Формиование клиентоориентированной организации.

Оглавление

Введение
1. Маркетинг отношений как современная концепция управления клиентоориентированной компанией
1.1. Сущность клиентоориентированности
1.2. Основные технологии перехода к маркетингу отношений
1.3. Инструмент CRM как основа программы лояльности
2. Стратегия и технологии использования маркетинга отношений в компании Hilton
2.1. Краткая характеристика компании Hilton
2.2. Система CRM
2.3. Новейшие проекты в рамках программы лояльности
3.Повышение конкурентоспособности
Заключение
Список использованных источников

Формиование клиентоориентированной организации.

Ф. Райхельд подчеркивал, что «лояльность – это не тактика, а стратегия бизнеса. Краеугольный камень философии лояльности заключается в том, что главная цель бизнеса — создание ценности, а не получение прибыли. Лояльность непосредственно связана с философией бизнеса, проводником которой являются люди». Касаясь вопроса о том, за каких потребителей стоит бороться, Ф. Райхельд указывал, что удерживать стоит не всех клиентов, а только тех, кто приносит прибыль, т.е. выгодных клиентов. Эта идея, предложенная Ф. Райхельдом, в настоящее время очень популярна. И компании на самом деле тратят деньги и время, пытаясь удержать клиентов, которые потребляют много, т. е. ставя выгодность в прямую зависимость от высокого дохода. Такое понимание является упрощенным. По мнению Ф. Райхельда, выгодными являются клиенты с высоким внутренним уровнем лояльности, который, в свою очередь, обусловлен социодемографическими и психографическими характеристиками.Модель управления потребительской лояльностью по Ф. Райхельду основное внимание сосредотачивала на минимизации оттока потребителей и сохранении имеющихся. Однако исследования консалтинговой компании McKinsey убедительно доказали, что усилия, направленные не только на удержание покупателей, но и на предотвращение даже небольших сокращений их расходов, оказываются в десять раз эффективнее мер, преследующих лишь одну цель — удержать потребителя.Полученные McKinsey результаты позволили по-новому взглянуть на построение систем удержания постоянных потребителей. В частности, сотрудники компании McKinsey Т. Гоки и С. Койлз указывают, что «уже недостаточно отслеживать только уровень удовлетворенности или уровень потери клиентов. Компания должна сосредоточиться на показателях миграции потребителей, связанных с нерегулярными или снижающимися закупками». Покупателей, которые уходят к конкурентам, как замечает McKinsey, не так много по сравнению с теми, у кого изменяется характер потребления. Именно последние наносят самый чувствительный удар по доходам компаний. Компания всегда имеет дело с двумя типами потребителей: лояльными, т.е. теми, чья сумма закупок остается в течение определенного периода времени относительно постоянной, и потребителями, снижающими свои закупки. Среди отрицательных сторон методики управления лояльностью по McKinsey можно выделить то, что не предложены сами методы сегментирования клиентов. Понять, какие клиенты снижают закупки, а какие нет, достаточно просто. Но определить по объемам закупок, чем вызвано постоянство или, наоборот, падение уровня потребления у конкретного клиента, весьма сложно. А ведь данный подход подразумевает разные способы работы с сегментами. Кроме того, McKinsey не предлагает методику первичного отбора «правильных» клиентов, полагая, что все имеющиеся потребители заслуживают усилий по удержанию.Известно, что факторами, определяющими лояльность, являются удовлетворенность клиентов и барьеры на пути смены поставщика.Противоположностью двум рассмотренным выше системам управления лояльностью, в основе которых лежит повышение удовлетворенности и качества работы, является подход И. Бюшкена. Он полагает, что сила личных отношений между покупателем и продавцом, степень доверия и эмоциональной привязанности к брендам и поставщикам переоценивается. Если покупателю выгодно, то он разорвет хорошие личные отношения с бывшими поставщиками. Поэтому концентрировать свои усилия стоит на создании высоких издержек переключения. По мнению И. Бюшкена, «издержки переключения — это серьезный фактор, существенно влияющий на поведение всех игроков в отрасли… Умеренно удовлетворенный и даже недовольный клиент сохраняет лояльность компании из-за скрытых или явных издержек переключения, заложенных в договоре. Если эти издержки высоки, клиент не сбежит».Итак, подведем итог рассмотренных выше подходов к управлению потребительской лояльностью и сформулируем принципы эффективного управления ею.Удерживать стоит не всех потребителей, а только выгодных. Выгодность, в свою очередь, определяется высоким уровнем внутренней лояльности и объемом генерируемой прибыли в текущий период и в перспективе. В качестве инструментария для диагностирования наиболее выгодных клиентов могут служить анализы Customer Lifetime Value (CLV) и Frequently, Recency, Monetary Value (FRM).Основным фактором, вызывающим лояльность, является предложение уникальной ценности для потребителя. Воспитать лояльность к продукту, не имеющему конкурентных отличий, практически невозможно.Для повышения уровня лояльности следует: во-первых, повышать качество продукта или обслуживания, т.е. повышать удовлетворенность, а во-вторых, параллельно создавать высокие барьеры переключения, одним из видов которых будут являться программы лояльности.Управление лояльностью неэффективно без контроля ее основных показателей, которыми являются удовлетворенность, баланс клиентов, отражающий динамику количественного состава лояльных клиентов, факторы миграции, связанные с нерегулярными или снижающими закупками. Отдельно следует контролировать качество дополнительно привлекаемых потребителей. Повышения лояльности у потребителей невозможно добиться силами одного отдела маркетинга. Это должно быть одной из первоочередных задач на уровне руководства, вся компания должна быть клиентоориентирована. Для создания такой ситуации необходимо, чтобы сами сотрудники и инвесторы были лояльны к компании.2. Стратегия и технологии использования маркетинга отношений в компании Hilton2.1. Краткая характеристика компании HiltonОснователь Hilton Конрад Хилтон, родившийся в 1887 году, принадлежит к поколению великих предпринимателей конца XIX — начала ХХ века, которые сделали Америку экономической сверхдержавой и превратили американские корпорации в мировую бизнес-элиту. Конрад Хилтон стремился быть первым. Он постоянно строил или приобретал отели, снабжал их вывеской со своим именем и обеспечивал высочайшее, «фирменное» качество сервиса. При этом под лидерством Хилтон понимал не только непрерывное расширение бизнеса, но и степень его инновационности. На протяжении всей отпущенной ему жизни (он скончался в семьдесят девятом, дожив до 91 года) Конрад Хилтон совершенствовал стандарты сервиса, изобретал собственные либо применял уже известные прогрессивные инструменты управления бизнесом. Проследим историю развития бизнеса Конрада Хилтона в таблице 2.Таблица 2. Развитие отельной сети Hilton в ХХ векеПериодСобытие1919 год Основал свой бизнес, потратив унаследованные от отца деньги на покупку небольшого отеля в Сиско, штат Техас (40 комнат, используемых для ночлега работяг. Цена – 1,5-2 долл. США за ночь)1926 годОткрытие нового отеля под именем Хилтон1929-1934 годыВ собственности – сеть из пяти гостиниц в Техасе1946 годВыпуск акций на биржу1948 годСтроительство первого отеля за пределами США50-е – на- чало 60-х годовПриобретение нескольких известных отелей, включая Mayflower в Вашингтоне, Palmer House в Чикаго, Plaza и Waldorf-Astoria в Нью-Йорке, Flamingo в Лас-Вегасе1959 годОткрыт первый отель в аэропорта Сан-ФранцискоСередина 60-х годов16 отелей по всему миру. К услугам путешествующих американцев: говорящий по-английски персонал, гамбургеры с жареной картошкой и прочие «изыски» американской кухни, кондиционеры и прямые телефоны для международных звонков в номерах.1964 году Отделена международная сеть Hilton — гордость компании, принесшую ей всемирную славу, основана фирма Hilton International, и продана ее внешним инвесторам (правда, ее возглавил сын Хилтона Конрад Хилтон-младший).1966 годБразды правления у Конрада Хилтона принял его второй сын, Уильям Бэррон Хилтон. Он первым среди владельцев престижных гостиничных сетей сделал ставку на франчайзинг. Обязав франчайзи поддерживать гарантированно высокий уровень сервиса, оказывать гостям определенные услуги и поддерживать интерьер номеров на уровне, соответствующем установленным стандартам, компания, как правило, сама строила за свои деньги отели, выбирая для них место расположения, а затем продавала их франчайзи либо отдавала в лизинг. 1973 год Внедрена первая в истории мирового гостиничного бизнеса информационно-справочная система Hiltron, позволявшая клиентам дистанционно получать сведения о наличии мест в ее отелях и клубах и бронировать их вместе с билетами на транспорт. Эффективность системы оказалась столь высокой, что она проработала 26 лет.После Второй мировой войны США стали мировым лидером, американский бизнес начал свое триумфальное шествие по миру. Страны Европы, Ближнего Востока, Восточной Азии наводнили американские бизнесмены и туристы. Ориентируясь на путешествующих американцев, Конрад Хилтон в 1948 году построил в Мехико свой первый отель за пределами США. Глобальная же экспансия началась с открытия Hilton в Мадриде в пятьдесят третьем. К середине 60-х компания построила в различных странах мира 16 роскошных отелей, ставших настоящим воплощением Америки, местом, где путешествующие американцы чувствовали себя как дома. К их услугам были: говорящий по-английски персонал, гамбургеры с жареной картошкой и прочие «изыски» американской кухни, кондиционеры и прямые телефоны для международных звонков в номерах. Отели Hilton были построены в подчеркнуто современном стиле и резко выделялись на фоне старинных центров Афин и Стамбула, Иерусалима и Каира. Даже в крупных западноевропейских городах они успешно играли роль символов американской мощи и технического превосходства. Например, лондонский Hilton стал первым зданием в городе, превысившим колокольню собора Святого Павла. Одновременно Конрад Хилтон продолжал экспансию в США. В 50-е и в начале 60-х годов он приобрел несколько известных отелей, включая Mayflower в Вашингтоне, Palmer House в Чикаго, Plaza и Waldorf-Astoria в Нью-Йорке, Flamingo в Лас-Вегасе. Кроме того, компании Hilton принадлежит идея отелей в аэропортах — первое такое заведение появилось в Сан-Франциско в 1959 году. 50-е — начало 60-х годов были временем расцвета Hilton. Однако реализованные проекты потребовали огромных средств, и в начале 60-х долги компании вышли из-под контроля. Группа была на грани банкротства. Конраду Хилтону пришлось резать по живому. В 1964 году он отделил международную сеть Hilton — гордость компании, принесшую ей всемирную славу, основав фирму Hilton International, и продал ее внешним инвесторам (правда, ее возглавил сын Хилтона Конрад Хилтон-младший). Впоследствии эта компания не раз меняла хозяев, пока в 1987 году не была куплена Ladbrokes — крупнейшим британским игорным синдикатом, переименованным затем в Hilton Group. А в 1966 году бразды правления у Конрада Хилтона принял его второй сын, Уильям Бэррон Хилтон. Памятуя о том, как ускоренная экспансия едва не потопила семейный бизнес, он первым среди владельцев престижных гостиничных сетей сделал ставку на франчайзинг. Обязав франчайзи поддерживать гарантированно высокий уровень сервиса, оказывать гостям определенные услуги и поддерживать интерьер номеров на уровне, соответствующем установленным стандартам, компания, как правило, сама строила за свои деньги отели, выбирая для них место расположения, а затем продавала их франчайзи либо отдавала в лизинг. Впрочем, широкий размах эта деятельность приобрела только в 90-е годы, а до того времени развитие американской Hilton было не столь бурным. Если британская Hilton Group, переходя из рук в руки, попутно обзавелась сетью международных курортов, оздоровительных клубов и игорных заведений, то родственная ей структура в США медленно расширяла свою сеть франчайзи и совершала точечные приобретения. Тем не менее компания оставалась верна стратегии инновационности. В 1973 году она внедрила первую в истории мирового гостиничного бизнеса информационно-справочную систему Hiltron, позволявшую клиентам дистанционно получать сведения о наличии мест в ее отелях и клубах и бронировать их вместе с билетами на транспорт. Эффективность системы оказалась столь высокой, что она проработала 26 лет и только в 1999 году была заменена более современной Central Reservations System (CRS, или Hilstar). Способы работы Конрада Хилтона с клиентами напоминают хорошо подготовленное армейское наступление:Постояльца его отелей в номере встречал впечатляющий набор бесплатных опций и услуг: от телевизора (в 1950-е годы это было большой редкостью) до шампуня. Комфорт гостей достигался слаженной работой тружеников тыла. Все, что может понадобиться клиентам, Хилтон требовал покупать заранее. Тем оставалось лишь позвонить администратору и потребовать, к примеру: «Холодно. Хочу обогреватель». Хилтон считал, что деньги должно приносить все пространство отеля. И всегда ставил в холле своих отелей прилавки, где можно было купить кучу необходимых вещей: от утренней газеты до ниток и пуговиц. Сейчас эта хилтоновская «тактика боя» за клиента стала отраслевым стандартом.К сожалению, инновационные решения на прибыли компании почти не отражались. В 1990 году она составляла всего $99 млн. при годовом доходе $514 млн., причем 44% заработка приносили Las Vegas Hilton и Flamingo Hilton, расположенные в мировой столице игорного бизнеса. Из более 200 отелей, принадлежавших компании, свыше 125 были франчайзинговыми. Они действовали под брендом Hilton Inn и были рассчитаны в основном на средний класс. Конечно, бренд компании был по-прежнему широко известен в мире, но по большому счету это был лишь отблеск былой славы. В своей маркетинговой политике Hilton, как и в лучшие времена, делает ставку на повторных посетителей. Компания исходит из того, что довольный клиент, которому понравилось жить в ее отеле, вернется в него не один раз. Этой же цели служит и корпоративная программа лояльности Hilton HHonors Worldwide, которая теперь охватывает отели всех сетей компании. 2.2. Система CRM«Hilton Hotels Corporation», насчитывает на данный момент приблизительно 3750 отелей по всему миру. Это гигантская сеть, в которую входит: «Hilton» (500 отелей), «Conrad», «Doubletree», «Embassy Suites Hotel», «Hampton Inn», «Hampton Inn & Suites», «Hilton Garden Inn», «Hilton Grand Vacations Club», «Homewood Suites». Программа лояльности «Hilton HHonors» была запущена в феврале 1997 года.  Она рассчитана на часто путешествующих деловых людей, пользующихся услугами отелей – партнеров программы. Участие в программе бесплатное. Все участники получают пакет привилегий, включающий поощрения и эксклюзивное обслуживание. Им предоставляется возможность накапливать бонусы «HHonors» и/или бонусные авиамили при размещении в отелях сети. Принцип программы изначально был сформулирован очень четко: «Прилетел–поселился–улетел», поэтому среди партнеров программы 47 авиакомпаний – крупнейшие мировые перевозчики.Условия участия в программе:участник программы не платит вступительный взнос;карта участника высылается по почте в течение шести недель после заполнения регистрационной анкеты;для поддержания аккаунта в активном состоянии участник программы должен пользоваться услугами сети хотя бы раз в году или заплатить 10 долларов и тогда еще получать рекламные предложения о специальных акциях и почтовую рассылку.Участники программы подразделяются на четыре категории:«Blue» – присваивается всем заполнившим регистрационную форму;«Silver VIP» – присваивается за четыре посещения или 10 ночей за календарный год;«Gold VIP» – присваивается за 16 посещений или 36 ночей за календарный год (статус «Gold VIP» присваивается при балансе 60 тыс. бонусов в течение календарного года);«Diamond VIP» – присваивается за 28 посещений или 60 ночей за календарный год (статус «Diamond VIP» присваивается при балансе 100 тыс. бонусов в течение календарного года).Начисление бонусов и бонусных миль происходит по следующей основной схеме:10 бонусов за каждый потраченный доллар в отелях «Hilton», «Conrad», «Doubletree», «Embassy Suites» и «Hilton Garden Inn»;10 бонусов за каждый доллар, потраченный на бронирование номера в отелях «Hampton Inn», «Hampton Inn & Suites», и «Homewood Suites»;1 000 бонусов за каждую ночь, проведенную в отеле «Scandic Hotels»;участники категории «Silver VIP» получают плюс 15%, категории «Gold VIP» – плюс 25%, а «Diamond VIP» – плюс 50% ко всем бонусам «HHonors»;500 бонусных миль за проживание в отелях «Hilton», «Conrad», «Doubletree», «Embassy Suites», «Hilton Garden Inn» и «Homewood Suites»;100 бонусных миль за проживание в отелях «Hampton Inn», «Hampton Inn & Suites» и «Scandic Hotels».Все участники программы получают следующие привилегии:преимущества при резервировании номера;супружеская пара оплачивает одно место;встреча менеджером отеля при заселении;сопровождение служащим отеля при заселении в номер;предоставление бесплатно ежедневной газеты;скидка 20% в ресторане в выходные дни;скидки в магазинах отелей;возможность задержаться по окончании срока проживания;возможность посещения сауны;приглашение на встречи участников программы «HHonors».Кроме того, в зависимости от категории участникам программы предоставляются дополнительные услуги (таблица 3).Таблица 3. Услуги участникам программы «HHonors»КатегорииУслугиSilver VIPвозможность посещения «Health Club»;«VIP Only Rewards» – эксклюзивная подборка вознаграждений специально для участников программы категорий «VIP» – только за бонусы;дополнительные привилегии при заселении в отели «Scandic», включая ваучер «25 SEK Food & Beverage».Gold VIPвозможность посещения «Health Club»;больший кредит на проживание и дополнительные услуги;«VIP Only Rewards» – эксклюзивная подборка вознаграждений специально для участников программы категорий «VIP» – только за бонусы;дополнительные привилегии при заселении в отели «Scandic», включая ваучер «50 SEK Food & Beverage».Diamond VIPвозможность посещения «Health Club»;больший кредит на проживание и дополнительные услуги;гарантированное резервирование номера. Возможности участников программы:бонусы могут быть обменяны на бонусные мили некоторых крупных авиакомпаний, и наоборот;бонусами можно расплатиться в парках развлечений Park Hopper Studios Hollywood Universal Studios Hollywood. Стоимость билета от 25 тыс. до 55 тыс. бонусов.VIP участникшесть бесплатных ночей на двоих в «Hilton Hawaiian Resort» или «HHonors Golf Resorts» – 175 тыс. бонусов;шесть бесплатных ночей на двоих в «Hilton Family Hotels» – 150 тыс. бонусов.На веб-сайте компании осуществляется вся необходимая поддержка участников программы: имеется доступ к информации о состоянии счета, вознаграждениях и деталях партнерских программ, контактная информация. Каждому участнику ежемесячно по почте и/или e-mail высылается отчет о состоянии его аккаунта. Действует бесплатный call-центр.Это программа нетипична. Некоторые программы успешны, потому что безупречно выстроены: материальная и эмоциональная составляющие сбалансированы, усилия направлены на каждого конкретного потребителя, старательно создается атмосфера эксклюзивности... Некоторые программы обречены на успех в силу верных маркетинговых решений, позиционирования программы. Все просто – «Прилетел–поселился–улетел». Никакой эмоциональной привязанности, если не считать лояльности к бренду: реальная выгода, удобство, точный расчет на целевую аудиторию. Добиться успеха при втором варианте построения программы нисколько не проще, чем при первом.Программа Hilton Honors бьет все рекорды по количеству участников — в 2010 году число членов программы превысило 25 миллионов человек (таблица 4). Таблица 4. Анализ показателей программы лояльности Hilton Honors в 2009 – 2010 гг.Показатель20092010Кол-во участников, млн чел.2,8525,47Кол-во бесплатных ночей, шт.458963518628Кол-во отелей, шт.35003650Кол-во стран, в которых доступна программа, шт.8587Наибольшее увеличение демонстрирует количество участников, которое возросло более чем в 10 раз. В целом показатели демонстрируют прирост.