Типичные ошибки и основные риски при внедрении изменений

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы управления изменениями в организации
Глава 2. Этапы работы с внедрением изменений и оценка их эффективности
Глава 3. Виды рисков и типичные ошибки, которые допускаются в процессе внедрения изменений на предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Типичные ошибки и основные риски при внедрении изменений

В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и твнешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуетсяпод строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются. Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в тоже время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются: Необходимое время для осуществления изменений; Степень и вид ожидаемого сопротивления; Сила (полномочия) инициатора изменений; Объем требуемой информации; Факторы риска Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений. В таблице 2 представлены сведения о том, как скорость изменений связана с организационной политикой (Стратегический континуум).Таблица 2 – Связь скорости изменений и ее связь с организационной политикой организацииБыстрее Медленнее Четко спланированное изменение Нечетко спланированное изменение Незначительное привлечение других Значительное привлечение других Попытка преодолеть любое сопротивление Стремление свести к минимуму любое сопротивление Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов: 1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения. 2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево. 3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени. 4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево. Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что сами не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменений. Профессор М. Самойлов выделил два основных типа управления изменениями и сформировал их схему. Представим ее на рисунке 1. Рисунок 1 – Характеристика подходов к управлению изменениями в организацииСогласно предложенной схеме, существет два типа управления изменениями – это мягкий и жесткий тип. Чем безболезнее для организации происходит внедрение изменений, тем более мягкий тип они имеют. Глава 2. Этапы работы с внедрением изменений и оценка их эффективностиВнедрение любых изменений в деятельность предприятия является важным и ответственным шагом для всех участников процесса внедрения и делится на ряд этапов. Общим этапом для всех проектов является выявление проблемы и постановка цели.Поэтому основными требованиями к цели проекта являются:должна быть четко определена;должна иметь ясный смысл и конкретность;должна быть измеримой;должна быть реальной и достижимой;должна быть совместимой с другими целями и не противоречить им.Таким образом, становится понятно, что сначала формируется главная цель, затем комплекс вспомогательных целей на каждом уровне, который должен быть достаточным для достижения главной цели; затем происходит расчленение вспомогательных целей на подцели по одному из признаков декомпозиции. Дерево целей строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию работ, необходимых для достижения цели проекта. Нахождение цели и результатов проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке его концепции и усиления способов их достижения, выбора критериев для оценки вариантов альтернативных решений. Как правило, в качестве таких критериев выступают стоимость, сроки, ресурсы, затраты. При выборе одной или нескольких показателей в качестве критериев оценки остальные выступают как ограничения или задачи. Задача отличается от цели единственно верным количественным решением и строго определенным сроком ее достижения.Цель – более общая категория, чем задача, она достигается посредством решения нескольких задач. Поэтому задачи нужно упорядочить по отношению к цели и рассматривать как подцели более низкого порядка, и тем самым построить дерево целей. Тогда обеспечиваются качественные свойства целей – соотносительная важность, развертываемость, соподчиненность и возможность их представления множественностью задач.После определения цели и задач проекта начнется кропотливая работа по составлению Технико-экономического обоснования необходимых работ. Подготовка ТЭО включает ряд расчетов описывающих и обосновывающих будущие изменения.Планирование и контроль – необходимые предпосылки подготовки и реализации проектов изменений, в том числе и исследовательских. При этом имеет значение не только планирование сроков выполнения проекта, но и планирование времени участников проекта.Теперь о технике составления самого плана и его форме. Наиболее простой и наглядной формой такого плана может быть график, построенный по методу американского инженера Г. Ганта. Его сущность состоит в том, что по вертикали указываются, какие виды работ (задания) необходимо выполнить при разработке проекта, а по горизонтали - установленные сроки начала и окончания этих работ, а также общую продолжительность каждой работы.Стоит отметить, что при управлении проектами изменений необходимо сосредоточить внимание не только на технических аспектах его разработки, но, в первую очередь, на формировании работоспособной команды. Не учитывая человеческий фактор, лидерство и мотивацию невозможно обеспечить успешную разработку и реализацию проекта.Для организации плодотворной работы команды необходимо обеспечить правильное соотношение исследователей, техников, вспомогательного персонала. Следует учитывать и профессиональную ориентацию, формальные и неформальные связи в коллективе, доминирующие в нем мотивы, отношения членов коллектива между собой и руководителем. Создавая рабочую группу, учитывают срок разработки проекта, от чего зависит распределение ресурсов, схема подчиненности внутри команды, между командой и высшим менеджментом организации.Рабочая группа должна образовывать единое целое, перед которым стоит общая цель. Подбор участников рабочей группы требует внимания к индивидуальным интересам, знаниям и способностям, мотивационным факторам, технической подготовке и опыту. Важно учитывать и желание сотрудничать для достижения целей, поставленных перед командой.Лидер рабочей группы должен обладать правом принятия решений. Участники рабочей группы могут формироваться из числа сотрудников соответствующей организации, а также привлекаться из других организаций, если в этом есть необходимость.Главная ответственность за качество и эффективность инновационного проекта лежит на руководителе организации. Именно высшее руководство назначает руководителей рабочих групп. Рабочая группа готовит предложения по реализации проекта.Прежде чем приступать к выполнению проекта, необходимо уточнить весь комплекс работ, произвести органическую увязку направлений, этапов, работ и операций между собой, определить объем необходимых ресурсов, порядок выполнения работ над проектом, сроки выполнения и решить множество вопросов материального, информационного, финансового, кадрового и других видов обеспечения ресурсами. Одним из самых важных этапов процесса изменения является анализ их эффективности. По мнению профессора С. Звягинцева его можно поострить с помощью матрицы SWOT-анализа. Ее вид представлен на рисунке 2.Сильные стороныСлабые стороныВозможностиУгрозыРисунок 2 – Матрица SWOT-анализаДополнить такой анализ можно с помощью построения Матрицы Р.Акоффа. Ее вид представлен на рисунке 3.Содержание деятельностиПроцедуры решенийСтруктурыОтношенияРисунок 3 – Матрица Р.АкоффаПосле того, как определены концепции и цели инновационного проекта, наступает этап выбора стратегии, который одновременно является и сердцевиной стратегического управления и базой разработки как концептуального, так и традиционного бизнес-плана проекта. В бизнес-плане обосновываются все будущие аспекты деятельности нового проекта, анализируются возможные проблемы, которые могут возникнуть.Глава 3. Виды рисков и типичные ошибки, которые допускаются в процессе внедрения изменений на предприятииОценка рисков и знание типичных ошибок при внедрении изменений в организации имеет решающее значение, для того чтобы изменения стали положительными для организации и принесли ей пользу. Так, профессор Каплан обнаружил, что во многих организациях наблюдается «…фундаментальное несовпадение между разработкой и формулированием стратегии и претворением этой стратегии в полезные действия». Он выявил четыре основных препятствия для эффективного внедрения стратегии. Видение, которое невозможно превратить в действия, так как оно не выражено в практических терминах. Стратегия не связана с индивидуальными целями и целями подразделений (стимулы связаны с годовыми финансовыми результатами, а не с долгосрочными стратегическими целями: только перед 21% исполнительных менеджеров и 6% менеджеров среднего уровня стояли цели, которые были реально связаны со стратегией). Распределение ресурсов базировалось на краткосрочном бюджете, а не на стратегии (только в одной трети всех организаций составление бюджета было связано со стратегией организации). Контроль направлен на краткосрочные цели, и очень редко — на развитие в долгосрочной перспективе. Согласно анализу, проведенному профессором А. Зайцевым, при внедрении изменений возникает ряд типичных ошибок или недочетов, которым некоторые руководители не отводят достаточное место при планировании изменений.Типичные ошибки при внедрении изменений:Внедрение изменений занимает больше времени, чем предполагалось;На каждой из стадии реализации процесса изменений возникают проблемы не предусмотренные заранее;В процессе реализации изменений не проводится достаточный контроль за деятельностью участников процесса внедрения изменений;В процессе планирования и реализации для осуществления изменений не была сформирована команда специалистов в деятельность которой входит непосредственное внедрение изменений – группа внедрения отвлекается на осуществление текущей работы на предприятии;У сформированной команды специалистов по внедрению изменений отсутствуют необходимые навыки;На этапе проектирования и внедрения изменений не учитываются изменяющиеся факторы внешней среды предприятия;Менеджмент предприятия и его информационные потоки находится на низком уровне;На этапе планировании изменениями происходит слабая детализация ключевых задач;Что де касается классификации рисков имеющих место быть при внедрении изменений, то наиболее полный их перечень приведен в трудах профессора А. Холматова. Он выделил такие риски, как:Промышленные;Экологические;Инвестиционные;Кредитные;Технические;Предпринимательские;Финансовые;Коммерческие;Страховые; Политические.Рассмотрим подробнее перечисленные виды рисков. Так, под промышленным риском понимается нанесение ущерба предприятию при внедрении изменений, а также риск, который несет в себе нарушение нормального хода производственного процесса в ходе внедрения изменений.Под экологическим риском понимают нанесение ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровья работникам предприятия вследствие внедрения изменений. Этот риск может возникнуть вследствие строительства и эксплуатации производственных объектов и являться частью промышленного риска.Инвестиционные риски связаны с возможностью недополучения предприятием прибыли в ходе внедрения изменений. В состав этого вида рисков входят также кредитные, страховые и финансовые риски. Кредитный риск связан с риском невозврата суммы кредита и процентов по нему в силу ряда причин.Технический риск соответствует строительству новых объектов и их эксплуатации. Также этот вид риска распространяется на установку, пуск и отладку оборудования предприятия. Это риск связан с невозможностью выполнения предприятием своей работы вследствие невозможности использования в работе основных средств предприятия. Предпринимательские риски делятся на внутренние и внешние. Внешние риски связаны с нанесением убытков и неполучением предпринимателем прибыли вследствие нарушения своих обязательств контрагентами или другими не зависящими от него обязательствами.Внутренние предпринимательские риски зависит от способности предпринимателя организовать производство и сбыт производимой продукции, на них влияют качество системы менеджмента, качество продукции, уровень производственных затрат, организация маркетинга и т.д.Финансовые риски возникают в процессе управления финансами и делятся на валютные, процентные и портфельные.