Тема №5.

Содержание

Введение
1.Роль конкурентных преимуществ в деятельности организаций
2.Конкурентные преимущества организации и методы их оценки
2.1.Сущность конкурентных преимуществ
2.2.Факторы повышения конкурентных преимуществ
2.3.Методы оценки конкурентных преимуществ
3.Конкурентные преимущества ГДОУ №32
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Тема №5.

Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т.е. то, как она конкурирует.«Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей.»«Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификацион-ными, управленческими, природно-климатическими и др.»«Конкурентное преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами.»«Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.»«Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.»«Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.»Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:-на операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);-стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.«Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании.»Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами является М. Портер. В следующем параграфе курсовой работы будет рассмотрена теория конкурентного преимущества Майкла Портера.Факторы повышения конкурентных преимуществУправление конкурентными преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.«Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.»Далее будут приведены конкурентные преимущества, характерные для организаций. В табл. 1.1 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.Таблица 1.1.Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации№ п/пВнешний фактор конкурентного преимущества организацииЧто необходимо сделать для достижения и использования конкурентною преимущества в условиях России1Уровень конкурентоспособности страныОткрыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны2Уровень конкурентоспособности отраслиПринять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль3Уровень конкурентоспособности регионаПринять меры по повышению конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный регион4Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионахПереработать законодательную базу по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное веление бизнеса5Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионовПереработать законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав (конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.)6Открытость общества и рынковРазвитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции7Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т. д., применяемость инструментов новой экономикиПрименение рассмотренных в темах 2—5 экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статике и динамике, 20 научных подходов к управлению и специфических принципов управления различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами, едва ли ими будет владеть исполнитель8Национальная система стандартизации и сертификацииАктивизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой9Государственная поддержка развития человекаУвеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу10Государственная поддержка науки и инновационной деятельностиСовершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку11Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархииСоздание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники12Уровень интеграции внутри страны и в рамках мировою сообществаВступление России в международные организации и развитие по международным законам13Налоговые ставки в стране и регионахПересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки14Процентные ставки в стране и регионахПересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования15Наличие доступных и дешевых природных ресурсовУвеличить удельный вес добываемых и» недр земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов16Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в странеПоступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат17Климатические условия и географическое положение страны или регионаОхранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимуществ в этой сфере18Уровень конкуренции во всех областях деятельности в странеКомплексно формировать и реализовывать рыночные отношенияПеречисленные в табл. 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.Рассмотрим внутренние конкурентные преимущества организации и сведем их в таблицу 1.2.Таблица 1.2.Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации№ п/пВнутренний фактор конку-рентного преимущества организацииЧто необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества1производственная структура организацииПроектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем2миссия организацииМиссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку, бренд и т. д.3организационная структура организацииОрганизационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура)4Специализация производстваОсуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования5уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производстваВыполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д.6учет и регулирование производственных процессовВключить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов7персоналПостоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала8информационная и нормативно-методическая база управленияПри проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы9сила конкуренции на выходе и входе системыПри выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков10Ресурсные: поставщикиПостоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших. Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью11доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам 12учет и анализ использования всех видов ресурсов но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов организацииСтимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества13оптимизация эффективности использования ресурсовПоддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни14Технические: патентованный товарПродолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов15патентованная технология и оборудованиеУвеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст16качество изготовления товаровПрименять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества17Управленческие: менеджерыУвеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров18анализ выполнения законов организацииПо результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов19организация поставки сырья, материалов, по принципу «точно в срок»Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов20функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организацииРазработать и внедрить систему21функционирование системы управления качеством в организацииДальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления22Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организацииДля получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструктурыЗначение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно.В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т.д.«Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить. Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.При управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая – «внешняя среда» или «внутренняя среда» маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе. Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных. Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал). Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом, ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.Методы оценки конкурентных преимуществЛюбая продукция обладает комплексом свойств, определяющих ее пригодность к использованию в конкретных условиях. Для того чтобы объективно оценить рыночные перспективы продукции, поставщик должен использовать те же критерии оценки , что и потребитель. Только тогда можно ожидать, что оценка, данная товару поставщиком, совпадет с мнением покупателя. Необходимо постоянное уточнение перечня параметров, существенных с точки зрения потребителя. Производитель должен точно оценивать и саму принципиальную возможность реализации своего товара на рынке с учетом установленных нормативных параметров. Необходимой является оценка соответствия параметров намечаемой к продвижению на рынок продукции обязательным стандартам и нормам.Если не все параметры продукции отвечают требованиям покупателя, то это свидетельство ее низкой перспективности. Разумеется, если потребитель не найдет на рынке товар, полностью отвечающий потребности, он вынужден будет скорректировать свои требования с учетом реального предложения. Практика оценки рыночных позиций продукции основывается на сравнительном анализе ее совокупных характеристик, сопоставлении с аналогами по степени удовлетворения конкретных потребностей и по стоимостным характеристикам. Покупателя прежде всего интересует эффективность пользования продукцией, понимаемая как отношение совокупного полезного эффекта к совокупным затратам на приобретение, эксплуатацию, ремонт, техническое и прочее обслуживание продукции и пр. При оценке уровня конкурентоспособности продукции применяются следующие методы: дифференциальный; комплексный; смешанный. Дифференциальный метод основан на использовании единичных показателей конкурентоспособности.При дифференциальном методе строятся параметрические индексы по формулам 3: (i = 1………,n) (1) (2)где Pi - значение i-го показателя;Рi*б - базовое значение i-го показателя;n-количество показателей.Из формул (1), (2) выбирают ту, при которой увеличению относительного значения показателя отвечает повышение конкурентоспособности продукции. Например: относительное значение мощности изделия вычисляется по формуле (1), а для удельного расхода топлива по формуле (2).Как правило, по величинам единичных показателей не представляется возможным однозначно оценить уровень конкурентоспособности продукции. В этой связи широкое применение нашли комплексные и смешанные методы оценки.Комплексный метод оценки уровня конкурентоспособности базируется на применении групповых и интегральных показателей. Узловым моментом при оценке конкурентоспособности является расчет общего показателя уровня (Kt). В основе его определения лежит соотношение интегральных показателей конкурентоспособности оцениваемого изделия и базового образца. При наличии полной информации о затратах на приобретение и эксплуатацию или потребление продукции уровень его конкурентоспособности определяется по формуле (3): (3)где I (t), Iб (t) - интегральный показатель качества соответствия оцениваемого и базового образца;П, Пб - суммарный полезный эффект от эксплуатации или потребления соответственно оцениваемого и базового образца за срок службы;З, Зб - полные затраты на приобретение и эксплуатацию или потребление соответственно оцениваемого и базового образца.Отношение полных затрат на приобретение и эксплуатацию сравниваемых образцов определяется по формуле (4): (4)где Зс, Зсб - единовременные затраты на приобретение соответственно оцениваемого и базового образца;, средние суммарные эксплуатационные затраты, относящиеся к одному году службы соответственно оцениваемого и базового образца;T - срок службы;n - количество статей эксплуатационных затрат.Для определения уровня конкурентоспособности промышленной продукции может быть использован и смешанный метод оценки.Смешанный метод оценки уровня конкурентоспособности основан на совместном применении единичных и комплексных показателей.Наиболее важные показатели используются как единичные. Остальные единичные показатели объединяются в группы, для каждой из которых определяются групповые показатели. Дифференциальный метод основан на использовании единичных показателей конкурентоспособности. Как правило, по величинам единичных показателей не представляется возможным однозначно оценить уровень конкурентоспособности продукции. В этой связи широкое применение нашли комплексные и смешанные методы оценки.Комплексный метод оценки уровня конкурентоспособности базируется на применении групповых и интегральных показателей.