Влияние информационных технологий на организацию управления

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
Глава 1. Теоретические основы современных информационных технологий в управлении
1.1 Понятие информационных технологий управления
1.2. Роль значение информационных технологий в управлении
1.3. Информационные технологии и информационные системы в экономике и управлении
Глава 2. Анализ информационных технологий в деятельности ООО «Ювелирная сеть ЭПЛ Даймонд»
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Анализ информационной поддержки и информационного обеспечения деятельности розничного торгового предприятия
2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию использования информационных технологий предприятия розничной торговли - ООО «Ювелирная сеть ЭПЛ Даймонд»
Заключение
Список литературы
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Приложение Г

Влияние информационных технологий на организацию управления

Коммуникации между уровнями власти и подразделениями - вертикальные набрали 13% ответов, а коммуникации между уровнями власти и подразделениями – вертикальные, коммуникации между различными отделами (подразделениями) диагональные, коммуникации между руководителем и рабочей группой под решение проблемы – по 10%. Для того, чтобы повысить эффективность коммуникаций в организации, руководство должно предпринять шаги направленные на повышение роли горизонтальных коммуникаций и коммуникаций по восходящей, что позволит повысить информированность руководителей.
5. Какую типичная информация вы получаете по каналам слухов?
Хотя в предыдущем вопросе только 3% респондентов ответили что они пользуются неформальными коммуникациями (скорее всего не поняли вопроса или ответили не искренне) именно по этому канали 43% опрошенных получают информацию о наказаниях. По 17% информируются о повышениях, перемещениях и предстоящем сокращении рабочих мест. Использование канала слухов при неточной информации приводит к снижению морально-психологического климата и производительность труда. Поэтому руководство должно больше внимания уделять выпуску бюллетеней с точной официальный информацией.
Рис. 2.6. Преграды у вас возникают при коммуникационном обмене
При коммуникационном обмене (Рис. 2.6) 33% опрошенных недовольны неправильным восприятием информации и неумением слушать (20%) Семантические барьеры и плохая обратная связь вызывает проблемы у 17 и 17% соответственно.
Рис. 2.7. Какая коммуникационная сеть преимущественно развита в вашей организации?
При изучении коммуникационной сети (рис. 2.7) удалось установись, что в организации в равной степени развиты вертикальная связь – от начальника к подчинённому и горизонтальная связь – по 33%. Для эффективно функционирующей организации горизонтальная связь должна доминировать. Это позволяет более продуктивно наладить информационный обмен внутри рабочего процесса и не тратить время на обращения к руководству.
В связи с тем, что в данном исследовании были использованы вопросы различного типа которые с трудом поддаются систематизации в представленном ниже анализе они были разбиты на несколько блоков.
В первый блок были включены вопросы направленные на получение сведений о общем отношении работников к техническим средствам управления. (Вопросы № 8 -12)Анализ полученных ответов позволяет сделать вывод о том, что большинство работников предприятия достаточно положительно относятся к техническим средствам управления и считают, что их использование позволит значительно повысить производительность труда управленческого персонала.
Рис. 2.8. Блок 1.
Во втором блоке анализировались вопросы с 13 по 17 (Рис. 2.9). По результатам исследований можно сделать следующие заключения. Большинство работников предприятия в основном в своей повседневной работе используют технические средства управления достаточно редко и в основном только по необходимости. В основном это объясняется тем, что на предприятия сравнительно мало таких средств, а из имеющихся доминирует телефон и компьютер.
Рис. 2.9. Блок 2
В-третьим блоке анализируются вопросы, которые позволяют определить использование работниками технических средств в своей деятельности. Вопросы с 12 по 15 (Рис. 2.10) позволили получить ответы, на основании которых можно сделать заключение о том, работники предприятия положительно настроены в отношении необходимости обучения работе на компьютерах, поскольку это значительно экономит их рабочее время и позволяет добиться значительных успехов в работе.
Причем на компьютерах выполняется как управленческая деятельность, так и решается широкий круг второстепенных задач. С расширением использования технических средств управленческий персонал предприятия дольше бы занимался решением информационных задач.
Рис. 2.10. Блок 3.
В четвёртом блоке исследуется отношение работников нашего предприятия к применению на производстве АСУ. В данном блоке анализируются вопросы с 22 по 23 (Рис. 2.11). Из за ограниченности объема работы графически он не представлен.
Рис. 2.11. Блок 4.
На основании полученных ответов можно сделать заключение о том, что подавляюще большинство всех опрошенных или не знают об АСУ или затруднились с ответом. И только трое человек знают о ней. Это свидетельствует о низкой технической оснащенности управленческих процессов на предприятии, внедрение которых бы также позволило бы повысить эффективность управленческой деятельности.
Достаточно тревожным является тот факт, что только 5 человек считает внедрение АСУ необходимым, а большинство работников или безразличны к этой проблеме или считают, что она не заслуживает внимания. Такое отношение на наш взгляд объясняется тем, что АСУ в целом представляет собой достаточно сложную систему, в которой большинство работников предприятия не в состоянии разобраться из-за отсутствия специального инженерного образования. Поэтому они будут сопротивляться внедрению АСУ.
Также большинство работников считают, что на предприятии не применяются система АСУ, в то время как на предприятии используется и ее отдельные элементы. Это связано с тем, что управленческие работники практически не вовлечены в деятельность по созданию данной системы, и она на прямую не затрагивает их деятельность.
В ООО «ЭПЛ Даймонд» информационное пространство развито не достаточно. Рабочие места управленческих кадров компьютеризированы примерно на 60%.
Локальная сеть отсутствует, возможности электронной почты используются не эффективно.
Каждая служба имеет компьютер и ведет свою документацию обособленно, взаимодействия программ не существует. Для контроля и совмещения данных отделам приходится распечатывать документы и сравнивать- проверять их вручную.
Сегодня службы ООО «ЭПЛ Даймонд» имеющие компьютеризированный учет:
- служба начисления платы за услуги - программа «Инари»;
- бухгалтерский учет и начисление заработной платы – программа «1С Бухгалтерия»;
- складской учет – программа складского учета , «1С Бухгалтерия»
- юристконсульт - оперативная программа нормативно-правовых документов «Кодекс»;
- производственно – технический отдел – программа составления смет «Багира».
Всего в управлении ООО «ЭПЛ Даймонд» на 6 работников (специалистов) имеется 28 компьютеров.
Поскольку все службы ООО «ЭПЛ Даймонд» взаимосвязаны, а компьютеры не завязаны в единую сеть, то имеются затруднения в документационном взаимодействии между службами. Каждый документ не однократно проходит один и тот же путь. Иными словами, сегодня в предприятии ведется бумажный документооборот между службами.
Отсутствие электронного документооборота в ООО «ЭПЛ Даймонд» затрудняет работу персонала, перегружает его бумагами и лишней работой.
Документооборот ООО «ЭПЛ Даймонд» довольно большой, так как ПЛАСТДЕТАЛЬ ведет большую переписку с получателями услуг, претензионную работу по оплате населением и предприятиями услуг предприятия. Объем документооборота ООО «ЭПЛ ДАЙМОНД» представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Документооборот ООО «ЭПЛ ДАЙМОНД» за 2006 - 2011 гг
Год
Количество входящих документов
Количество исходящих документов
Количество внутренних документов
2009
845
540
261
2010
971
687
291
2011
1202
730
385
Рассмотрим как осуществляется документооборот в ООО «ЭПЛ Даймонд» .
В ООО «ЭПЛ ДАЙМОНД» нет специализированной службы документационного обеспечения управления, практически все её функции выполняет секретарь директора.
Основная делопроизводственная обязанность секретаря руководителя - это прием поступающей на рассмотрение руководителя корреспонденции и передача ее, в соответствии с принятым решением, в структурные подразделения или конкретным исполнителям для использования в процессе работы либо для подготовки ответов.
Порядок прохождения документов и операции, производимые с ними в организации, регламентируются инструкцией по делопроизводству, табелем унифицированных форм документов, положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями работников.
Документооборот ООО «ЭПЛ Даймонд» включает движение поступающих, отправляемых и внутренних документопотоков организации. Наиболее сложным видом работы секретаря руководителя по сравнению с обработкой отправляемых и внутренних потоков документов является организация работы с поступающими документами.
Доставка документов в организацию осуществляется средствами почтовой, электрической связи и курьерами городских организаций. С помощью почтовой связи доставляется письменная корреспонденция в виде простых и регистрируемых писем, почтовых карточек, бандеролей и мелких пакетов, а также печатные издания. По каналам электрической связи поступают телеграммы, факсограммы, телефонограммы, сообщения по электронной почте.
Документы, поступающие в организацию на бумажных носителях, проходят: первичную обработку; предварительное рассмотрение; регистрацию; рассмотрение руководством. После этого они доставляются исполнителям. Прием и первичная обработка документов осуществляется секретарем руководителя.
На полученном документе проставляется регистрационный штамп.
Одним из основных принципов организации работы с поступающими документами является их предварительное рассмотрение с целью рационального распределения по группам. Предварительное рассмотрение документов проводится с целью распределения поступивших документов на: требующие обязательного рассмотрения руководством; направляемые непосредственно в структурные подразделения и ответственным исполнителям.
В инструкции по делопроизводству ООО «ЭПЛ Даймонд» закреплено положение о том, что личная корреспонденция не вскрывается. Если же конвертов с пометкой "лично" много, то секретарь может устно договориться с руководителем о вскрытии этих конвертов.
Документы регистрируются в день их поступления.
В процессе рассмотрения документа руководитель накладывает свою резолюцию. В резолюции в качестве исполнителей может быть указано несколько должностных лиц или структурных подразделений. Ответственным исполнителем является должностное лицо, указанное в резолюции первым, однако все исполнители отвечают за качество результата. Рассмотренные руководителем документы возвращаются секретарю, и он вносит содержание резолюции в регистрационно-контрольную форму, а документ передается на исполнение.
Таким образом, анализ информатизации управления ООО «ЭПЛ ДАЙМОНД» показал, что основной проблемой для предприятия являются:
- отсутствие необходимого количества компьютеров;
- отсутствие локальной сети для взаимодействия структурных подразделений управления;
- отсутствие электронного документооборота;
- полное отсутствие доступа к глобальной сети Интернет.
Выводы
В организации в основном осуществляются личностное связи – 50%. Ещё 33% опрошенных включены в групповой обмен, как формальный так и неформальный. И только 17% включены в организационный обмен информации. Для того чтобы исправить сложившуюся ситуацию необходимо наладить формальные системы обмена данных и включить в них в них работников предприятие.
Для того, чтобы повысить эффективность коммуникаций в организации, руководство должно предпринять шаги направленные на повышение роли горизонтальных коммуникаций и коммуникаций по восходящей, что позволит повысить информированность руководителей.
Использование канала слухов при неточной информации приводит к снижению морально-психологического климата и производительность труда. Поэтому руководство должно больше внимания уделять выпуску бюллетеней с точной официальный информацией.
Для эффективно функционирующей организации горизонтальная связь должна доминировать. Это позволяет более продуктивно наладить информационный обмен внутри рабочего процесса и не тратить время на обращения к руководству.
2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию использования информационных технологий предприятия розничной торговли - ООО «Ювелирная сеть ЭПЛ Даймонд»
Как видно из проведенного в п.п. 2.2. анализа большинство работников предприятия достаточно положительно относятся к вопросу улучшения информационного и технического обеспечения системы управления предприятия и к вопросу улучшения информационно-технической базы каждого работника.
В этих условиях особое значение приобретает создание развернутой системы деятельности руководства направленные на улучшение информационной и технической базы предприятия.
Система управления про­изводством ООО «ЭПЛ Даймонд» представляет собой совокупность взаимосвязанных струк­турных элементов (информации, технических средств ее обработки, спе­циалистов отделов (бюро) по управлению, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обеспечи­вающих при их скоординированном взаимодействии реализацию производ­ственными подразделениями поставленных целей.
Особое значение в этой системе имеет ее информационное обеспечение и создание банков данных, которые на предприятии должны разрабатываться на уровне предприятия, цеха, участка.
В основе данной деятельности должна лежать принципиальная схема информационного обмена, которая на наш взгляд должна иметь следующий вид (Рис. 3.1, Приложение Г).
База данных создается на ООО «ЭПЛ Даймонд» для решения с помощью компьютеров задачи управления торговым процессом в процессе взаимодействия структурных подразделений. В каждом структурном подразделении предприятия необходимо создать автоматизированную систему управления, формирующие соответствующие банки данных, среди них особое место должно принадлежать таким приоритетным направлениям как:
технологические процессы;
пооперационно-трудовые нормативы;
ценник на материалы и полуфабрикаты;
плановая информация о номенклатуре, количестве, сроках, календарно-плановые нормативы движения и др.;
оборудование (паспортные данные, стоимостные показатели, гра­фик планово-предупредительных ремонтов);
персонал (рабочие, служащие, младший обслуживающий персо­нал);
справочники (классификаторы) по операциям, деталям, оборудо­ванию, профессиям;
нормативная информация для экономических расчетов (стоимость основных материалов, покупных полуфабрикатов, трудоемкость из­готовления деталей, основная и дополнительная зарплата, цеховые расходы) и т. д.
Наиболее важным и необходимым мероприятием для улучшения информационного процесса в ООО «ЭПЛ ДАЙМОНД» является внедрение электронного документооборота.
Прежде чем говорить о системах автоматизации делопроизводства и документооборота, необходимо дать ему определение.
Под делопроизводством понимается документационное обеспечение управления или отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами. Документооборот — это движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправления14.
В России и на Западе сложились разные концепции документооборота, которые отразились в различиях систем автоматизации. Одно из таких принципиальных различий — это централизованная (российский подход) и децентрализованная (западный подход) система контроля. Российские и иностранные системы следует рассматривать отдельно, и в данной статье речь пойдет в основном об отечественных системах, а также о возможностях электронного документооборота.
Электронный документооборот по сравнению с традиционным бумажным имеет целый ряд преимуществ:15
простота внесения изменений в документ;
возможность помещать в документ не только текст, но и мультимедийные данные;
возможность использовать заранее заготовленные формы;
более высокая скорость передачи информации по большому количеству адресов;
экономия бумаги;
компактность архивов;
простота контроля информационных потоков;
высокая скорость поиска и извлечения информации;
возможность защиты документов от несанкционированного доступа и разграничения прав доступа сотрудников к информации.
Следует отметить, что внедрение автоматизации дает определенные преимущества руководству предприятий и организаций для осуществления эффективного управления и оперативного принятия решений, а именно:
прозрачность деятельности сотрудников и отделов;
высокая скорость получения аналитических справок и отчетов;
укрепление исполнительской дисциплины;
снижение негативного влияния человеческого фактора на деятельность компании;
уменьшение количества сотрудников, занятых работой с документами (курьеров, канцелярских работников и т.п.).
На рисунке 3.2показано, насколько сокращается время отдельных этапов работы с документами при замене бумажного процесса на цифровой.
Рис.3.2. Преимущества электронного документооборота16
Многие из существующих автоматизированного документооборота позволяют перейти внедрившим их компаниям на безбумажный документооборот. Однако даже при наличии автоматизации часто имеет место так называемый смешанный документооборот, когда большая часть работы с документами ведется в электронном виде (проекты документов, их согласование и т.п.), а распечатывается, подписывается и хранится в бумажном виде только их часть. Обусловлено это несколькими причинами. Во-первых, законодательная база не позволяет целиком перейти на электронные документы. Во-вторых, сами пользователи этих систем еще не готовы полностью отказаться от привычки работать с бумажными документами. На практике электронный документооборот охватывает сейчас в основном документооборот внутренний и значительно реже (при наличии договоренностей между организациями) — межкорпоративный.
При использовании электронного документооборота возникает и весьма непростой технический вопрос. Поскольку документы любой организации или предприятия находятся как в электронном, так и в бумажном виде, то важной процедурой, упрощающей переход на безбумажные технологии, является перевод бумажных документов в электронные. Программно-аппаратные решения на основе стандартных домашних сканеров не обеспечивают производительности, требуемой корпоративными заказчиками, которым необходимы так называемые технологии потокового сканирования. И только специализированные программные комплексы в совокупности с высокопроизводительным офисным оборудованием позволяют без задержек распространять по организации электронные версии документов, поступивших в бумажном виде17.
Для того, чтобы выбрать программу для электронного автоматизации рассмотрим наиболее популярные отечественные разработок в области автоматизации документооборота и делопроизводства.
Сегодня можно выделить следующие решения от ведущих компаний-разработчиков, работающих в сфере автоматизации работы с документами: Босс-Референт, ГранДок, Дело, ЕВФРАТ-Документооборот, CompanyMedia, Directum, DIS-системы, DocsVision, LanDocs, Optima-Workflow.
Поэтому при выборе СЭД просто необходимо убедиться в том, что система действительно обеспечивает выполнение таких задач. Чтобы получить представление о возможностях систем, позволяющих организовать электронный документооборот, была составлена таблица с необходимым набором функционала. Наилучшим образом с типовыми задачами электронного документооборота справляются системы Дело, ЕВФРАТ-Документооборот, DocsVision и LanDocs.18
Суммарные затраты на приобретение системы складываются из стоимости лицензий программного продукта, базы данных, услуг, дополнительных модулей системы и стороннего программного обеспечения.
По общей стоимости серверной и пользовательских лицензий, а также стоимости СУБД/платформы, наиболее приемлемыми являются системы ГранДок, ЕВФРАТ-Документооборот и DocsVision.
Выводы
Сравнение полных затрат на внедрение систем практически неосуществимо в силу различного подхода компаний-разработчиков к предоставлению услуг. В примечаниях к таблицам можно найти информацию об используемых системами базах данных и платформах, а также о модулях, стоимость которых учтена для систем LanDocs и CompanyMedia.
При выборе системы электронного документооборота следует учесть множество факторов, и окончательное решение предпочтительно принимать на основе комплексного анализа возможностей СЭД в зависимости от требований и специфики заказчика19
Заключение