кадровый потенциал как основа развития отечественного бизнеса

Оглавление


Введение
1.Теоретические основы формирования кадрового потенциала
1.1. Сущность понятия «кадровый потенциал»
1.2. Характеристика структуры кадрового и трудового потенциала
2. Управление талантами как частью кадрового потенциала
2.1. Современные тенденции управления талантами
2.2. Формирование системы управления талантами и ее внедрение в структуру управления персоналом
3. Способы оценки кадрового потенциала
Заключение
Список использованных источников

кадровый потенциал как основа развития отечественного бизнеса

Растет значение нематериальных активов бизнеса: технологий, знаний, торговых марок. Для этого требуются все более компетентные сотрудники. Во все сферы бизнеса проникают инновации и новые подходы.В связи с этим компании обращают все больше внимания на создание и удержание сильных команд, достигая этого через пересмотр корпоративной культуры, развитие компетенций сотрудников, расширение социального пакета, формирование кадрового резерва. Набирают обороты такие явления, как graduate recruitment и «война за таланты». Последнее понятие, введенное в оборот компанией McKinsey & Company в конце 1990-х гг., наиболее полно характеризует нынешнюю ситуацию в сфере подбора, адаптации и развития персонала ведущими организациями.Выявлено, что 20% талантливых сотрудников решают до 80% задач бизнеса,причем делают это качественно. Таким образом, под категорию талантливых попадают сотрудники, которые при равных условиях могут обеспечить более высокую производительность и эффективность своей работы.Отличительные черты талантливых специалистов:стремление к обучению и саморазвитию;способность к внедрению инноваций и результатов обучения в практику;наличие лидерских качеств и желание построить карьеру;сформированная система ценностей и внутренняя мотивация;лояльность по отношению к компании и ее продукции.Совокупность таких признаков позволяет выделить сотрудника с высоким потенциалом, который при наличии соответствующих условий можно развивать, совершенствовать и использовать на благо компании.Для того чтобы создать такие условия, необходимо располагать системой управления талантами, позволяющей безошибочно решать задачи по отбору, оценке, развитию, мотивации и удержанию наиболее способных специалистов. В качестве примера хотелось бы привести систему управления талантами, разработанную и эффективно применяемую в компании Mars.Ключевым моментом корпоративной культуры в этой организации является общее видение способностей лидера, причем на всех уровнях — от специалиста до старшего руководителя.Шесть основных характеристик лидера:достижение стабильных результатов;грамотное построение сотрудничества;вовлеченность в общее дело;развитие талантов;инновационное мышление;решение сложных задач.Специалист должен результативно трудиться и грамотно строить отношения с коллегами, клиентами и партнерами, для старших лидеров важны все перечисленные характеристики.Модель лидерства была сформулирована как ответ на вопрос о том, какими способностями должны обладать сотрудники компании, чтобы противостоять грядущим вызовам. Также был разработан стратегический план развития корпорации, в частности та его часть, которая касается сотрудников — ключевого элемента, без которого ни одна стратегия не может быть воплощена в жизнь. Стратегия компании Mars заключается в создании организации высокопрофессиональных сотрудников, претворяющих корпоративную культуру в жизнь и вовлеченных в достижение высоких результатов бизнеса.Система управления талантами способствует развитию лидерства в коллективе. Все начинается с долгосрочного планирования потребности в способных специалистах — определения потребности в лидерах через три года на том или ином уровне организации, а также ключевых способностей сотрудников, необходимых для достижения успеха. Система подбора кадров подразумевает приход в компанию «правильных сотрудников на правильную работу», т.е. привлечение специалистов, соответствующих корпоративному видению лидера. Помимо этого система управления талантами предусматривает управление результативностью, развитие преемственности, обучение и развитие, карьерное планирование, вознаграждение и льготы. При этом каждая составляющая системы играет важную роль в развитии лидерства.Таким образом, развитие лидерства является неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации. За ее реализацию отвечают все сотрудники компании, а не только отдел персонала или ответственные за обучение и развитие кадров. Формирование лидерских способностей — часть индивидуального плана развития каждого сотрудника. Развитие лидерства, как и любая другая часть бизнес-стратегии, имеет свои ключевые показатели и сроки реализации, которые регулярно отслеживаются управленческой командой. Благодаря такому комплексному подходу компания сохраняет свои позиции на рынке и успешно развивается даже в быстро меняющихся современных условиях.2.2. Формирование системы управления талантами и ее внедрение в структуру управления персоналомНа этапе создания системы управления талантами требуются значительные временные и материальные затраты, их следует рассматривать как инвестиции в одно из основных конкурентных преимуществ компании — персонал, от которого зависит ее будущее.На большинстве рынков конкуренция между компаниями уже достигла своего пика. В ближайшем будущем в выигрышном положении окажутся те компании, которые помимо выпуска нужной продукции будут предлагать высококачественный сервис, быстро реагировать на внешние запросы и поддерживать конкурентоспособную стоимость продукции и услуг. Все это возможно только при условии развития талантов, ведения планомерной и постоянной работы с персоналом компании, направленной на повышение клиентоориентированности, наработки эффективных коммуникативных навыков.Неправильно выстроенный процесс управления персоналом отражается не только на каждом отдельно взятом сотруднике, но и на долгосрочных целях компании. Неверно организованная система управления талантами может дать негативный для бизнеса эффект (подмену целей, неразвитую систему мотивации и т.п.), что не позволит компании получить ожидаемые результаты деятельности.Помимо прямого инвестирования в создание понятных и измеряемых алгоритмов отбора, адаптации, постановки задач и мотивации талантов следует сформировать корпоративную систему ценностей, нацеленную на признание необходимости перемен всеми сотрудниками и руководством компании. Если такие изменения станут частью корпоративной культуры и самоидентификации организации, все остальные этапы будут основываться на доверии и, что более важно, на безоговорочном принятии этих изменений коллективом.Выделим принципы, которые отличают успешные компании и могут быть реализованы через систему управления талантами.Внимание к клиенту. Способность персонала выявить первоначальный запрос и предложить решение или предоставить нужную информацию является ключевой для клиента, впервые обратившегося в компанию и находящегося на стадии ее оценки.Командная работа. Умение выстраивать отношения с коллегами, партнерами, поставщиками и клиентами, а также управлять этими отношениями позитивно влияет на эффективность деятельности сотрудников и скорость реагирования бизнес-системы на меняющиеся условия современного мира.Справедливость по отношению к сотрудникам всех уровней. Формируя систему управления талантами, не стоит создавать «касту», которой все дозволено и все прощается. Это негативно скажется на отношениях внутри коллектива. Необходимо выработать прозрачные и объективные критерии оценки, которые должны быть известны всем, и обеспечить сотрудникам любого ранга возможность перейти на новый профессиональный уровень через расширение зоны их ответственности, выполнение расширенного объема задач и повышение результативности действий.Инновационность. Сотрудники должны быть способны не только обучаться, но и применять изученные материалы и инструменты на практике. HR-специалист может оценить формальные результаты обучения и помочь внедрить новые технологии в деятельность компании, но инициатива по внедрению таких изменений и улучшений должна исходить от конкретных сотрудников. Правильно организованная система управления талантами помогает выявить наиболее перспективных, активных и результативных специалистов, которые всегда нацелены на улучшение своих показателей и профессиональное развитие. Именно такие люди являются истинными двигателями прогресса.После внедрения принципов системы управления талантами в корпоративную среду и достижения четкого понимания преимуществ такой системы можно приступать к решению основных задач по выстраиванию системы управления персоналом в соответствии с поставленными целями.Методика внедрения системы управления талантами в структуру управления персоналом опирается на понимание этапов жизненного цикла таланта и включает поиск и привлечение сотрудников, их адаптацию и постановку целей, развитие и мотивацию, а также на оценку эффективности,удержание персонала и выстраивание отношений внутри команды. Рассмотрим их подробнее.Поиск (внутри или за пределами организации) и привлечение. Для успешного достижения целей на этапе привлечения талантов необходимо оценить компетенции для каждого направления деятельности компании и должностного уровня. Также следует провести ряд мероприятий, направленных на укрепление имиджа организации как работодателя, пересмотреть и, если требуется, подкорректировать официальную политику привлечения и развития персонала, корпоративный кодекс и принципы работы компании.Для объективной оценки талантов нужно опираться на несколько значимых критериев: результативность (итоги регулярной аттестации персонала) и потенциал развития (методику оценки «360 градусов», ассесмент-центр, интервью). На основе соответствующих исследований выявляется потенциал каждого человека — его способность к развитию, ориентированность на изменения, лидерский потенциал. Далее проводится отбор претендентов с самыми высокими показателями. На этом этапе можно использовать «матрицу талантов», которая формируется индивидуально, исходя из стратегических задач компании и должности претендента. Для составления такой матрицы нужно ответить на вопросы: кого развивать, чему и как обучать?Адаптация и постановка целей. Следует помнить, что потенциал и уровень развития таланта позволяют сотруднику увеличить объем выполняемых задач и сфокусироваться на более сложных целях, которые должны быть конкретными, измеряемыми, иметь четкие временные границы и обеспечиваться необходимыми для их достижения ресурсами.Развитие и мотивация. Развитие таланта должно быть постоянным и контролируемым процессом. Каждый специалист проходит определенные его стадии. Талантливым сотрудникам, как правило, удается пройти все стадии профессионального развития быстрее, чем среднестатистическим.В связи с этим нужно следить за соответствием профессиональных и корпоративных целей, позволять талантливым работникам использовать свою квалификацию для решения задач, с одной стороны, интересных им, а с другой — полезных для компании.Оценка эффективности. Для оценки эффективности деятельности сотрудников можно использовать KPI, но для талантливых специалистов нужно разработать индивидуальные показатели, которые связаны с конкретными задачами, поставленными перед отдельными сотрудниками или специалистами, объединенными в группу и отвечающими за одно направление.Удержание и выстраивание отношений внутри команды. Помимо развития профессиональных навыков необходимо обратить внимание на формирование навыков общения и выстраивание деловых связей как внутри команды, так и за ее пределами. Группа «звезд» эффективна только тогда, когда осознает себя командой.Наиболее важными пунктами в этом перечне являются выявление и развитие талантов. При построении системы управления ими не существует единственного рецепта для всех компаний — у каждой из них свой путь и свои методы. Если какой-то из указанных пунктов не будет заложен при формировании системы управления талантами, она может оказаться недостаточно эффективной и полноценной. Любой дополнительный риск — это всегда потеря таланта, а также пустая трата времени и средств.Для поддержания системы управления талантами необходимо создать и постоянно совершенствовать систему обучения сотрудников в компании. В целях эффективного управления навыками и знаниями нужно мобилизовать имеющиеся ресурсы: корпоративный университет или учебный центр, корпоративную библиотеку, систему наставничества или коучинг. Запоминающимся для сотрудников и эффективным для достижения поставленных целей может стать проведение тренингов с привлечением сторонних тренеров.Важно понимать, что систему управления талантами целесообразно интегрировать именно из имеющихся ресурсов, с тем чтобы снизить затраты на ее разработку и внедрение, усилить ее взаимосвязь с бизнес-процессами компании.При оценке эффективности обучения необходимо избегать подмены понятий. Обучение эффективно тогда, когда тренинг или учебный курс помогают решить стоящие перед компанией задачи. Эффективность обучения означает влияние учебного процесса на практическое выполнение конкретных задач или развитие определенных навыков, способствующих решению повседневных вопросов. Для того чтобы процесс обучения стал максимально эффективным, нужно сформулировать стратегические цели компании, организовать процесс обучения сотрудников без отрыва от производства и подобрать учебные программы исходя из практических потребностей. Для оценки эффективности обучения можно использовать четырехуровневую модель Киркпатрика (см. таблицу 1).Чтобы сфокусировать основное внимание на результатах обучения, эту модель используют в перевернутом виде, продвигаясь от уровня 4 к уровню 1. Так легче выполнить стратегические цели компании в полном объеме и оценить влияние обучения на их достижение.Таблица 1. Четырехуровневая модель КиркпатрикаУровни обученияЭффект, полученный от обученияОценка эффективности обученияУровень 1РеакцияГлубина положительной реакции участников тренинга на обучающее мероприятиеУровень 2УсвоениеСтепень усвоения знаний, навыков и установок в ходе обученияУровень 3Изменения в поведенииПрименение участниками приобретенных навыков в рабочих условияхУровень 4РезультатыВыявление связи запланированныхрезультатов с проведением тренинга и посттренинговым закреплениемПример. Компания решила провести для сотрудников пресс-центра обучение, стратегические цели которого заключаются в увеличении количества публикаций и повышении уровня цитируемости отдельных экспертов компании.При использовании модели Киркпатрика в обычном порядке произойдет «застревание» на уровнях 1 и 2, будут потеряны из вида стратегические цели, потому что изначально искусственно снижена цель проведения тренинга. Вместо количества публикуемых работ будет оцениваться, насколько хорошо сотрудники пресс-службы научились регистрировать обращения и вести журнал публикаций, в то время как для достижения стратегической цели необходимы совершенно другие показатели, а именно: изменение времени, затрачиваемого на обработку входящих запросов, качественные изменения в работе с авторами и представителями СМИ, влияние этих изменений на количество обращений в компанию и т.п. Использование перевернутой модели дает возможность с самого начала сосредоточиться на нужных показателях и более точно сформулировать ожидания и цели при выборе учебной программы и тренера.Для того чтобы новые инструменты и технологии быстрее внедрялись в практическую деятельность, необходимо использовать опережающие индикаторы, позволяющие контролировать изменения на практике. Их разработку можно поручить отделу, отвечающему за организацию обучения. К опережающим индикаторам относятся отчетность и сопровождение. Отчетность подразумевает контроль над процессом обучения, планирование дальнейших действий сотрудников с учетом полученных знаний, систематическое наблюдение за изменениями, использование отчетов и разработку основных показателей производительности. Сопровождение заключается в закреплении знаний, поощрении их практического использования и создании мотивации. Закрепление знаний можно организовать посредством напоминаний, листов контроля, курсов повышения квалификации, обновления инструкций.Поощрительными инструментами служат коучинг и наставничество. В российской практике наибольшее распространение получила система наставничества, организация которой доступна даже небольшим компаниям. Она позволяет управлять обменом знаниями и развитием сотрудников.Мотивационными инструментами являются как материальные (бонусы, оплата по результатам работы), так и нематериальные формы воздействия (признание, благодарность, награждение на корпоративных мероприятиях, размещение соответствующих сведений в информационном уголке или на листе почета).Важно осознавать значимость влияния системы управления талантами на бизнес. Это инструмент развития, который бессмысленно применять лишь для того, чтобы следовать современным тенденциям. Если система управления талантами действует лишь на бумаге или ее ценность не разделяет большинство сотрудников и руководителей, то это лишь впустую потраченные ресурсы.Задумавшись о внедрении системы развития талантов, просчитайте заранее предстоящие затраты и четко определите, каких целей вы хотите добиться в бизнесе посредством формирования групп талантливых сотрудников.Каждая компания в определенный момент приходит к необходимости систематизации своей организационной структуры и бизнес- процессов. Для разных организаций этот момент индивидуален, но если компания настроена на процветание и развитие, то лучше как можно раньше подумать о систематизации всех процессов. В высококонкурентном мире бизнеса «завтра» наступает только для самых сильных, ориентированных на клиента компаний, располагающих высококвалифицированным персоналом.3. Способы оценки кадрового потенциалаЦентр аналитики и исследований Amplua Insights (с 2012 г. подразделение группы компаний «Малакут») по просьбам клиентов провел исследование, в рамках которого были изучены подходы компаний к оценке потенциала своих сотрудников. Были получены следующие результаты:потенциал описывается тремя-пятью составляющими (личностные особенности и/или компетенции);компании используют либо готовую модель потенциала (Lominger, Hay Group, SHL, Saville), либо корпоративную;обучаемость (learning agility) как составляющая потенциала присутствует во всех моделях.Готовые модели потенциала, которые предлагают все серьезные провайдеры, профессионально и долго занимающиеся оценкой персонала, безусловно, имеют преимущества. Эти модели подробно описаны, готовы к использованию и, что очень важно, обоснованны.Например, компания Lominger считает, что потенциал определяется исключительно высокой обучаемостью: «Именно обучаемость отличает перспективных сотрудников от остальных. Они именно то, что мы называем «сообразительные»: умеют извлекать уроки из прошлого и применять их в новых и совершенно разнообразных по сложности условиях. Именно они способны ответить на вопрос, что делать, если ты не знаешь, что делать. Именно обучаемость отличает лучших руководителей от остальных».Lominger определяет обучаемость через четыре составляющие: mental agility, people agility, change agility и results agility (табл. 2). Их описание дает всеобъемлющий портрет перспективного сотрудника и уверенность, что обучаемость можно оценить. Действительно, эти составляющие суть компетенции и личностные особенности, которые описаны в поведенческих проявлениях, а значит, наблюдаемы и подлежат оценке.Таблица 2. Структура обучаемости-108585152400Итак, Lominger объединяет под обучаемостью целый комплекс компетенций и личностных особенностей. Однако не все HR-специалисты с этим согласны. Вообще, готовые модели потенциала (модель Lominger не исключение) могут показаться слишком сложными, а главное, они могут вступать в конфликт с существующими в компаниях моделями компетенций. Некоторые компании просто не видят в готовых моделях потенциала важные для них составляющие или вовсе не согласны с тем или иным подходом. Например, одна из FMCG-компаний, так же как и Lominger считающая, что обучаемость — важная составляющая потенциала, упростила ее описание и сделала понятной для своих сотрудников. К тому же в этой компании добавили еще два важных компонента — вовлеченность и пассионарность (рис. 2).Рисунок 1. Корпоративная модель потенциала (FMCG-компания)Если у Lominger способность вовлекать других входит в обучаемость (см.