Использование сценарного подхода при разработке управленческого решения.

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
1. Функции управленческого решения
2. Организация управления как система формирования решений
3. Сущность принятия решений
Этапы процесса принятия решений
Задача
ВЫВОДЫ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Использование сценарного подхода при разработке управленческого решения.

 е. изменение принятого ранее порядка РУР в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими выполнению УР;6) контроль за выполнением действий;7) информирование инициатора подготовки или реализации УР в ходе выполнения задания;8) формирование архивной базы данных о процессе.Состав процедуры как совокупности функций РУР приведен на рис. 2.3.Рис. 2.3. Восемь общих функций РУР, составляющих процедуру как совокупность функции РУРВ процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество решений на всех этапах управленческой деятельности – планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 2.4).Рис. 2.4. Функции управления и связующие процессыДанные функции объединены между собой двумя связующими процессами – процессом обмена информацией и процессом принятия решений. Принятие решений происходит при реализации всех функций менеджмента.В процессе планирования принимают решения о: ● миссии и целях организации;● состоянии внешней среды и ее влиянии на будущее организации;● стратегии и тактике достижения поставленных целей;● бюджете организации;● выборе инвестиционных проектов;● целевых и рыночных сегментах и позиционировании товаров или услуг на целевых рынках;● стратегии ценообразования;● каналах сбыта и распределения продукции;● разработке новых видов товаров и услуг;● способах проведения рекламных кампаний.В процессе организации принимаются решения: ● о способах организации взаимодействия подразделений и работников организации;● об организационной структуре;● о пределах и распределении властных полномочий;● о реорганизации фирмы вследствие изменения целей деятельности или состояния внешней среды организации.В процессе мотивации принимаются решения о: ● нуждах и потребностях подчиненных;● том, в какой мере удовлетворяются эти потребности;● том, что необходимо сделать для повышения производительности труда подчиненных;● методах и приемах мотивации конкретных работников.В процессе контроля принимаются решения о том: ● как и по каким показателям следует оценивать результаты работы;● как часто нужно измерять эти показатели;● какие методы и процедуры контроля следует использовать в процессе управления организацией;● насколько организация преуспела в достижении поставленных целей;● какие изменения следует внести в работу фирмы, если цель бизнеса не достигнута.Оперативные решения наиболее распространены и обеспечивают основную часть прибыли. Они состоят из распределения ресурсов по функциональным подсистемам и включают распределение ресурсов номенклатуры производства, операционные планы и графики и их реализацию.Стратегические решения в узком смысле – это выбор альтернативного варианта стратегического поведения предприятия.Подсистема менеджмента – управляющая по отношению к другим подсистемам организации (подсистемам производства, функциональным службам и др.). Принятие управленческих решений связано с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Принятие решения, таким образом, есть процесс, направленный:● на поиск проблем системы;● на постановку целей воздействия (определение желаемого состояния системы);● на определение критериев достижения целей воздействия;● на разработку альтернативных вариантов воздействия, их оценку и выбор;● на внесение необходимых изменений в систему.На рисунке 2.5 показано, что необходимость изменений определяется исходя из информации о состоянии параметров системы, а управление системой осуществляется воздействием на ее управляемые параметры.Рис. 2.5. Схема управленческого решения как функции менеджмента3. Сущность принятия решенийСущность разработки и реализации управленческих решений – многоаспектность данных процессов.Экономическая сущность УР проявляется в том, что для его разработки и реализации требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое УР обладает реальной себестоимостью. Результатом реализации управленческого решения должен быть прямой или косвенный доход. Таким образом, эффективность принятого решения может быть выражена отношением прямого или косвенного дохода от реализации решения к его себестоимости (затратам на разработку и реализацию).Организационная сущность УР состоит в том, что для его разработки и реализации должны быть привлечены соответствующие ресурсы и организационные возможности, в том числе:● персонал компании;● инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;● система контроля.Правовая сущность УР заключается в том, что на разработку и реализацию решения влияют законодательные акты Российской Федерации, международные обязательства, содержание уставных и иных нормативных актов предприятия. Проверка решений на соответствие нормам законодательства – важная составная часть этапов разработки РУР, а следовательно соответствие решения законодательству – критерий допустимости решения.Технологическая сущность УР проявляется в необходимости обеспечения УР исполняющим его персоналом, техническими и информационными средствами и ресурсами. Оценка существующего и формирование необходимого технологического обеспечения – необходимые этапы РУР.Многоэтапная сущность РУР проявляется в необходимости разбиения процесса РУР на этапы, потому что сложность процесса РУР предполагает применение различных инструментов и технологий, служащих для выявления, определения и даже генерирования различных сущностей и их атрибутов.Многоэтапная сущность РУР будет подробно рассмотрена далее. Здесь покажем лишь объективность отнесения многоэтапности к сущности РУР и рассмотрим значения входов и выходов процесса РУР и промежуточные преобразования.На входе процесса РУР:● информация (о проблемной ситуации, о ресурсах в наличии, о возможностях и угрозах внешней среды, о сильных и слабых сторонах организации, о тенденциях возможных изменений в отрасли);● ресурсы (в первую очередь интеллектуальные);● инструменты, методы и технологии РУР (общенаучные, специализированно-научные, эмпирические и комплексные).На выходе процесса РУР: управленческое решение (планы, распоряжения, указания, инструкции, служебные записки, указы, постановления, иные нормативные акты или документы с содержанием предписывающего характера).В процессе переработки информации с использованием ресурсов происходит трансформация сущностей, например, сущность «проблема» трансформируется в сущность «цель» (как антипод сущности «проблема»). В сущности «цель» выделяются такие количественные атрибуты, как критерии ее достижения. Проекция сущности «цель» на сущности «внутренняя среда» и «внешняя среда» дает комбинации атрибутов этих сущностей, позволяющих генерировать новые сущности – мероприятия по приведению в целевое взаимодействие этих сущностей. В ходе таких трансформаций применяются различные инструменты и технологии, позволяющие получать результаты по этапам и по процессу в целом.Приведем последовательность этапов разработки и реализации УР:● анализ проблемной ситуации (определение того, что, собственно, нужно решать);● постановка целей принятия решения (чего хочется достичь в результате реализации решения);● формулирование критериев достижения целей принимаемого решения;● разработка и оценка вариантов решения (альтернатив);● принятие и реализация решения (внесение в систему необходимых изменений).Если проблем несколько (чаще так и бывает), то необходимо оценить их важность и приоритет решения. Выявление взаимосвязей между проблемами позволяет понять, какие проблемы – причины других (такие проблемы необходимо решать в первую очередь).При выработке альтернатив и их оценке нужно считаться с мнением подчиненных, потому что даже достаточно эрудированный руководитель не может быть квалифицированным специалистом во всех областях деятельности организации.При принятии решений важно учитывать:● множество целей;● много возможных средств и способов действий, обеспечивающих достижение целей;● различные условия обстановки, которые могут существовать при проведении действий.Качество решения зависит от компетентности руководителя, глубины знания им дела, опыта управления. Для руководителя очень важно обладать широким кругозором, хорошо знать экономическую политику страны, уметь принимать решения с социально-экономических позиций.При решении проблем важно сформировать такую творческую группу, которая включала бы специалистов, новаторов производства и сотрудников аппарата управления. В случае организации подобных групп важно обеспечить координацию усилий сотрудников, направить весь потенциал команды в «творческое русло», сориентировать на решение проблемы и достижение поставленных целей.Еще один важный момент в ходе разработки УР – выбор метода его обоснования. Процесс принятия оптимального решения очень сложен из-за невозможности формализации всего процесса принятия решения. При оценке альтернатив оценки по качеству зависят от личных предпочтений экспертов, оценивающих альтернативы. Например, мнения экономиста и технолога могут значительно расходиться. Экономист предпочтет альтернативу, оцененную выше по критерию рентабельности, в то время как технолог предпочтет альтернативу с более высокой оценкой по критерию качества.Важно, чтобы процесс РУР «протекал в одном русле», был подчинен одной цели или группе целей, что позволит решать не столько частные аспекты проблемы, сколько проблему в целом.При РУР необходимо учитывать фактор времени.«Эффективность деятельности любого руководителя определяется не только тем, какие решения и какими методами он принял, но и тем, насколько своевременно и полно эти решения были реализованы и как они повлияли на выполнение задач, стоящих перед коллективом».Объектом внимания ЛПР должны стать три цепочки.1. Цели – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.2. Альтернативы достижения целей – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.3. Способы использования ресурсов (люди, материальные средства, время, деньги, энергия, оборотные средства) – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.Рассматривая управленческое решение как явление, специалисты определяют его как набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.Управленческое решение как процесс – это выполнение восьми основных процедур:● информационная подготовка;● разработка вариантов УР;● согласование вариантов УР;● выбор одного варианта УР;● утверждение УР;● реализация УР;● контроль за выполнением УР;● информирование инициатора решения.Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 3.1.Рис. 3.1. Процесс разработки и реализации управленческого решенияФормализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания общего информационного пространства, в котором будет протекать процесс решения. Это позволит подключать специалистов организации к процессу РУР, не объясняя им «на пальцах», что от них требуется. Единая формализованная постановка для условий принятия решений ЛПР и ГПР приведена в учебном пособии. Рассмотрим постановку задачи РУР с позиции теории систем.Дано:исходное состояние системы Si , где i = 1,…, f, f – количество параметров, однозначно характеризующих состояние системы;требуемое состояние системы, где i = 1,…, f – количество параметров, однозначно характеризующих требуемое состояние системы (цель);состояние внешней среды, отражаемое множеством благоприятных и неблагоприятных факторов Fj , где j = 1,…, m, m – количество факторов;отведенное для РУР время t .Найти:оптимальный (или приемлемый) способ использования ресурсов организации и факторов внешней среды, позволяющий перевести систему из исходного состояния Si в требуемое.Обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представлена на рис. 3.2. Циклический характер РУР заключается в том, что если в результате реализации решения эффективность его оказалась низкой, то принятое решение необходимо пересмотреть, усовершенствовать или разработать вновь. Таким образом, цикл РУР может повторяться до тех пор, пока не будет принято и реализовано решение, обеспечивающее требуемую эффективность и достижение цели. Если цель РУР по каким-либо причинам не может быть достигнута, то корректировке подвергается сама цель, и проблемная ситуация решается другим образом.Управленческое решение должно быть направлено на решение проблемы. Некоторые проблемы, например выход из строя оборудования, можно решить полностью, некоторые – частично, например снизить текучесть кадров. Некоторые проблемы вообще не решаются, а лишь снимается их острота, например конфликт целей собственников и управленческого персонала или конфликт между интересами (целями) предприятия и конкурентов.Несмотря на то что проблему можно решить корректировкой и согласованием целей, приоритетными все же считаются решения, направленные на изменение конкретной ситуации. Если ситуация изменяется незначительно или меняется не в соответствии с целью предприятия, то это означает, что либо не были учтены какие-либо факторы, влияющие на процесс реализации решения, либо появились новые факторы как результат постоянно изменяющихся условий внешней среды.На рисунке 3.2 показано, что некоторые этапы разработки решения могут быть пропущены. Например, в условиях полной определенности, когда известен круг проблем, их приоритетность, поставлены цели, определены критерии, альтернативы, исходы альтернатив и их вероятности решать, строго говоря, нечего, остается осуществить целенаправленный выбор на основе личных предпочтений, т. е. принять решение в чистом виде. Такая ситуация возможна в централизованно-управляемой системе с четкими директивными установками – что, как, когда и в каких ситуациях делать и какие ожидать результаты – например, в армии.Рис. 3.2. Обобщенная схема циклического характера процесса РУР во взаимосвязи этапов, условий и применяемого инструментарияВ практике управления в большинстве случаев ситуация полной определенности встречается редко. Зачастую при разработке решения необходимо определять цели, критерии, альтернативы и их исходы. Эти ситуации называются ситуациями полной или частичной неопределенности . Например, цели организации могут быть детерминированы какой-либо надструктурой, обстоятельствами или ранее разработанной стратегией. Проблема в таком случае – рассогласование целей и текущего состояния организации, т. е.