Стратегия дифференциации: особенности, условия применения.

Содержание

Введение
1. Роль конкурентных стратегий в деятельности организации
2. Стратегия дифференциации: сущность и особенности
2.1.Виды конкурентных стратегий
2.2.Стратегия дифференциации как конкурентная стратегия
2.3.Особенности стратегии дифференциации
2.4.Условия применения стратегии дифференциации
3. Стратегия дифференциации как конкурентная стратегия при организации чартерных круизов
Заключение
Список использованной литературы

Стратегия дифференциации: особенности, условия применения.

Как было отмечено ранее, стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется компания в пределах своей отрасли.Таким образом, вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, которые показаны на рис. 2.1.Сфера конкуренцииШирокая цельЛидерство за счет экономии на издержкахДифференциацияУзкая цельСфокусированные издержкиСфокусированная дифференциацияМеньшие издержкиДифференциацияРис. 2.1. Типовые конкурентные стратегии по М. ПортеруИспользуя предложенную схему,можно, например, определить конкурентные преимущества транснациональных корпораций в автоиндустрии (см. рис. 2.2).Сфера конкуренцииШирокая цельЛидерство за счет экономии на издержкахТойотаДифференциацияДженрал МоторсУзкая цельСфокусированные издержкиХундаиСфокусированная дифференциацияБМВ; МерседесМеньшие издержкиДифференциацияРис. 2.2. Модель конкурентных преимуществ в автоиндустрииКорпорация «Toyota» известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества.В свою очередь корпорация «General Motors», конкурируя с «Toyota» в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию свой продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций.Корпорация «Hyundai» известна во всем мире производством малых автомобилей по низкой стоимости.Стратегия фирм «БМВ» и «Мерседес» (корпорация «Daimler») рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка.Безусловно, в данном параграфе рассмотрены лишь основные подходы к классификации конкурентных стратегий и выделению их видов. В следующих параграфах будет более подробно рассмотрена стратегия дифференциации, ее сущность, специфика и особенности.Стратегия дифференциации как конкурентная стратегияВ предыдущем параграфе было отмечено, что по-мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует три основных подхода к выработке конкурентной стратегии поведения организации на рынке.Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.Рассматривая стратегию дифференциации как один из вариантов конкурентной стратегии, следует отметить, что ее применение требует соблюдения нескольких условий: глубокого и четкого понимания целевой аудитории, ее запросов; возможности обеспечения высокого качества продукции (услуг) и придания индивидуальных характеристик продукции.Стратегия дифференциации как конкурентная стратегия основана на выделении товаров предприятий в качестве существенно отличных от продукции, предоставляемой на рынок главными конкурентами. Она предполагает не только детализированное изучение спроса и проведение широких маркетинговых исследований, но и обоснованное позиционирование предприятия и его товаров. Четкое определение позиций в конкурентной среде, фиксация реальных преимуществ с учетом сегментной структуры рынка позволяет верно ориентировать и конкретизировать маркетинговый инструментарий.Дифференциация – это концепция, описывающая разнообразие предложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса. Разнообразие спроса рождает разнообразие предложения, которое может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции и между товарами(услугами) одного производителя, ориентированными на разные рыночные сегменты.Основной целью каждой стратегии дифференциации является придание товару (услуге) отличных от аналогичных конкурирующих товаров (услуг) свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса и т.п. Ценность для покупателей – это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные операционные издержки в течение всего срока его службы.Полезность, удовлетворение потребителей – это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имиджа товара. Так, на рынках товаров производственного назначения обычно преобладают экономические (рациональные) факторы, когда покупатели выбирают поставщиков, предлагающих большую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг – «персонал первого ряда» фирмы, т.е. те сотрудники, которые непосредственно создают ценности для клиентов посредством оказания услуг.Центральный момент данной стратегии – понимание нужд покупателя, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателем, и он готов платить за эту уникальность цену выше среднеотраслевой (среднерыночной). В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара (услуги) фирма создает постоянную группу покупателей в конкретном рыночном сегменте, т.е. почти мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в отрасли может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как сегментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования.Некоторые особенности и условия применения организацией стратегии дифференциации будут рассмотрены в последующих параграфах данной главы курсовой работы.Особенности стратегии дифференциацииОдной из особенностей стратегии дифференциации является то, что дифференциации можно добиться различными путями. В отличие, например, от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом – путем эффективной структуры затрат.Выделим три основных подхода, используемые в стратегии дифференциации:Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмы-производителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т.п.);Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость и т.п.);Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль, образ жизни и т.п.). Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться в самой продукции, в услугах, в персонале, в имидже марки.По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации.Инновационная стратегия дифференциации – это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизации и модификации существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей «хай-тек», где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией.В то же время следует отметить, что приоритетным становится не инвестирование значительных сумм в научные исследования и конструкторские разработки. В настоящее время фирмы в большей степени ориентируются на небольшие постепенные усовершенствования, инновации, которые сохраняют актуальность продукта, добавляют к нему ценность и защищают чистую прибыль компании.Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга – почтой и т.п.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т.п.), торговой маркой, которая создает особенный имидж.Стратегии дифференциации свойственны определенные риски:разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить конкурентное преимущество дифференцированной продукции оказывается практически невозможным;роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным;в том случае, если элемент дифференциации может быть легко скопирован, конкуренция в данной отрасли с большой степенью вероятности превратится в ценовую;при широкой дифференциации возникают серьезные угрозы от фирм, чьи усилия направлены на один определенный сегмент;если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли;восприятие покупателями дифференциации снижается под влиянием имитаций, что характерно для зрелых отраслей;неопределенность перспектив продаж дифференцированного продукта. Учитывая обозначенные риски, организация должна при выборе стратегии дифференциации проводить тщательный анализ внешнего окружения, конкурентный анализ, учитывать потребительские предпочтения и ожидания.Условия применения стратегии дифференциацииРяд специалистов, выделяя условия для успешного применения стратегии дифференциации, отмечают следующее:отраслевой рынок имеет сложную структуру, спрос неэластичен по цене, т.е. преобладает неценовая конкуренция;повышение цены, приемлемой для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фирма, на производство и поддержание элемента дифференциации;фирма должна быть способной защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;наличие ряда успешных товарных знаков (торговых марок);если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться известности.При успешной дифференциации фирмы добиваются большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену за эксклюзивный товар.Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и к снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой «рыночной силы» и защищает фирму от пяти конкурентных сил. По отношению к прямым отраслевым конкурентам дифференциация уменьшает заменяемость товара. Приверженность покупателей к марке ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий поставщиков. Отличительные свойства товара, сформированное предпочтение и завоеванное доверие клиентов защищают фирму от товаров-субститутов.Стратегия дифференциации обычно требует дополнительных инвестиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг. Практически любой элемент дифференциации, направленный на повышение полезности товара, оказывает влияние на издержки, в основном в сторону их увеличения. Таким образом, ценой дифференциации являются более высокие издержки. Соответственно, данная стратегия до определенной степени входит в противоречие со стратегией лидерства по издержкам.Наиболее распространенными местами (структурными подразделениями организации), где имеются возможности для дифференциации, являются следующие:служба снабжения и закупок;служба научных исследований и разработок;производственные подразделения;служба продаж и обслуживания.Руководители организации должны иметь полное представление об источниках дифференциации и структурах, обеспечивающих уникальность, чтобы разработать прочную стратегию дифференциации.3. Стратегия дифференциации как конкурентная стратегия при организации чартерных круизовОпределение направлений и мероприятий стратегического развития для компании, организующей частные чартерные круизы на яхте, требует учета тенденций внешней среды, ситуации на рынке и действия конкурентов.Необходимо отметить, что основной тенденцией последних лет является признание туризма Правительством Санкт-Петербурга одним из ключевых направлений развития города, в том числе водного и речного туризма. Правительство Санкт-Петербурга констатирует, что, несмотря на ряд кризисных явлений в социально-экономической жизни страны, туризм в Санкт-Петербурге является динамично развивающейся отраслью городской экономики. Определив туризм как одно из приоритетных направлений Стратегического плана Санкт-Петербурга, Администрация Санкт-Петербурга проводила на протяжении последних лет активную политику поддержки туризма, направленную на формирование образа Санкт-Петербурга как туристского и культурного центра и создание благоприятного правового и инвестиционного климата для туристской деятельности в Санкт-Петербурге.Подготовка и проведение мероприятий, связанных с празднованием 300-летия со дня основания Санкт-Петербурга, способствовали более полной реализации туристского потенциала Санкт-Петербурга и привлечению иностранных и российских туристов в Санкт-Петербург.В настоящее время реализуется комплексная программа развития туризма в Санкт-Петербурге. Некоторые проекты уже реализованы.Создание Агентства городского маркетинга, деятельность которого направлена на узнаваемость Санкт-Петербурга в мире как ведущего туристского центра России, разработка Интернет-портала, а также концепции размещения наружной рекламы Санкт-Петербурга за рубежом. Впервые имиджевая реклама города была размещена в крупнейших городах и транспортных узлах Европы: в Лондоне, Париже и Амстердаме.Завершение работы по созданию туристской символики города и участие в 10 крупнейших международных туристских выставках также способствовали успешному решению поставленных задач.На обеспечение комфортных условий пребывания туристов в городе направлены уже реализованные проекты «Городской водный туристско-экскурсионный автобус» и «Сити Тур», предусматривающие регулярные обзорные экскурсии.Необходимо отметить, что специалисты указывают на два фактора, которые влияют на развитие туризма: динамичный; статичный. Статичные факторы не зависят от человека (природно-климатический, географический, культурно-исторический). К динамичным факторам относят политическую обстановку в стране, социально-демографические (степень занятости, уровень политической стабильность образование и т. д.), финансово-экономические (финансовая стабильность, уровень доходов населения), материально-технические факторы (состояние средств размещения, транспорт).Кроме этого, при изучении внешней среды, необходимо помнить о системных тенденциях, имеющих место в настоящее время.Существует, по меньшей мере, три современные тенденции, которые более всего усиливают значение информации для участников туристского рынка: 1) переход от локального (через национальный) к глобальному маркетингу. Поскольку компании непрерывно расширяют свои рынки сбыта в географическом отношении, их менеджеры нуждаются в большем объеме маркетинговой информации; 2) возрастание требований потребителей. Так как в мировом масштабе доходы людей и предлагаемые товары и услуги увеличиваются, то потребители становятся более взыскательными и требовательными. В связи с этим производителям и продавцам без наличия информации о пожеланиях клиентов все труднее прогнозировать реакцию последних на новые продукты и их характеристики; 3) переход от ценовой конкуренции к неценовой. Компании конкурируют с помощью дифференциации продуктов, непрерывного внедрения новых методов и средств воздействия на рынок. Это, в свою очередь, требует постоянного притока информации об эффективности подобных шагов.Безусловно, главной тенденцией развития туристского рынка является обострение конкурентной борьбы на рынке. Данное обстоятельство обязывает руководителей туристских, в том числе круизных, предприятий уделять все больше внимания изучению уровня удовлетворенности клиентов и факторов на них влияющих.Общее количество судозаходов речного круизного флота в течение года в Санкт-Петербург составляет около 400. При этом количество туристов проходящих за навигацию через пассажирский речной порт превышает 250000 человек. И ежегодно число туристов возрастает. Постоянно растущий интерес к круизному туризму по России предъявляет все новые и новые требования по приему и обслуживанию, как самих пассажиров, так и теплоходов на которых они прибывают. Увеличившееся число судозаходов в Санкт-Петербург ставит повышенные задачи по организации экологической безопасности при приеме и обслуживании круизного флота. До 2005 года в Санкт-Петербурге существовал только один оборудованный пассажирский терминал на реке Неве (пр. Обуховской обороны д. 195 у моста Володарского) для качественного и безопасного приема речных круизных судов. Его мощности на сегодняшний день стало недостаточно. Возросший поток речных круизных судов приходящих в Санкт-Петербург по Волго-Балтийской системе привел к необходимости расширения причального фронта. Решением акционеров «Волго-Балтийской компании» ОАО «Пассажирский порт» и ОАО «Северо-Западное пароходство» было поручено строительство нового пассажирского терминала для приема речных круизных судов.В 2005 году, на правом берегу Невы около Большого Обуховского («вантового») моста (Октябрьская набережная, д. 31) на базе имеющейся базы по ремонту и обслуживанию флота был спроектирован и построен Новый пассажирский терминал. При проектировании была проведена оценка его воздействия на окружающую среду, и уже на стадии проектирования заложены природоохранные мероприятия, которые соответствуют национальным и международным требованиям охраны окружающей среды при приеме и обслуживании речных пассажирских судов.