Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

Оглавление
Введение
1.Влияние системного кризиса на кадровое направление деятельности организации
1.1Понятие системного кризиса в экономике и влияние его на деятельность организации
1.2Система антикризисного управления персоналом
2.Практика кадровых мероприятий, реализуемых в период 2010-2011 гг. в ООО «Мейджор-Авто» в области управления персоналом
2.1Аудит кадровой политики организации
2.2Оценка эффективности кадровой политики
3.Рекомендации по антикризисному реформированию стратегии и тактики HR-менеджмента в ООО «Мейджор-Авто»
3.1.Рекомендации по актуализации кадровой стратегии
3.2.Рекомендации по оптимизации численности персонала
3.3.Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
3.4Рекомендации по психологической поддержке персонала в период кризиса
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8

Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

Количество отработанных часов за год:
2010 г.=(252*7,8)=1956,6*932=1823551,2 час.
2011 г.=(251*7,8)=1957,8*926=1811996,8 час.
Средняя выработка услуг на 1 чел/час2010г.=10450/1823551,2 =0,005 чел/час.
Средняя выработка услуг на 1 чел/час2011г.=9870/1811996,8 =0,005 чел/час.
Трудоемкость единицы услуг 2010 г.= 1823551,2 /10450=174,5 час/шт.
Трудоемкость единицы услуг 2011 г.= 1811996,8 /9870=183,6 час/шт.
Трудоемкость в 2010 году выросла, что показывает неэффективность использования труда.
Определим изменение себестоимости продукции в зависимости от ФОТ по формуле:
Исеб=((Сзог-Сзпр. г)*Пог)/100, (3)
где С зог – средства фонда зарплаты на один рубль объема продукции в отчетном году ;
С з пр. г – то же в предыдущем году;
П ог – объем продукции в отчетном году, тыс. руб13.
ФОТ2010 на 1 руб. продукции=0,14 руб.
ФОТ2011 на 1 руб. продукции=0,13 руб.
Исеб.=((0,13-0,14)* 266269000)/100=-26626,9 руб.
Себестоимость продукции снизилась.
Рентабельность персонала оп­ределяется как отношение прибыли к среднегодовой числен­ности промышленно-производственного персонала-формула 4.
RN = П/Nппп,(4)
Валовая прибыль = Выручка-себестоимость ,(5)
Прибыль от продаж = Валовая прибыль – (Коммерческие +Управленческие расходы),(6)
Данные для расчета и расчет прибыли представлены в таблице 7.
Таблица 7
Показатели, тыс. руб.
Показатель
2010
2011
Себестоимость
1156100
1157360
Коммерческие расходы
2510000
2688000
Управленческие расходы
635000
592000
Валовая прибыль
287603900
265111640
Прибыль от продаж
284458900
261831640
RN2010=284458900/932=305213,4
RN2011=261831640/926=282755,5
Рентабельность персонала в 20110 году снизилась на 7,3%.
Рассмотрим эффективность использования средств на оплату труда (формула 7).
Зопл труда =ФОТ/Объем работ или Прибыль14, (7)
Зопл. труда 2010=42817152/284458900=0,15 тыс. руб.
Зопл. труда 2011=35680960/261831640=0,13тыс. руб.
Таким образом, в 2011 году на 1 рубль заработной платы приходилось на 0,02 тыс. руб. меньше объема продукции.
Темп роста производительности труда на предприятии должен опережать темп роста заработной платы. Индекс производительности труда:
Iпт = ПТт/ ПТб ,(8)
где Iпт - индекс роста производительности труда, %; ПТт - производительность труда в отчетном периоде; ПТб - производительность труда в базисном периоде15.
Индекс заработной платы=35680960/42817152=0,83.
Iпт=0,92.
Соответственно темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы, это показывает эффективность использования трудовых ресурсов.
Можно сделать вывод, что затраты на трудовые ресурсы относительно эффективны, т.к. темп роста производительности выше, чем темп роста заработной платы и снизилась себестоимость продукции.
По итогам второй главы основные выводы следующие:
1.Труд на предприятии используется недостаточно эффективно, т.к. темп роста производительности труда выше темпа роста заработной платы, снизилась себестоимость продукции, но также снизилась рентабельность персонала, на рубль продукции выросли затраты, увеличилась трудоемкость.
2.Проведенная оценка системы мотивации показала, что работники не удовлетворены системой оценки труда, отсутствием развития и информационно-психологическим климатом в коллективе.
3. В 2011 году снизилась доля затрат на персонал в объеме реализации на 1,8% из-за сокращения ФОТ и числа сотрудников на 6 человек.
4.Антикризисная программа в посткризисный период на предприятии выражалась только в снижении затрат на оплату труда и снижении численности персонала, поэтому ее нельзя считать эффективной и она нуждается в коррекции.
3.Рекомендации по антикризисному реформированию стратегии и тактики HR-менеджмента в ООО «Мейджор-Авто»
3.1.Рекомендации по актуализации кадровой стратегии
В посткризисный период организация использовала стратегию прибыльности. Стратегия направлена на сохранение существующего уровня прибыльности, поэтому было произведено снижение уровня заработной платы.
Стратегия прибыльности в настоящее время сохраняется, т.к. восстановление экономики идет медленно и платежеспособный спрос не восстановился. Из-за снижения уровня заработной платы возникла проблема текучести персонала. Кроме того, фирма была вынуждена снижать издержки и снизила затраты на оплату труда сотрудников на 20%.
Такая стратегия развития организации сочетается с кадровой стратегией, которая ориентирована на количество и эффективность персонала. В организации проводится жесткий отбор, вознаграждение проводится по результатам, в развитии делается упор на компетенции16.
Из перечисленных составляющих в организации проводится только жесткий отбор кадров, критерии эффективности деятельности отсутствуют, развития как такового нет, проводится входящее обучение в собственном Учебном центре.
В качестве рекомендаций можно выдвинуть следующие предложения:
1.Привести кадровую стратегию в соответствие всем необходимым элементам.
2.Разработать критерии эффективности деятельности для каждой должности.
3.Для эффективной оценки руководства применить метод оценки 360 градусов, т.к. этот метод более актуален в оценке руководящего состава, чем применяемое собеседование. Основная цель использования метода оценки «360 градусов» — это развитие оцениваемого. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы17.
Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:
Этап 1. Подготовка к оценке
Выбор значимых компетенций для оценки.
Измеряются такие качества как: умение ставить задачи, организовывать рабочий процесс, умение осуществлять делегирование и контроль, честность, способность ясно выражать свои мысли, умение работать в коллективе, умение разрешать конфликты, лидерство. Примеры бланков оценки руководителя коллегами и подчиненными приведены в Приложении 4.
Определение участников процесса оценки.
1. Сам оцениваемый сотрудник;
2. Его коллеги;
3. Его руководство;
4. Его подчиненные (если есть).
Разработка опросника 360 градусов.
Опросник находится в Приложении 4.
Этап 2. Проведение оценки 360 градусов
Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных
Обработка анкет 360 градусов.
Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.
Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам
Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки.
Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами.
Результаты опроса 360 градусов
В результате сотрудник получает сведения о своей компетентности, соответствия должности, направлениях развития18.
4.Включить развитие персонала, под развитием будем подразумевать перевод сотрудников в кадровый резерв по итогам аттестации, направление на внешние тренинги. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей:
-определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании;
-экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании.
Внешние тренинги будут способствовать развитию компетенций и объединению сотрудников.
5.Разработать профиль компетенций по должностям, это поможет определить необходимые компетенции и стандартизирует подбор кандидатов. Пример профиля компетенций для кладовщика приведен в Приложении 5.Данный тип сотрудника востребован в компании.
Для повышения эффективности кадровой политики необходимо привести ее в соответствие необходимым составляющим (см. рис.2),для этого предложены вышеперечисленные рекомендации.
3.2.Рекомендации по оптимизации численности персонала
Оптимизация численности входит в состав оперативного планирования работы с персоналом.
При оптимизации численности необходимо задействовать руководителей конкретных подразделений.
При проведении планирования необходимо задействовать четыре категории сотрудников:
-новички;
-действующий состав;
-претенденты и необходимый персонал;
-уволенные сотрудники.
В фирме необходимо иметь организационный документ, который регламентирует все процедуры по работе с каждой категорией персонала. Документ не должен быть статичным, при появлении новых актуальных методов и процедур в него вносятся изменения. Необходимость такого документа также обусловлена тем, что при уходе сотрудников отдела персонала- остается документальный стандарт, которому необходимо следовать.
Такой документ-Стандарт действий по отношению к категориям персонала приведен в Приложении 6.
Для оптимизации численности рекомендуется использовать статистический метод, который установит зависимость темпов роста заработной платы от темпов производительности.
Такой анализ показан в п.2.2 работы.
Производительность в свою очередь также необходимо планировать. Опишем необходимые методы.
1.Проанализировать структуру простоев по вине предприятия и невыходов по причинам.
Сокращение невыходов на работу ведет к экономии численности рабочих, которое может быть рассчитано по формуле:
Экономия рабочей силы за счет лучшего использования рабочего времени может быть определена по формуле:
ЭЧр = (Чи * УВр/100) *(Пбаз – Ппл)/(100 – Ппл), (9)
где УВр – удельный вес рабочих в численности промышленно-производственного персонала, %;
Пбаз и Ппл – потери рабочего времени соответственно в планируемом и базовом периодах.
Чи- исходная численность работников19.
Рассмотрим потери рабочего времени на предприятии в таблице 8.
Таблица 8
Потери рабочего времени на 1 работника 2010/2011 гг., дни
Показатели
Значение показателя 2010
Значение показателя 2011
Календарное время
365
365
Выходные и праздничные дни
114
114
Номинальный фонд рабочего времени
252
251
Невыходы на работу
39
35
В том числе
Очередные отпуска
28
28
болезни
7
5
Внутрисменные потери (по вине предприятия)
4
2
Действительный фонд времени, дн.
213
216
Действительный фонд времени, час.
1661,4
1648,8
Рассчитаем экономию численности по формуле 9.
Эчр2010=((926*70)/100))*(35-28)/(100-28)=90,02 чел.
Экономия численности составляет 90 человек по всему холдингу.
2.В организации было закуплено новое оборудование, работа на котором не требует прежнего количества занятых.
Экономию рабочей силы (ЭЧр), за счет внедрения нового оборудования можно рассчитать по формуле:
ЭЧр = [1-М *100/(Мст * 100 + Мм * Пт.)] * Чи * (Тд/Тк) , (10)
где М – общее количество оборудования;
-Мст – количество немодернизированного оборудования;
- Мм – количество нового или модернизированного оборудования;
- Пт – рост производительности труда при эксплуатации модернизированного оборудования;
- Тд – число месяцев действия нового или модернизированного оборудования;
- Тк – календарное число месяцев в планируемом периоде20.
Эчр= [1-154*100/(150*100+4*20) ]*936*(2/7)=23,5 чел.
Общая экономия численности составляет 113 человек.
Это не значит, что необходимо сократить сразу 113 человек, необходимо дополнительно оценить качество рабочей силы и рассмотреть возможность перевода сотрудников на незанятые должности. В настоящее время свободны 30 вакансий.
Компании необходимо вести учет потерь рабочего времени и рассчитывать необходимое количество сотрудников при проведении модернизации.
3.3.Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
1. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.
2.Необходимо создание системы оплаты труда, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Для примера приведем критерии эффективности деятельности кладовщика.
-Время с момента поступления товара на склад до момента его оприходования;
-Количество возвратов по причине склада.
Критерии эффективности деятельности вносятся в должностную инструкцию сотрудника, к которой прикладывается оценочный лист (табл. 9).
Таблица 9
Оценочный лист сотрудника (на примере кладовщика)
Производственные результаты
100%
Производственное поведение
100%
1.Время с момента поступления товара на склад до момента его оприходования
50%
25%
0%
1.Нарушения трудовой дисциплины
50%
25%
0%
Кол-во нарушений
Кол-во нарушений
От 1 до 3
>3
От 1 до 3
>3
2.Количество возвратов по причине склада
50%
25%
0%
2. Некорректное
отношение с сотрудниками предприятия
50%
25%
0%
от 1 до 3
>3
от 1 до 3
>3
Кол-во нарушений
Кол-во нарушений
Особенность оценочного листа в том, что в нем учитываются два типа критериев. Производственные результаты-критерии эффективности деятельности и производственное поведение, в которое включены составляющие по нарушению трудовой дисциплины и отношения с сотрудниками, т.к. психологический климат влияет на рабочий процесс. Исполнение последнего пункта способствует установлению хорошего психологического климата в коллективе.
По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (табл.10) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы.
Таблица 10
Переменная часть заработной платы работников
№
ФИО
Должность
Надбавки
за производственные результаты
за производственное поведение
С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.
Кроме системы материального стимулирования необходима нематериальная мотивация, которая на предприятии развита недостаточно, особенно в части развития. В компании есть учебный центр, в котором проводится обучение для сотрудников, также разработаны целевые программы, программы наставничества, и в каждом дилерском центре можно воспользоваться специализированной литературой. Кроме обучения по введению в профессию компании необходимо внедрить тренинги по командообразованию, объединяющие сотрудников и управленческие тренинги для менеджеров.
Структура расходов на персонал в 2013 году (с планируемыми изменениями) показана в таблице 11.
Таблица 11
Структура расходов на персонал
Вид затрат
Сумма, руб.
Доля,%
2011
Доля,%
2013
Изменения к 2011 г.,%
Заработная плата
38080000
99,12
98,4
-0,72%
Продолжение таблицы 11
Подбор персонала
25000
0,09
0,06
-0,03%
Корпоративные мероприятия
194000
0,53
0,5
-0,03%
Ценные подарки
110000
0,28
+0,28%
Обучение
285000
0,23
0,73
+0,5%
Итого
38694000
Включены примерные затраты на обучение в виде тренингов по командообразованию для всех подразделений и управленческих тренингов. Снизилась доля заработной платы, сумма на обучение увеличилась при росте доли затрат, т.к. общие расходы выросли на 2699540 руб.
Объем реализации компании составлял в 2011 году 266269000 руб. (по данным компании). Соответственно доля затрат на персонал-18,6%-((49563986,4*100%)/266269000.Доля затрат на персонал в 2012 году планируется в сумме 52351200 руб. или 13,3%.Объем реализации компании планируется на уровне 392323000 руб.
В целом, система мотивации должна быть связана с результатами деятельности работника, т.к. это является резервом повышения эффективности как трудового потенциала, так и расходов на оплату труда.
3.4Рекомендации по психологической поддержке персонала в период кризиса
1.Проведение регулярных анонимных опросов среди работников необходимо осуществлять для того, чтобы иметь постоянную обратную информацию о реальном психологическом климате, и их отношении к мероприятиям, проводимым руководством.
2. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал вынужден сам додумывать и интерпретировать ситуацию, что негативно сказывается на рабочем настрое. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.
Объективная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о состоянии дел фирмы и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Сокрытие информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.
 Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:
 - объяснение реальной ситуации в компании;
 - выводы о вариантах развития событий с антикризисными мерами и без них;
 - мероприятия, направленные на снижение остроты кризиса;
 - программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации21.
 Донесение информации до сотрудников должно происходить в форме собрания, где персонал имеет возможность задать вопросы.
3.В организации сотрудники увольняются по собственному желанию, даже если это происходит по инициативе администрации. Процесс переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как бывшему работнику потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).
В этой ситуации служба управления персоналом может:
- провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производствен­ной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);
- пояснить сотруднику его права и обязанности при увольнении и т.п.;
- выявить восприятие сотрудником ситуации в компании;
-сгладить уровень негатива;
- выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоот­ношениях администрации и сотрудников22.
 Главными целями заключительного ин­тервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.
Можно применить также метод «аутплейсмент» - консультации попадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотрудни­ку и облегчение начальнику процесса увольнения.
На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.
    Он включает три фазы:
    1) консультация помогает выявить слабые места, достижения, поставить новые цели.
    2) создается план поиска новой работы.
    3) производится поиск и выбор рабочего места23.
Метод заключительного интервью и аутплейсмент направлены на снижение негативных последствий увольнения для обеих сторон и помощь бывшему сотруднику.
Антикризисная Программа управления персоналом представлена в Приложении 8.
В целом, все рекомендации направлены на сохранение стабильности на предприятии, обеспечение мотивированности персонала на достижения, сокращение издержек и минимизацию потерь при увольнениях.
Заключение
Во первой главе работы проведен теоретический анализ антикризисного управления и системы антикризисного управления персоналом. По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1.Экономические кризисы и их последствия всегда затрагивают рынок труда и деятельность организаций. Это выражается в потере эффективности деятельности, рентабельности, потере клиентов и как крайний случай- банкротстве предприятия.