпоративной культуре со всей необходимой информацией и материалами для предварительного ознакомления и обсуждения. Подготовку материалов к заседаниям комитета, как показывает успешная практика автора, должны осуществлять структурные подразделения компании, за каждым из которых закреплены определенные направления корпоративной культуры.
Итак, можно выделить основные этапы процесса формирования желаемой модели корпоративной культуры.
1. Диагностика уже сформировавшейся корпоративной культуры, внутрикорпоративных
ценностей, поведенческих установок и коммуникаций с целью последующего определения отличий между существующими и желаемыми моделями и видением корпоративной культуры.
2. Определение стратегической направленности корпоративной культуры и способности компании поддерживать изменения, выявление «подводных камней» и выработка путей ликвидации данных проблем.
3. Регламентация корпоративной культуры и ее основных элементов.
4. Разработка и реализация внутрикорпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление декларируемых ценностей и поведенческих норм сотрудников компании.
5. Оценка эффективности (успешности) внедрения желаемой модели корпоративной культуры и внесение необходимых корректив6.
2 Роль коммуникационного менеджмента в формировании корпоративной культуры
2.1 Система коммуникационного менеджмента
Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура – то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам организации. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе7.
Процесс формирования организационной культуры происходит последовательно, по мере движения от ядра к оболочкам. По этой причине организационная культура имеет определенную структуру, которая предполагает множественность ее аспектов. Согласно трехуровневому подходу Шейна к пониманию культуры корпорации можно построить следующую последовательность формирования корпоративной культуры.
1. Миссия и цели организации – основа ее корпоративной философии.
2. Ценности, нормы и принципы, которые вытекают из корневой концепции корпоративной культуры.
3. Политика и стратегия, основанные на заявленных миссии и целях и формирующихся согласно корпоративным ценностям, нормам и принципам.
Система коммуникационного менеджмента призвана удовлетворять коммуникационные потребности организации. Система коммуникационного менеджмента предприятия представляет собой совокупность управления всеми элементами коммуникационной сети с учетом особенностей управления в рамках определенной коммуникационной политики. Коммуникационная политика организации основывается на общей корпоративной политике, которая, в свою очередь, функционирует в рамках корпоративной культуры8.
Именно в связи с этим в процессе функционирования организации должна быть полностью разработана программа коммуникаций. Программа коммуникаций должна определять основные подходы и принципы коммуникаций в рамках внедрения и развития элементов корпоративной культуры. Целевая установка этой программы - декларирование единых принципов и правил работы в процессе коммуникационного сопровождения всех этапов внедрения корпоративной культуры.
2.2 Коммуникационный менеджмент и корпоративная культура
Коммуникации рассматриваются как основной инструмент формирования и развития корпоративной культуры через воздействие на сознание сотрудников и формирование у них единственно верного представления о корпоративной культуре компании.
Среди ключевых принципов коммуникационной поддержки выделяются следующие.
1. Оперативность коммуникаций — скорость их проведения.
2. Качество — процесс коммуникации должен быть четко и логично построен, восприятие коммуникаций должно быть правильным, чтобы избежать любого искажения информации.
3. Актуальность — коммуникации должны осуществляться в конкретно установленный момент, нести в себе именно ту информацию, которая является наиболее важной на данный период времени. Также принцип актуальности коммуникационной поддержки включает в себя своевременное реагирование на возникновение проблем и последующее их решение.
4. Эффективность — процесс коммуникации должен быть построен таким образом, чтобы на его реализацию затрачивалось как можно меньше сил и ресурсов.
5. Целенаправленность — целевое использование финансирования.
6. Честность и открытость — коммуникации должны отражать достоверную информацию.
7. Системность — коммуникации должны быть непрерывными и осуществляться по определенному плану.
8. Целевая направленность — процесс коммуникации должен быть составлен для каждой аудитории (целевой группы).
9. Двусторонняя связь — коммуникации должны идти как «сверху вниз», так и «снизу вверх».
Выбор инструментов коммуникаций прямо влияет на эффективность процесса коммуникации в целом. При анализе инструментов на предмет их применимости необходимо определить:
целевые группы;
коммуникационные цели каждой из групп;
потребность каждой целевой группы в информации.
Среди распространенных коммуникационных инструментов встречаются такие как:
внутрикорпоративное печатное издание;
корпоративное радио;
Интернет;
корпоративное телевидение;
корпоративные мероприятия и праздники;
целевые обучающие программы.
В коммуникационном процессе задействованы финансовые ресурсы (которые используются по мере необходимости), человеческие, а также временные. В ходе коммуникаций необходимо четко определить, требует ли коммуникационный процесс затрат, в каких объемах и на каких этапах, кто и в чем задействован, а также сроки его реализации.
При планировании процесса коммуникаций в рамках формирования и развития корпоративной культуры необходимо весь персонал компании разделить на группы с учетом коммуникационных целей, поскольку информация передается неравномерно в зависимости от статуса сотрудников и соответствующих потребностей каждой группы. К основным целевым группам в компании можно отнести, конечно же, топ-менеджмент (директора функциональных направлений), руководителей структурных подразделений, менеджеров и специалистов, профсоюз (при наличии такого органа), а также внешнее окружение компании — рынок труда.
Осуществляя коммуникационную поддержку, направленную на определенные целевые аудитории, необходимо помнить о том, какую реакцию на эти коммуникации вы должны получить и с помощью чего сотрудники смогут проявить ее. Наиболее распространенными организационными инструментами получения обратной связи являются:
телефон — по определенному номеру, вы-деленному для направления предложений и пожеланий, каждый сотрудник компании может обратиться с вопросом или высказыванием относительно коммуникационного процесса.
опрос — проведение выборочного опроса мнений с помощью телефона, корпоративного издания и электронной почты сотрудников структурных подразделений.
боксы — использование информационных боксов для сбора предложений, пожеланий, вопросов.
личный прием — проведение разъяснительных работ главными фигурантами проводимых коммуникаций9.
У Сократа дается понимание управления как особой сферы человеческой деятельности. Он говорил о том, что главным в управлении является поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения поставленных перед ним задач.
Эти функции охватывают процесс взаимодействия всех подсистем и подразумевают коммуникацию на всех уровнях организации. Ведущей здесь выступает кадровая подсистема. Это индивид, рабочая группа и коллектив предприятия. От того, как будут взаимодействовать эти кадровые структуры, зависит успех коммуникации. Человеческий фактор – вот главный предмет деятельности коммуникационного менеджмента.
Руководство с точки зрения коммуникационного менеджмента – это прежде всего деятельность в организации как системе интерперсональных отношений, деятельность в данной сфере – прежде всего общение и взаимодействие с людьми (интеракции), умение убеждать и завоевывать доверие поступками и словом.
«Ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга», – пишет Э. Шейн.
«Ни культура, ни руководство не могут быть поняты без понимания сути коммуникаций в организации», – дополняет Спивак10.
Термин «корпоративная культура» – понятие, вбирающее в себя всю сумму традиций, ценностей и приоритетов, которые характеризуют ту или иную компанию. Культура помогает индивидам в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. От того, какой тип культуры функционирует в организации, зависит поведение ее сотрудников, особенно коммуникационное взаимодействие. Говоря об организации как о социальной системе, правомерно говорить и о культуре организации как о культуре некоторого сообщества людей. Это подразумевает некоторую общность процессов, связывающих коммуникацию как социальное явление и культуру как явление, регулирующее поведение людей в социальной системе.
Как известно, коммуникация – процесс передачи сообщения от отправителя к получателю, в ходе которого информация кодируется и затем интерпретируется участниками коммуникационного взаимодействия, т, е. в конкретных коммуникативных актах используются различные коммуникативные средства, а поскольку индивиды инициируют взаимодействие с той или иной целью, разнятся и «проводники общения» – каналы коммуникации, способы кодирования и т. д. Можно также утверждать, что все коммуникативные средства являются знаками, поскольку все они выполняют функцию воздействия на адресата, принимая «символическую форму образов, реализуемую в материальных вещах».
Все знаки и символы, необходимые коммуникации на этапах кодирования и раскодирования всегда являются продуктами той или иной культуры и во многом определяют суть коммуникации, наполняя сообщение значением и направляя его в нужное русло. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации11.
Поэтому в процессе коммуникационного обмена (особенно на этапе кодирования сообщений руководством) и необходимо учитывать специфику культуры получателя. При этом есть вероятность возникновения шумов, поскольку, даже если коммуникация осуществляется в рамках одной организационной культуры, возможно несовпадение тезаурусов по причине принадлежности адресата другой – локальной культуре организации.
Влияние культуры на процесс коммуникации происходит в результате необходимости кодирования сообщений при помощи знаков и символов, значение которых определяется принадлежностью участников коммуникации к той или иной культуре.
Множество коммуникационных проблем прямо или косвенно происходит по причине неудовлетворительного межличностного взаимодействия, основой которого является неформальное общение индивидов в организации. Необходимо помнить, что коммуникация – социальное явление, и по своей сути процесс передачи сообщения осуществляется не от «отправителя» к «получателю», а от человека к человеку. И даже при самой продуманной регламентации поведения индивидов в организации все равно будут возникать ситуации, когда установленные правила не действуют. Поэтому, несмотря на самую тщательную и, казалось бы, самую эффективную формальную коммуникационную сеть, руководство должно понимать важность неформальной стороны взаимодействия в организации.
Эти потребности людей помогает удовлетворить корпоративная культура, которая призвана формировать благоприятный организационный климат и наполнять формальное взаимодействие организации особым содержанием.
2.3 Задачи коммуникационного менеджмента
Коммуникационный менеджмент – это совокупность накопленных в мировой практике принципов, методов, средств и форм влияния коммуникаторов на cодержание потоков информационного взаимодействие людей, их групп, общественных и политических формирований в процессе общения с целью решения тактических и стратегических задач по управлению общественными отношениями.
Такое определение коммуникационного менеджмента позволяет сформулировать ряд принципиального плана положений:
особенностью коммуникационного менеджмента является то, он не рассматривает систему управления информационным процессом с точки зрения техники (источник, сообщение, передатчик, каналы, помехи, приемник, обратная связь), а акцентирует внимание на социальном аспекте технологии управления, где определяющим компонентом является человеческий фактор;
основное предназначение коммуникационного менеджмента – влияние на информационное воздействие людей, их групп и формирований;
коммуникационный менеджмент – это управленческий процесс, а информация это то, что передается в ходе процесса;