Процесс принятия управленческих решений в таможенных органах в условиях неопределенности

Введение
1 Основы принятия управленческих решений
1.1 Сущность, свойства и классификация управленческих решений
1.2 Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений
2 Управленческие решения в таможенных органах в условиях неопределенности
2.1 Управленческие решения в управлении таможенными органами в условиях неопределенности
2.2 Алгоритм принятия и реализации управленческих решений в таможенной системе в условиях неопределенности
Заключение
Список использованной литературы

Процесс принятия управленческих решений в таможенных органах в условиях неопределенности

1. коммерческие
2. некоммерческие управленческие решения.
Коммерческие решения предполагают осуществление действий, направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п.
Управленческие решения некоммерческого характера не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а также развитие некоммерческих направлений деятельности организации.
В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть:
1. коллективными
2. индивидуальными (личными).
Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется:
стилем руководства,
степенью централизации организационной структуры и управления,
располагаемым бюджетом,
временем для принятия и реализации управленческого решения,
и др. факторами
Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о:
1. рутинных,
2. уникальных решениях.
В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.
1.2 Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений
Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.
В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решений может быть осуществлен:
1) по инициативе аналитических служб предприятия, которые на основе: анализа информации, поступающей от системы сканирования (обследования) внешней и внутренней среды (слабые сигналы угрозы кризисного состояния); информации, полученной от системы оперативного, стратегического контроллинга и учета риска; оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия могут прийти к выводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменения миссии;
2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;
3) на основе решений руководителей данного уровня управления9.
Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Рассмотрим вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) — своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.
На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными10.
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная еретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.
Как правило, выявляются группы проблем, и менеджерам следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы11.
Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.
На шестом этапе оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт управленцев и их интуиция. Появляется суждение о предпочтительности вариантов достижения целей.
На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется реше­ние. Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культурой принятия решений и управления в целом.
Восьмым этапом является реализация управленческих решений12.
В современной менеджменте управленческое решение рассматривается в качестве процесса, включающего в себя три основные стадии, к которым принято относить подготовку решения, принятие решения и реализацию решения13.
Первой стадией является подготовка управленческого решения, в процессе которого осуществляется экономический анализ возникшей ситуации. Данный анализ оптимально проводить как на микро, так и на макроуровне. В данном процессе происходит поиск, сбор и обработка информации, кроме того осуществляется выявление и формулировка проблемы, решение которой представляется необходимым.
На следующей стадии, которой является принятие решения, осуществляется разработка альтернативных вариантов возможных решений и направлений действий, а также проводится их оценка на основе многовариантных расчетов. Кроме того, здесь осуществляется выбор тех критериев, которые будут учитываться при выборе оптимального решения и его поиск. Следующей стадией является реализация управленческого решения. На этом этапе принимаются те меры, которые необходимы для конкретизации выбранного решения, а также для доведения его до исполнителей. Также на этом этапе осуществляется контроль за ходом выполнения принятого решения, по результатам которого вносятся корректировки и осуществляется окончательная оценка полученных результатов14.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов15.
В современной практике управленческой деятельности выработано множество различных методов принятия решений. К основным из них мы можем отнести общие методы, групповые методы, а также методы воздействия на принятие решений и т.д. Выбор методов принятия управленческих решений в основном осуществляется в зависимости от той ситуации, которая требует разрешения.
Применяемые при принятии решений методы могут быть абсолютно различными:
1. интуитивные методы, ориентированные на наличие предыдущего опыта управляющего и его знаний в той сфере деятельности, в которой осуществляется принятие решения;
2. методы, основанные на здравом смысле. При применении данных методов управляющий осуществляет обоснование своих решений с использованием доказательств, основанных на практическом опыте, накопленном предыдущей деятельностью;
3. научно-практические методы, основанные на принятии оптимальных решений, обоснованных переработкой большого количества информации. В большинстве случаев в этих методах используются средства электронно-вычислительной техники. При этом управляющий понимает, что осуществление выбора в данном случае является одной из наиболее сложных проблем современной управленческой деятельности и требует тщательной оценки как окружающей среды, так и внутренней сферы деятельности организации. В этих методах предполагается самостоятельность принятия одного из предложенных вариантов управленческого решения непосредственно управляющим16.
Возможность руководителя выбора управленческого решения накладывает на него ответственность за их исполнения. Следовательно, за процессом выполнения принятого решения должен осуществляться тщательный контроль. Именно это обусловливает необходимость осуществления целенаправленного управления, выбора конкретной цели управленческой деятельности в организации. В управленческой деятельности обязательно должен поддерживаться принцип выбора конкретного решения из определенного набора альтернатив. Наиболее полный выбор обусловливает возможность повышения эффективности управления. При этом эффективный выбор оптимальной альтернативы должен обосновываться на следующих критериях: обоснованность принятого руководителем решения, оптимальность осуществленного выбора, правомочность решения, его понятность для исполнителей, определенность временных рамок исполнения, адресная направленность и оперативность исполнения17.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить18.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.
2 Управленческие решения в таможенных органах в условиях неопределенности
2.1 Управленческие решения в управлении таможенными органами в условиях неопределенности
Принятие решений в системе государственной власти имеет свои особенности, связанные главным образом с тем, что вынесенный вариант решения должен быть не только эффективным, но и признанным большинством населения, а также отвечать критериям легитимности и справедливости. Одной из основных функций руководителя государственного органа или органа местного самоуправления является разработка и принятие решений, которые затем должны быть реализованы и оценены исходя из поставленных первоначально целей. В данной работе уже было сказано, что управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Такой же спектр определяющих факторов принятия решения существует и в сфере принятия решений в таможенных органах. Проводя аналогию общего подхода к принятию управленческих решений с данной, процесс принятия решения состоит из нескольких стандартных этапов (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Процесс принятия решения
Стадия
Этапы
Разработка решения
Признание и оценка проблемной ситуации. Определение выбора наилучшего варианта воздействия на проблему
Принятие решения
Разработка, оценка и выбор альтернатив. Прогнозирование ожидаемых выгод и рисков
Реализация решения
Организация, анализ, контроль реализации решения. Результат принятого решения
Следует отметить, что процесс и формы принятия решений в системе таможенных органов значительно отличаются от той модели, которая встречается в частных структурах. Эти отличия связаны с деятельностью групп интересов, методами оценки результатов и т.д. Например, в системе таможенных органов главную роль играют и руководитель таможенного управления, и руководители таможенных постов. При этом большое значение имеют, во-первых, роль населения, поскольку население - активная сила, определяющая не только политический характер государственной власти, но и сам характер протекающих внутри общества процессов, и, во-вторых, существующие формальные и неформальные правила, обычаи и практика.
Целесообразно при анализе принятия решения в таможенных органах выделить три основных компонента:
1. институционально-правовой,
2. процедурно-функциональный