Управление корпоративными конфликтами в фармацевтической организации ( на примере аптечной сети ООО "Ригла")

Введение
Глава 1 Управление корпоративными конфликтами в организациях – теория вопроса
1.1 Корпорация – понятие и признаки
1.2 Корпоративные конфликты в организациях – виды и сущность
1.3 Особенности организационно-правовой формы ООО
Глава 2 Управление корпоративными конфликтами в аптечной сети ООО «Ригла»
2.1 Краткая характеристика аптечной сети ООО «Ригла»
2.2 Анализ практики управления корпоративными конфликтами в аптечной сети ООО «Ригла»
Выводы и предложения
Список используемых источников литературы
Приложения

Управление корпоративными конфликтами в фармацевтической организации ( на примере аптечной сети ООО "Ригла")

Во-вторых, уменьшается тенденция к дублированию усилий и потреблению ресурсов в функциональных областях. Появляется возможность концентрации однородных работ в одном месте, что практически всегда дает возможность получения выигрыша в удельных затратах.
И, наконец, в-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Различные новшества, применяемые при решении однородных задач, способствуют получению значительного экономического эффекта.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
подразделения зачастую более заинтересованы реализовать свои локальные цели и задачи, нежели чем общие цели всей организации. Как следствие этого необходимы значительные усилия высшего руководства, чтобы общие цели организации были достигнуты. Кроме того, повышается вероятность конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями;
большие организации имеют слишком длинную «цепочку руководитель – непосредственный исполнитель» передачи команд, информации.
Система внутренних деловых коммуникаций ООО базируется на существующей организационно-управленческой структуре с ярко выраженными вертикальными связями. Сотрудники, которые занимают нижние и средние уровни управления, строго руководствуютсяв своей деятельностицелями и задачами, которые задаются сверху. Сотрудники, которые занимают руководящие должности, обеспечиваются информацией о деятельности низового уровня, принимают решения в пределах своей компетенции.
Передачу информации по вертикали поддерживает вертикальная система информации, которая включает в себя регулярные отчеты и наличие единой компьютерной сети. Сотрудники практически всегда имеют возможность переадресовать неразрешимую задачу руководству.
Обществом активно используются достижения современных технологий в области Интернета и Интранета, как для обеспечения взаимосвязей внутри ООО, так и для контактов с внешней средой.
В Обществе осуществляется планирование деятельности на год с разбивкой планов по кварталам. Планирование не является жестким и может быть откорректировано по результатам деятельности. Предусмотрено материальное поощрение сотрудников за выполнение и перевыполнение планов по реализации.
По розничным продажам устанавливаются целевые показатели, с которыми затем сопоставляются результаты деятельности.
Показатели эффективности хозяйственной деятельности бизнес-единицы «Ленобласть» приведены в таблице 2
Таблица 2
Показатели эффективности хозяйственной деятельности б\е «Ленобласть»
Наименование показателя
Ед. изм.
2010
2011
Изменение
+/-
%
Объем продаж (без НДС)
Млн. руб
315,8
360,7
44,9
14
Издержки обращения
Млн. руб
265,6
315,6
50
19
Численность работающих
Чел.
179
212
33
18
Фонд оплаты труда
Млн.руб.
43
50,9
7,9
18
Балансовая прибыль
(с.1 – с.2)
Млн. руб
50,2
45,1
- 5,1
- 10,2
Удельная рентабельность
(с.5/ с.1)х100%
%
15,8
12,5
- 3,3
Производительность труда (с.1/c.3)
Млн.руб./чел
1,8
1,7
- 0,1
- 5
Средняя заработная плата
(с.4/с.3)
Млн.руб./чел
0,24
0,24
Для большей наглядности ряд данных из таблицы 2 приведен в виде диаграмм, а именно, динамика объема продаж, динамика издержек обращения (рис.7), динамика балансовой прибыли (рис.8)
Рис.7 Динамика объема продаж и издержек обращения бизнес-единицы «Ленобласть»
Рис.8 Динамика балансовой прибыли бизнес-единицы «Ленобласть»
Анализ данных таблицы 2 и диаграмм позволяетутверждать об определенном ухудшении позиций бизнес-единицы на рынке. Несмотря на рост продаж, опережающими темпами росли издержки, что привело к отрицательной динамике прибыли, удельной рентабельности, производительности труда.
Руководство бизнес-единицы утверждает, что данная ситуация сложилась из-за того, что в 2011 году были введены в строй 3 новые аптеки.
Персонал Общества является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Категорией «персонал предприятия» характеризуются кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы ООО. Персонал предприятия отражает совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. В списочный состав Общества включаются все работники, принятые на работу. Эта работа может быть связана как с основной, так и с не основной деятельностью ООО.
Качественный состав трудовых ресурсов бизнес-единицы «Ленобласть» приведен в таблице 3
Таблица 3
Качественный состав персонала бизнес-единицы «Ленобласть»
Показатель
Численность персонала на конец года
Удельный вес, %
2010
2011
2010
2011
По возрасту, лет
До 20
От 20 до 30
45
79
25
37
От 30 до 40
74
62
41
29
От 40 до 50
15
16
8
8
От 50 до 60
42
51
24
24
Старше 60
3
4
2
2
Итого
179
212
100
100
По образованию
Начальное
Незаконченное среднее
Среднее, среднее специальное
100
123
56
58
Продолжение таблицы 3
Показатель
Численность персонала на конец года
Удельный вес, %
2010
2011
2010
2011
Высшее
79
89
44
42
Итого
179
212
100
100
По трудовому стажу, лет
До 5
145
179
81
84
От 5 до 10
23
21
13
10
От 10 до 15
6
7
3
3
Свыше 15
5
5
3
3
Итого
179
212
100
100
По полу, чел
мужчины
11
11
6,2
5,5
женщины
168
201
93,8
94,5
Итого
179
212
100
100
Таким образом, за анализируемый период в составе персонала произошли следующие основные изменения:
увеличилось количество молодых сотрудников до 30-ти лет на 12%;
уменьшилось количество сотрудников от 30 до 40 лет на 12%;
уменьшилась доля сотрудников с высшим образованием на 2%;
половозрастной состав еще больше изменился в сторону существенного увеличения численности женщин. Если в 2010 году они составляли 93,8 % от общей численности персонала бизнес-единицы, то в 2011 – уже 94,5%.
Увеличение численности молодых сотрудников и существенное уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.