Бюджетирование проектов

Введение
1. Роль бюджетов в управлении предприятием, виды бюджетов
2. Методы формирования бюджета
3. Проект бюджета по капитальному строительству
Заключение
Список использованной литературы

Бюджетирование проектов

Выбор системы автоматизации
бюджетирования
Техническое задание на автоматизацию и др.
Внедрение автоматизированной
системы бюджетирования
Обучение персонала
Программа подготовки и обучения, приказы
Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации
системы бюджетирования
Источник: Бескоровайная С.А. Построение системы бюджетного планирования на полиграфическом предприятии // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии, 2009. - № 7.
Таким образом, бюджетирование представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем и оформлены в виде системы бюджетов.
2. Методы формирования бюджета
На основе существующих методик составления бюджета компаний можно выделить шесть основных классификаций методов бюджетирования.
Первый вид – направление бюджетирования. Здесь рассмотрим два основных метода бюджетирования – сверху-вниз (top-down) и снизу-вверх (bottom-up).
При бюджетировании сверху вниз бюджет строится исходя из целей и ограничений, поставленных руководством компании, на основе которых происходит распределение ресурсов. Технологически это происходит следующим образом: первоначально формируются и верифицируются бюджетные цели для компании в целом, затем на их основе формируются бюджеты крупных подразделений, которые, в свою очередь, делятся на менее крупные бюджеты и т.д. Но централизованное планирование деятельности подразделений зачастую вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников различных подразделений, недовольных вмешательством в их работу. И часто их недовольство вполне оправданно, поскольку централизованное составление бюджета часто не в состоянии учесть всех особенностей каждого отдельного подразделения или ЦО. Кроме того, процедура разделения жестко заданного сверху объема ресурсов, выделенного в крупной структуре, между ее подразделениями способна вызвать локальные «ресурсные войны».
Бюджетирование снизу-вверх, напротив, предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всего предприятия. Это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных подразделений и до руководства компании в целом. Основными достоинствами этого метода являются учет особенностей реальной работы на местах, относительно меньшая конфликтность (сотрудники подразделений реже возмущаются вмешательством планирующих органов в их деятельность), а также снижение управленческих расходов. Но основным минусом является создание условий для искусственного завышения плановых расходов и занижения доходов со стороны ЦО.
Оба метода имеют свои достоинства и недостатки, и в чистом виде практически нигде не применяются, как правило, везде используется их комбинация. К примеру, осуществляется построение первичных бюджетов по методике снизу вверх с последующим приведением данных бюджетов в соответствие целям стратегического планирования по методике сверху вниз. Так как планирование – процесс многоитерационный, в процессе подготовки и согласования реального оперативного плана, например на год, метод «сверху вниз» несколько раз сменяет метод «снизу вверх» и наоборот, до тех пор, пока не будут достигнуты приемлемые для всех уровней управления результаты.
Второй вид – классификация по количеству сценариев. Бюджет может делиться на фиксированный и гибкий. Фиксированный бюджет предполагает жестко заданный и единожды утвержденный план, исполнение которого обязательно вне зависимости от изменения экономических условий. В противоположность ему гибкий бюджет подразумевает наличие множества сценариев исполнения бюджета либо регламентированных изменений начального плана, вступающих в силу при наступлении определенных событий (к примеру, резкого падения курса национальной валюты, кризиса ликвидности или неожиданных критичных изменений цен на некоторые товары).
Очевидно, что гибкий бюджет выгодно отличается от фиксированного в условиях относительно низкой предсказуемости рыночной конъюнктуры, так как позволяет оперативно вносить изменения в бюджетную политику компании с целью ее скорейшего приспособления к изменившимся условиям. Тем не менее и у него есть отдельные недостатки.
Гибкий бюджет гораздо сложнее в разработке, корректировка планов требует серьезных временных и организационных затрат. Но если бюджетирование осуществляется системно, учитывает все взаимосвязи элементов внутренней экономики компании, да еще и использует адекватную автоматизированную систему, проблемы составления гибкого бюджета существенно сокращаются. Помимо технических, у гибкого бюджета есть и еще несколько ограничений в использовании. Во-первых, необходимо ограничивать количество сценариев разумным пределом, иначе будет утерян сам смысл составления планов, а также максимально жестко определять критерии внесения изменений в бюджет, чтобы избежать расплывчатости поставленных целей и предотвратить возможные злоупотребления.
Третий вид – классификация по способу построения. По способу построения бюджет можно разделить на два вида – преемственный бюджет и бюджет «с нуля». Преемственный бюджет традиционно является самым популярным среди отечественных компаний. Суть его заключается в том, что бюджет на следующий период разрабатывается на основе факта предыдущих периодов путем экстраполяции либо внесения различных корректив. Для корректировки можно использовать такие показатели, как коэффициент роста объемов продаж, увеличения количества сотрудников, изменения курсов различных валют, расширение клиентской базы и т.п.
В идеале разработка бюджета ведется на основе бизнес-модели, которая обрабатывает данные о сценариях изменения внешней среды, динамике показателей внутренней экономики предприятия, а также целях и лимитах, устанавливаемых менеджерами компании.
Основной недостаток преемственного бюджета – опасность застоя, при котором бюджетирование способно эффективно поддерживать функционирование компании в ее текущем состоянии, однако неспособно помочь развитию организации и даже может ему препятствовать.
При разработке бюджета с нуля планы составляются «с чистого листа», без учета плановых и фактических данных по прошедшим периодам. Таким образом может достигаться значительная оптимизация бизнес-процессов. Основным недостатком данного метода является его исключительная трудоемкость, поскольку он предполагает регулярное проведение полномасштабного исследования всех сфер деятельности компании.
Поэтому его имеет смысл внедрять в организациях, уже имеющих отлаженный процесс бюджетирования, где высока степень системности данного процесса, а также где существует подробно разработанная и практически апробированная модель бизнес-процессов. Опять же, как правило, на практике осуществляется комбинирование данных методов – какие-то показатели планируются «с нуля», какие-то – путем расчетов от значений плановых и фактических показателей предыдущих периодов.
Четвертый вид – классификация по периодичности. Бюджет можно разделить на периодический и скользящий. Периодический бюджет, как и следует из его названия, разрабатывается на определенный период времени (обычно год), по завершении которого процедура разработки бюджета повторяется. Преимуществом такого подхода является относительная редкость проведения процедуры бюджетирования и, следовательно, экономия времени сотрудников, особенно это важно для компаний, где технологии несовершенны и процесс бюджетирования не автоматизирован. Основным недостатком периодического бюджета, особенно в странах с нестабильной экономикой, является кумулятивный характер возможных отклонений факта от прогноза, поскольку в течение года могут произойти множественные изменения экономики страны и бюджет к концу периода планирования может потерять всяческую актуальность и стать практически нереальным.
Скользящий бюджет обычно также формируется на год. Однако плановый период разбивается на ряд меньших периодов (обычно протяженностью в месяц), по истечении которых бюджет «сдвигается» на один меньший период вперед. К примеру, компания изначально формирует бюджет с января по декабрь 2011 г. В конце января анализируется исполнение бюджета на январь, на основании чего вносятся необходимые изменения в дальнейшие планы 2011 г., а также формируется план на январь 2012 г. Таким образом, в любой момент времени компания имеет утвержденный план практически на год вперед, причем благодаря учету всех недавно полученных данных план на ближайшие месяцы не может быть заведомо невыполнимым, как это часто случается при использовании периодического бюджета. Основным недостатком скользящего бюджета является его высокая трудоемкость, так как процедуры разработки, согласования и контроля бюджета должны проводиться гораздо чаще по сравнению с альтернативным способом.
Пятый вид – классификация по принципам распределения ответственности. Как на предприятии организована система центров ответственности, насколько четко персонифицирована ответственность за достижение каждого запланированного показателя, какова степень свободы центров ответственности в определении путей достижения целевых значений своих показателей, какова степень их участия в самом планировании показателей (ставят ли им жесткие задания сверху или плановые значения рождаются в процессе равноправных дискуссий с руководством)?
Плюсы и минусы разных подходов в данном разрезе аналогичны тем, что были отмечены при рассмотрении первого разреза (направление бюджетирования). Дополнительно стоит отметить, что направление бюджетирования и степень ответственности не должны противоречить друг другу – не стоит наделять высокой степенью ответственности того, кто не принимал активного участия в планировании.
Шестой вид – классификация по технологиям бюджетирования: ведется бюджетирование традиционным статическим методом или динамическим, планируются операции или сразу результаты. Часто пренебрегают мероприятиями в системе бюджетирования, ограничиваясь лишь планированием результатов, применяя для этого математические модели. Но это скорее прогноз, а не планирование, и пользоваться этим методом следует только на самых предварительных стадиях очередного цикла планирования. Тем не менее часто на предприятиях из-за отсутствия длительных традиций бюджетирования, на формализованном уровне планируются лишь финансовые результаты, а сами будущие операции планируются обособленно и без формальной технологии. То есть это цели и мероприятия, которые нужно совершить для достижения этих целей. А уже затем мероприятия осмечиваются и получаются итоговые финансовые результаты планируемого периода.
3. Проект бюджета по капитальному строительству
Технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия. В строительстве, как и в промышленности, цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадия снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадия производства, и стадия сбыта готовой продукции, а также стадия расчетов с контрагентами как по закупаемым материалам, так и по реализованной продукции.
В рыночных условиях производственная деятельность строительной организации всецело обусловлена наличием конкретного заказа на выполняемые работы. Именно существующий портфель заказов, т. е. совокупность коммерческих предложений по выполнению определенных работ, оказывает непосредственное влияние на производственную программу организации, т. е. определяет конкретный объем работ, который организация планирует выполнить. При этом необходимо учесть, что портфель заказов, при условии непрерывности деятельности фирмы, будет пополняться новыми коммерческими предложениями, вызывая соответствующие изменения и в производственной программе. Таким образом, для предприятий строительной отрасли, в отличие от промышленности и других отраслей, невозможно создать фиксированный бюджет. Построение такого бюджета возможно лишь в идеальном случае полной загрузки производственной мощности организации на определенный горизонт планирования. В реальных же условиях происходит непрерывное корректирование производственной программы с целью более полной загрузки производственных мощностей, а значит, и получения большей прибыли. Следовательно, бюджет строительной организации носит индикативный характер, т. е. при любом изменении в производственной программе возникают соответствующие изменения в системе бюджетов.
Горизонтом планирования строительной организации в таких условиях будет выступать максимальный срок, на который возможен прогноз производственной деятельности. Данный промежуток времени задается производственной программой предприятия, сформированной по существующим договорам подряда. При заключении каждого нового договора подряда меняется и производственная программа и, следовательно, параметры системы бюджетов. Расширение горизонта планирования при этом происходит за счет добавления в портфель заказов договоров подряда, срок выполнения которых выходит за рамки уже существующего горизонта планирования.
Исходя из вышеназванных особенностей бюджетного процесса, целесообразно за величину бюджетного периода принять календарный месяц. Именно данный временной период является наиболее удобным для планирования будущей деятельности строительной организации, проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов.
Кроме того, на процесс бюджетирования в строительной организации оказывает влияние жесткая регламентация работ, характерная для строительной отрасли. При вступлении в договорные отношения как заказчик, так и подрядчик обязаны руководствоваться нормативно-правовой базой, разработанной Росстроем РФ для организаций, функционирующих в строительной отрасли. При этом ключевым вопросом для любой организации, действующей в сфере строительства, является определение сметной стоимости выполнения работ, которая в конечном итоге и является источником прибыли для организации-подрядчика и основной статьей расходов организации-заказчика. С целью определения стоимости строительно-монтажных работ (СМР) при заключении договора заказчик и подрядчик оперируют нормативными расценками для определения стоимости строительной продукции, разработанных и утвержденных Росстроем РФ.
Следующей особенностью, которую необходимо отметить в процессе разработки бюджета строительной организации, является зависимость бюджета от существующего календарного плана СМР. Поскольку именно календарный план определяет технологическую последовательность выполнения работ, а также объемы и сроки их выполнения, т. е. во многом определяет производственную программу, процесс бюджетирования на строительном предприятии неизбежно связан с календарным планированием. Достоверность системы бюджетов находится в прямой зависимости от выполнения календарного плана СМР, и любое отклонение от него неизбежно повлечет изменение в общем бюджете. Следовательно, первостепенное значение для получения достоверного прогноза о деятельности организации в будущем имеет календарное планирование СМР.
Необходимо также отметить и роль аналогового планирования в процессе построения системы бюджетов. Разработка нового бюджета будет намного менее трудоемка, а сам бюджет – более достоверным, если в процессе его создания будут учтены недочеты, допущенные при составлении бюджетов прошлых периодов. В этой связи необходим механизм жесткого контроля за исполнением бюджета, который позволял бы проводить анализ отклонений и выявлять их причину с целью оперативной корректировки бюджетных планов, составленных для будущих периодов.
Принимая во внимание вышеперечисленные особенности строительного производства, при формировании бюджета строительной организации можно значительно повысить достоверность как общего бюджета, так и отдельных бюджетов.
Постановка бюджетного процесса в строительной организации включает в себя следующие этапы:
1. Формирование финансовой структуры.
2. Создание структуры бюджетов.
3. Разработка методик и процедур управленческого учета.
4. Разработка регламента планирования.
5. Внедрение системы бюджетирования.
Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
В процессе формирования системы бюджетов должны участвовать структурные подразделения, выполняющие следующие функции:
1) планирование физических объемов производства работ по плановым периодам;
2) планирование объема затрат ресурсов, подлежащих использованию в процессе производства работ;
3) определение стоимости ресурсов, подлежащих использованию в процессе производства работ, в денежном выражении;
4) планирование основных показателей финансово-хозяйственной деятельности.
Строго говоря, каждое структурное подразделение так или иначе является участником бюджетного процесса, поскольку непосредственно вовлечено в текущую деятельность фирмы, а значит, прямо или косвенно оказывает определенное влияние на формирование конечных финансовых результатов работы организации. Однако перечисленные выше отделы определяют не только исходные данные для формирования показателей, но и обусловливают структуру, содержание и основные параметры системы бюджетов.
Вторым этапом постановки процесса бюджетирования является разработка структуры общего (сводного) бюджета, который в соответствии с рассмотренными нами особенностями деятельности строительной организации включает в себя ряд подэтапов:
1. Формирование портфеля заказов организации. На данном этапе происходит анализ коммерческих предложений и принятие решения о целесообразности заключения договора подряда.
2. Формирование производственной программы. Исходя из существующего портфеля заказов, формируется производственная программа строительной фирмы, включающая перечень объектов (работ), подлежащих выполнению, и основные параметры объемов производства с учетом производственной мощности организации.
3. Сбор исходных данных для разработки системы бюджетов. На данном этапе происходит оформление исходных данных для системы бюджетов в специальные формы, которые представляются структурными подразделениями в бюджетный центр.
4. Формирование системы бюджетов. Данный этап подразумевает непосредственную разработку системы бюджетов.
Строительной фирме для формирования достоверного бюджета необходим инструмент прогнозирования будущих расходов. На практике руководители, принимая решение об участии в конкретном договоре подряда, нередко руководствуются в большей степени личным опытом заключения договоров подряда, предполагавших выполнение аналогичных работ. Таким образом, оценка будущих расходов производится на основании экспертного метода в сочетании с аналоговым планированием. В этом случае достигается основная цель анализа договорных обязательств, а именно обоснование целесообразности участия в договоре подряда на основе сравнения будущей выручки и затрат. Однако для разработки бюджета данный метод непригоден, поскольку не позволяет соотнести будущие затраты и выручку с периодами планирования, и имеет достаточно субъективное обоснование.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что методика прогнозирования расходов должна быть, во-первых, основана на той же системе показателей, что и методика сметного ценообразования. Данный вывод очевиден с точки зрения необходимости адаптации входных данных, получаемых на основании проектно-сметной документации (а именно видов работ, подлежащих исполнению, нормативов расходов ресурсов, единиц измерения и т. д.) для построения системы бюджетов. Во-вторых, методика должна учитывать индивидуальные особенности (индивидуальные нормы) строительной организации, поскольку лишь в этом случае прогноз расходов окажется достоверным.