Этапы формирования системы стратегического управления.

Содержание
Введение
1. Теоретические основы стратегического управления
1.1. Понятие и сущность стратегии предприятия
1.2. Этапы формирования стратегии
2. Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО «МонтажСтройСервис».
2.1. Анализ финансовой деятельности ООО «МонтажСтройСервис»
2.2. Оценка действующей системы управления
3. Рекомендации по совершенствованию стратегического управления ООО «МонтажСтройСервис»
Заключение
Список литературы

Этапы формирования системы стратегического управления.

-17,19
6.
Себестоимость услуг
тыс. руб.
48912,2
43514,3
-5397,9
-11,04
7.
Общие суммарные расходы за год
тыс. руб.
51895,3
47988,5
-3906,8
-7,53
8.
Общая валовая прибыль
тыс. руб.
16846,2
13441,4
-3404,8
-20,21
9.
Налоговые отчисления
тыс. руб.
7075,404
5107,732
-1967,67
-27,81
10.
Финансовый результат
тыс. руб.
9770,796
8333,668
-1437,13
-14,71
11.
Рентабельность услуг (%)
процент
124,5
121,88
-2,62
-2,10
Абсолютное отклонение (А) показателей деятельности предприятия в 2011 г. по сравнению с аналогичным периодом 2010 г. рассчитывалось путем вычитания одной величины из другой.
Например, по статье «Выручка от реализации»:
A = 61429,9 – 68741,5 = –7311,6
Отклонение в процентном выражении (О) показателей деятельности предприятия в 2010 г. по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. вычислялось по формуле
O = A/В × 100, (1)
Где А – абсолютное отклонение,
В – количественные показатели предыдущего 2009 года.

Величина прибыли до налогообложения Рn находилась по формуле
Pn = Vr – Vz, (2)
Где Vr – Общая выручка от реализации услуг,
Vz – Общие расходы.
Финансовый результат (прибыль/убыток) Frez определялся по формуле
Frez = Рn – N, (3)
Где N – налоги и отчисления.
Можно сделать следующие выводы:
1. Объем реализации в 2011 г. уменьшился на 7311,6 тыс. руб. или 10,64%
2. Прибыль до налогообложения снизилась на 3404,8 тыс.руб. или 20,21% и составила 13441,4 тыс.руб.
3. Финансовый результат (чистая прибыль) в 2011 г. снизился на 1437,13 тыс.руб.
4. Снижение показателя рентабельности составило 2,10%.
Таким образом, финансово-экономические показатели демонстрируют отрицательную динамику при общем положительном эффекте, который составил + 8333,668 млн.руб. чистой прибыли в 2011 г.
2.2. Оценка действующей системы управления
Проведенный анализ предприятия ООО «МонтажСтройСервис» позволил сформулировать проблемы в области управления персоналом и возможности их разрешения.
Таблица 2.2.1.
Проблемы в области управления ООО «МонтажСтройСервис»
Проблемы
Способ устранения
1. Несовершенная организационная структура предприятия
Трансформация действующей организационной структуры
2. Отсутствие системы оценки рисков предпринимательской деятельности
Анализ и оценка зон рисков в деятельности компании
3. Снижение интегральных показателей финансовой деятельности компании (выручки, прибыли, рентабельности)
Проведение мероприятий и разработка направлений оптимизации и более эффективного использования ресурсов, а также стимулирование сбытовой деятельности
4. Слабая система мотивации трудовой деятельности
Поиск направлений и способов заинтересованности работников в результатах деятельности компании
5. Отсутствие информационных сведений о конкурентоспособности фирмы на занимаемом рынке
Регулярный мониторинг деятельности и оценка положения фирмы на занимаемом рынке
6. Слабая система контроля информационных потоков
Формирование системы управления и планирования информационными потоками
Для того, чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспек­тиве, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.
В этом нам поможет SWOT-анализа деятельности предприятия.
Таблица 2.2.2.
SWOT-АНАЛИЗ
Параметры оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Организация работы предприятия
Квалифицированное и амбициозное руководство среднего звена.
Текучесть кадров работников, несовершенная система управления предприятием.
2. Реализация услуг
Хорошее знание заказчиков, высокая степень обслуживания при гибкой ценовой политике.
Необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования.
3. Маркетинг
Регулярная реклама, хорошая репутация у потребителей услуг, заказчиков.
Отсутствие четко сформулированной маркетинговой стратегии и следование ей.
Возможности и угрозы
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
1. Конкуренция
Выход на новые рынки или сегменты рынка (в том, числе региональные: Ленинградская область)
Растущая конкуренция
2. Экономические факторы
Возможности предоставления дополнительных услуг потребителям, наличие хорошего транспортного парка, наработанных проектов.
Снижение цен в результате конкуренции, неблагоприятная экономическая среда в стране.
3. Рекомендации по совершенствованию стратегического управления ООО «МонтажСтройСервис»
Результаты проведенного анализа деятельности ООО «МонтажСтройСервис» свидетельствуют о существующих проблемах управления данным хозяйствующим субъектом, что отражается на результатах предпринимательской деятельности в целом.
Выбор стратегии развития предприятия осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. В нашем случае выбирается комбинированная стратегия – сочетание нескольких направлений развития компании ООО «МонтажСтройСервис».
Главной целью является выбор таких стратегий, которые максимально повысят долгосрочную эффективность организации.
Установление целей строится от достигнутого уровня развития ООО «МонтажСтройСервис» на момент проведения исследования, при этом большое внимание уделяется проблемным полям организации.
Нами принято решение о разработке дерева целей по улучшению управлением предприятия ООО «МонтажСтройСервис».
«Идея метода дерева целей впервые была предложена американским исследователем У.Черчменом. Термин дерево подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, подцели нижележащих уровней. В настоящее время метод дерева целей является центральным, главным методом системного анализа»4).
Этот метод нашел широкое применение для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, определения личных и профессиональных целей, направленности деятельности на перспективу любой организации.

Рисунок 3.1. Дерево целей стратегического управления
Сначала сформулируем (предложим) миссию компании и главную цель ее деятельности.
Миссия компании – мы создаем комфортные условия на основе индивидуального подхода.
Целью функционирования компании является осуществление предпринимательской деятельности, направленной на извлечение прибыли, путем предоставления строительно-монтажных и ремонтных услуг.
1) Выбор оптимальной модели организационной структуры
Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль расходов и доходов.
В целях успешного функционирования предприятия принятая организационная структура управления требует внутренней перестройки, с перераспределением функциональных обязанностей и определением центров ответственности.
«Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:
– осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;
– оказывающих непосредственное воздействие на прибыльность;
– отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов»5).
«Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление, а также следить за формированием ресурсов и их расходом на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования» 6).
В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования использования ресурсов и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.
Нами предложен следующий вариант линейной организационной структуры управления ООО «МонтажСтройСервис».
Рисунок 3.2. Проект организационной структуры управления ООО «МонтажСтройСервис».
В данной структуре выделены следующие центры ответственности:
– Финансовая служба;
– Инженерно-техническая служба.
Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс.
Финансовая служба во главе с коммерческим директором отвечает за доходы и прибыль, т.е. за финансовые результаты, базируется на маркетингово-сбытовой и рекламной деятельности: ответственность за выручку от продажи услуг и за затраты, связанные с их сбытом.
Инженерно-техническая служба во главе с техническим директором, несет ответственность за затраты технического характера (в пределах строительных участков), капиталовложений, своевременность выполнения работ, сохранность товарно-материальных ценностей, действенность основных фондов.
2) Поиск скрытых резервов.
В современных условиях хозяйствования различные экономически-хозяйствующие субъекты вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения, поэтому поиск резервов может оказаться спасительным инструментом и возможностью привлечения инвестиций, способных дать толчок для финансового развития, возрождения предприятия.
В распоряжении предприятия ООО «МонтажСтройСервис» имеется объект недвижимости, расположенный в промышленной зоне района, данное помещение не используется компанией. Представляется возможным провести ремонт кровли помещения с последующей передачей в аренду с целью извлечения дополнительного дохода.
Решение данной проблемной ситуации, видится в стимулировании сбытовой деятельности, путем использования информационно-технических новшеств:
– модернизация сайта: использование системы Банк-Клиент, наглядное представление проектов для рассмотрения заказчиков.
– использование различных рекламных ходов.
3) Необходимость в определении потенциально возможных рисков.
Данная задача является одной из важнейших. Укажем наиболее часто анализируемые риски:
а) имущественный ущерб в результате техногенных и природных следствий (пожар, ураган);
б) противоправные действия третьих лиц;
в) падение продаж, связанное с резким падением спроса;
г) инфляция рубля;
д) действия органов власти.
е) внутренняя среда организации
Таблица 3.1.
Виды рисков и возможные последствия
Виды рисков
Возможные последствия и угрозы
1. Экономический
Трудности с получением кредита, ухудшение финансового состояния вследствие мирового экономического кризиса
2 Непредвиденные затраты
Всегда возможны непредвиденные ситуации, влекущие за собой дополнительные затраты.
3 Снижение цен конкурентов
Снижение числа покупателей и заказчиков
4 Трудности набора персонала
Соотношение «уровень квалификации – оплата труда», всегда носит сложный характер
5. Риск обеспечения бесперебойного производства и ремонтно-строительной деятельности
Снижение реализации и потеря клиентов
6. Риск качества производства, связанный с качеством исходного материала
Потеря клиентов, плохая репутация и имидж
7. Криминальный риск:
Незаконные внедрения в деятельность компании; возможна атака со стороны рейдеров

От подрыва имиджа и финансового положения, до полной потери бизнеса.
На наш взгляд все перечисленные виды рисков имеют место в деятельности компании ООО «МонтажСтройСервис».
4) Эффективный маркетинг и стимулирование сбытовой деятельности
Большое внимание в процессе стратегического развития должно уделяться разработке эффективного плана по привлечению и удержанию клиентов. Для малого бизнеса особенно важен маркетинговый план по следующим причинам: они проигрываю по издержкам и финансовым ресурсам.
Грамотная работа фирмы над основными разделами маркетинга: выявление нужд и запросов потребителей, разработка и вывод видов услуг, а также установление соответствующего ценового порога, становление системы распределения и стимулирования, во многом обеспечивают эффективный сбыт работ и услуг.
Усилия по сбыту и его стимулированию – это очень значимые функции всего «комплекса маркетинга» и здесь задача заключается в том, чтобы их гармонично увязать друг с другом, чтобы добиться максимального воздействия на рынок.
«Сбытовые организационные структуры как органичный элемент системы организации управления предпринимательством в целом и маркетингом в частности должны быть ориентированы на рост числа коммерческих сделок и потенциала имеющихся возможностей.
Такие структуры должны быть динамичными, обновляться, иметь небольшое число иерархических уровней и носить сетевой характер. Руководство с такой структуре меняет не только свое место в иерархии управления сбытом, но и свои функции. Например, функции контроля заменяется функцией поддержки и стимулирования работников, вовлеченных в коммерческую деятельность»7.
Стимулирование сбыта (стимулирование роста продаж). Оно служит для поддержки, информирования и мотивации всех участников процесса сбыта в целях непрерывного потока реализации услуг.
Таблица 3.2.
Приемы и средства стимулирования сбыта
Мероприятия
Задачи
Стимулирование потребителя:
Скидки с цены по условиям заказанных ремонтно-строительных услуг
Бонусные скидки
Сезонные скидки
Предпраздничные скидки
Скидки по категориям потребителей
Оказание сопутствующих услуг
Конкурсы, лотереи.
Создание и улучшение процесса взаимодействия между услугой, фирмой и потребителем.