Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия

Содержание
Введение
1. Роль стратегического маркетинга в развитии экономики РФ
1.1 Проблемы развития экономики РФ в условиях вступления в ВТО
1.2 Сущность современного стратегического маркетинга и его основные концепции
2. Анализ современных подходов к разработке маркетинговой стратегии
2.1 Сущность и виды маркетинговых стратегий
2.2 Основные подходы к разработке маркетинговой стратегии развития организации
2.3 Методы и модели разработки эффективных маркетинговых стратегий
Заключение
Список использованных источников

Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия

- элементная сторона стратегического управления1.
Рассмотрим каждую из данных сторон более подробно. Первая из них – функциональная, рассматривающая управление как виды деятельности, которые направлена на достижение целей организации. Функциональный анализ нужен для понимания того, как действует система, как определяется и обеспечивается реализация целей. Объектами изучения здесь являются виды деятельности менеджеров, функциональное разделение труда, создание органов управления, их структура, возникновение и разрешение конфликтов и т.п., а также зависимость их от факторов воздействия внешней и внутренней среды.
Вторая сторона – процессная, в рамках которой управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений. Процессный анализ показывает процесс формирования и действия технологии управления. При этом изучаются стадии процесса управления, этапы, их последовательность, организация деятельности, затраты.
Третья сторона – элементная, рассматривающая управление как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов. Элементный анализ помогает определить роли и значения каждого элемента, исследовать внутреннее строение системы. Принимается во внимание стиль управления, организация труда работников, техническая оснащенность, информационная система, работа с персоналом.
Стратегическое планирование определяет, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, а также какие технологии использовать на перспективу. Стратегический план – это последовательность укрупненных действий для достижения поставленных целей. Формирование стратегического плана предполагает развитие миссии, определения внешних возможностей и угроз, внутренних положительных и отрицательных сторон организации, установления долгосрочных целей, разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения.
Данный план включает также приложения, в которых указаны различные расчеты, справки и другая деловая информация (например, объем годовых продаж по группам продуктов, годовая прибыль и убытки, финансовый план и др.)1.
Стратегическое планирование – это процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации2.
В настоящее время можно выделить две основные группы факторов, влияющих на стратегическое управление в организации – внешние и внутренние факторы.
Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:
- общую (дальнюю) окружающую среду;
- специфическую (ближнюю) окружающую среду3.
Анализ общей (дальней) среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.
Рассмотрим более подробно каждую из данных групп факторов.
Факторы экономической среды – это факторы, которые должны постоянно анализироваться для успешной деятельности организации, так как они напрямую влияют на организацию. В качестве показателей можно выделить следующие факторы: инфляция; занятость населения; дифференциация людей по уровню доходов; международный платежный баланс. Каждый из данных показателей представляет угрозу или новую возможность для организации.
Социополитическая среда включает в себя политические и социальные факторы. Политические факторы показывают, насколько активно участвуют организации в политической сфере общества, и указывают на бесспорно важную для каждой фирмы государственную политику. Государство следит за деятельностью, как органов власти, так и отдельных фирм, существующих на его территории. Когда анализируются политические факторы, то учитываются такие показатели как:
- таможенная политика;
- соглашения по тарифам и торговым отношениям между государствами;
- нормативные акты правительства и местных органов власти;
- уровень развития правого регулирования экономической сферы;
- политическое отношение к антимонопольным вопросам;
- ограничения на получение ссуд, прием персонала и так далее.
Социальные факторы. Данные факторы учитывают трансформирующиеся общественные отношения, ожидания, ценности и нормы общества. Если экономическая среда нестабильна, это вызовет проблемы и в социальной сфере, которые могут представлять угрозы для организации. Поэтому организации очень важно приспосабливаться к меняющимся факторам социальной среды. В качестве показателей можно выделить следующие факторы:
- демографические признаки населения;
- распределение населения по уровню доходов;
- социальную мобильность общества;
- изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои;
- отношения к работе и отдыху;
- уровень потребления товаров и услуг1.
Технологические факторы необходимо анализировать для того, чтобы успеть среагировать на происходящие в технологической сфере изменения и избежать угроз для организации. Если организация не успеет подстроить свою деятельность под данные изменения, то может возникнуть угроза ликвидации предприятия. Особенно это важно в условиях конкуренции. Когда анализируются технологические факторы, то учитываются такие показатели как:
- изменения в технологии производства;
- развитие информационных технологий;
- появление новых технологий средств связи.
Отметим, что технологический прогноз решает три основные цели:
- прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства;
- определяет стратегии предприятия в области НИОКР;
- сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов2.
Можно также указать на то, что после анализа возможностей и угроз внешней среды следует составлять план, в котором будут указаны все угрозы и все возможности, которые существуют во внешней среде и непосредственно касаются предприятия.
Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анализа предполагает изучение производственных трендов, структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров. При этом каждая организация обязана постоянно анализировать деятельность конкурентов, их сильные и слабые стороны, чтобы предотвращать возможные угрозы и использовать потенциальные возможности. Руководство организации должно взять под свой контроль деятельность всех организаций, которые оно относит к своим непосредственным конкурентам. Рыночные факторы представлены многими показателями, которые влияют на эффективность деятельности организации. После того, как проанализированы данные факторы, руководство организации может подкорректировать имеющуюся стратегию и упрочить положение организации.
С помощью анализа внешней среды, который проведен посредством исследования всех рассмотренных факторов, можно получить ответы на вопросы, которые волнуют руководителя почти каждой организации:
- какие изменения могут оказать влияние на стратегию и деятельность организации;
- что может предоставить больше возможностей для достижения целей организации.
С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, на основе которых разрабатывается основная политика организации по реализации внутренних и внешних целей. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.
Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями.
Также в настоящее время на конкурентоспособность многих организаций все большее влияние оказывает их способность идентифицировать, накапливать и развивать знания. Концепция управления знаниями предполагает изменение взглядов руководителей и сотрудников именно на источники конкурентоспособности организации. Можно утверждать, что потенциал стоимости бизнеса смещается от материальных активов компании в сторону нематериальных, невещественных источников конкурентоспособности: технических и управленческих инноваций.
Современная организация не только использует знания, но и создает их. Любой процесс как в микроструктуре, так и макроструктуре невозможен без принятия определенных решений. Однако основа каждого решения – это знание. Рассмотрение влияния управления знаниями на развитие экономических систем позволит выявить основные закономерности и особенности данного процесса, что способствует лучшему пониманию функционирования экономических систем.
Концепция управления знаниями является интеграцией современных технологий менеджмента организации, среди которых можно выделить инновационный менеджмент, управление качеством, информационный менеджмент.
По мнению российского исследователя А.В. Молодчика, управление знаниями – это «стратегия, направленная на управление формализованными и неформализованными знаниями организации, обеспечения доступа к ним, их аудита и возобновления (развития) с целью формирования новых компетенций компании, стимулирования инноваций и повышения ценности для потребителя»1.
При этом формализованное знание – это знание, которое может быть кодифицировано и передано средствами формального, систематического языка от одного лица другому. К формализованным относятся знания, содержащиеся в докладах, отчетах и других документах. Как правило, они составляют около 20 % знаний организации.
Неформализованные знания – это опыт, интуиция, умения, мнения, отношения, то есть все, что невозможно или сложно формализовать. Эти знания приобретаются на практике и только частично могут быть переданы другим людям. Неформализованное знание рассматривается в качестве наиболее важного компонента человеческого поведения. К данным знаниям в организации можно отнести уникальные бизнес-процессы, включающие сочетание организационной структуры предприятия, его культуры, системы стимулирования и непосредственного процесса производства.
Для формирования ключевых компетенций организации необходимо пройти путь распознавания рыночных сигналов, применения имеющихся навыков и умений, использования своих технологических возможностей, чтобы в конечном итоге получить синергетический эффект развития формализованных и неформализованных знаний организации в долгосрочные конкурентные преимущества.
Любая информация должна быть рассмотрена в контексте и правильно интерпретирована. Только тогда она становится знанием, которое имеет структуру, является важным в долгосрочном периоде и может изменяться при поступлении новой информации.
Руководители и специалисты-профессионалы должны продумать, какая информация им нужна, какие данные и знания необходимы: во-первых, чтобы знать, что они делают, во-вторых, чтобы решить, что им следует делать, и наконец, в-третьих, чтобы оценить качество собственной работы. Пока данные условия не будут выполнены, деятельность по управлению знаниями будет очень затратной, и не сможет стать центром получения результатов.
Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. При этом необходимо изучить много знаний, которые есть в организации. Однако очень многое зависит от того, нужны ли данные знания индивиду или организации. То есть, если для одних данные так и останутся всего лишь данными, то для других данные могут быть превращены в полезную им информацию, а впоследствии и в систему знаний. Иногда по ошибке большой объем данных представляется как информация, но это не так. Например, данные – это все многочисленные тома книг, которые находятся в хранилищах библиотек, и все они могут стать источниками информации, но в зависимости от того, какую информацию необходимо найти индивиду. Если он интересуется развитием менеджмента управления знаниями, то информация для него будет находиться в тех книгах, которые содержат знания по данной тематике.
Для того чтобы правильно управлять знаниями, необходимо соблюдать два важных принципа:
- во-первых, необходимо исключать ту информацию, которая не имеет никакого отношения к существующей проблемной ситуации, оставляя лишь ту, что будет полезна организации;
- всю информацию необходимо систематизировать, анализировать, структурировать и обязательно интерпретировать, перед тем как приступить к ее использованию.
Знания защищают инновационные продукты и услуги, защищают свободу проектирования, позволяют выигрывать судебные процессы в случаях нарушения прав интеллектуальной собственности. Наступательная роль знания реализуется через обеспечение доступа на новые рынки в результате инновационной деятельности организации, создание стандартов для новых рынков, поддержку и создание барьеров входа для конкурентов.
По мнению А.Г. Поршнева, все знания можно разделить на следующие виды:
- знания о прошлом (внутренний и внешний бенчмаркетинг, знание истории отрасли);
- знания о настоящем (мониторинг внешней и внутренней среды организации);
- знания в виде интеллекта, умений, навыков, компетенций сотрудников;
- знания о профессиональном языке как средстве коммуникации и культуры организации;
- знания о будущем (стратегическое видение)1.
Обратимся к книге Маленкова Ю.А. «Стратегический менеджмент», где на мой взгляд, он очень точно описал стратегическое управление, которое на данный момент присутствует в российских компаниях, а также подробно описал различные стратегии развития организаций.
Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс научно-обоснованного управления достижением организациями, регионами и государствами устойчивости и высокой эффективности развития на основе применения своих интеллектуальных ресурсов для разработки и реализации стратегий. Организации и государства, использующие более эффективные системы стратегического менеджмента, становятся лидерами, менее эффективные переходят на более низкие позиции, а неэффективные занимают положение аутсайдеров2.
В России стратегическое управление всегда исторически было, и продолжает оставаться «ахиллесовой пятой» российской экономики. Хотя стратегические ошибки временами приводили к потере эффективности целых отраслей, социально-экономическим потрясениям общества, банкротствам, казалось бы, вполне надежных и устойчивых компаний.
Возможны два варианта развития экономики, общества и компаний РФ:
1) на основе теоретической разработки собственных новых концепций и систем стратегического управления,
2) путем прямого заимствования и копирования зарубежных методов.
Второй путь наиболее прост, но его результаты крайне недолговечны, незначительны, а те, кто шли по этому пути попали в прямую зависимость от других лидеров, разрабатывающих методы управления.
Сегодня вновь в России повторяются ошибки стратегического управления прошлых периодов. Развитие систем и методов управления идет по пути механического копирования и трансляции зарубежных методов и методик.
Но универсальная закономерность развития мировой экономики заключается в том, что нельзя стать лидером, не обеспечив лидерство в методах и системах стратегического управления.
Между тем многие зарубежные методы далеко не совершенны и, как показал опыт многочисленных крупных российских просчетов, их применение часто приводило к резкому ухудшению стратегической ситуации. Следует обратить внимание и на рост неустойчивости развития зарубежных корпораций - лидеров западной экономики в последние десятилетия, которые, несмотря на использование методов западного стратегического менеджмента, не смогли предотвратить внутренние кризисы и эффективно противостоять внешним угрозам.
Однако эти методы, сегодня все более интенсивно продвигаются в Россию через бизнес-школы, различные программы, гранты, некритичные переводы западных изданий и по другим направлениям.
Анализ ряда базовых принципов и методик стратегического менеджмента западных корпораций и стран показывает, что в действительности им присущ ряд дефектов, которые проявили себя и в российской экономике.
Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс. Обобщая различные подходы к построению моделей процесса стратегического менеджмента можно определить его важнейшие задачи:
- формирование потребностей в стратегических преобразованиях,
-интеграционный анализ внешней и внутренней сред,
- формирование концепции стратегических целей и направлений развития,
- разработка стратегии организации и обеспечивающих ее стратегий подразделений,
-планирование реализации стратегии и распределения ресурсов,
- управление реализацией стратегического плана,
- контроль стратегических результатов,
- коррекция стратегии, ее изменение или переход к новой стратегии.
Модель процесса стратегического менеджмента необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализаций стратегии. Однако существующие модели носят общий и не конкретный характер. В них в явном виде отсутствует главный элемент, определяющий эффективность стратегического управления – человеческий фактор, и в первую очередь, такие его составляющие, как уровень мотивации, подготовки и компетентности разработчиков стратегии и работников ее реализующих. В целом традиционные модели стратегического менеджмента недостаточно отражают процессы эффективного стратегического управления.
Анализ многочисленных просчетов и дефектов стратегического управления в РФ показывает, что модель эффективного процесса стратегического менеджмента должна обладать следующими существенными свойствами:
- быть системной, что означает связывать в единое целое все основные элементы стратегического процесса и учитывать взаимосвязи между ними;
- реалистичной, отражать процессы стратегического управления, в первую очередь связанные с человеческим фактором в управлении, логические взаимосвязи между ними;
-последовательной, каждый этап процесса стратегического менеджмента должен быть логично связан с предшествующим и последующим этапами;
- обеспечивать управление процессом внедрения стратегии на основе создания систем стратегического контроля и управления реализаций стратегии;
- учитывать периодичность (цикличность) процесса, разработки, реализации и коррекции стратегий;
- гибкой, по мере необходимости в процессы разработки и внедрения стратегии могут вноситься изменения.
В заключение необходимо отметить, что не существует единой стратегии, стратегического плана и стратегического управления, которые могут применять абсолютно все компании, ведь каждая организация уникальна и требует индивидуальной стратегии развития. При всех своих бесспорных достоинствах, стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые присутствуют при моделировании процессов реального мира:
- оно не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;
- не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;
- требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде предприятия;
- разработка хорошего стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс стратегического планирования и управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации.