Развитие организационно-производственной структуры предприятия судоремонтной отрасли.

Содержание
Введение
Глава 1. Развитие организационно-производственной структуры предприятия судоремонтной отрасли
Глава 2. Обоснование стратегии корпоративного развития судостроительно-судоремонтного комплекса Астраханской области: оценка факторов развития и концепция управления
Глава 3. Модель стратегического развития астраханского судостроительного комплекса
Заключение
Список литературы

Развитие организационно-производственной структуры предприятия судоремонтной отрасли.

3. Реализация стратегии. Выбору стратегии развития предшествует процесс выявления и анализ факторов внешней и внутренней среды.
Таблица 1. Концепция стратегического управления судостроительно-судоремонтной промышленностью Астраханского региона
Элемент стратегического управления
Характеристика
Цель
Создание нового конкурентоспособного облика
судостроительно-судоремонтной промышленности Астраханского региона
Основные задачи
Структурные преобразования и оптимизация потенциала отрасли Развитие научно-технического и производственного потенциала Законодательное и нормативно-правовое обеспечение развития судостроительно-судоремонтной отрасли
Способ достижения цели
Выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность и эффективность функционирования предприятий судостроительно-судоремонтной отрасли
Инструментарий
Анализ факторов внешней среды в формате PEST, SWOT-анализ
Критерии эффективности
Создание стабильной бизнес-среды
В формате PEST-анализа все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T). В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания, для того чтобы быть успешной, должна уметь выявлять доминирующие в данный момент тенденции и предугадывать смену приоритетов в будущем. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды применяют форму анализа PEST, где на первом месте факторы политики и экономики [4].
PEST-анализ судостроительно-судоремонтного комплекса Астраханского региона в формате четырехпольной матрицы выглядит следующим образом (рис. 2.1):
Рис. 2.1. Четырехпольная матрица STEP-анализа для судостроительно-судоремонтного комплекса Астраханского региона [4].
Политическая ситуация в стране в настоящее время достаточно стабильна, несмотря на мировой финансовый кризис почти во всех отраслях экономики. При этом экономическая ситуация остается нестабильной. Растет количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, с оживлением мирового интереса к ресурсам Каспийского шельфа, с вхождением в действие программ «Возрождение российского флота» и «Возрождение российских верфей», принятых Правительством РФ, с некоторой стабилизацией общеэкономических процессов, происходящих в России, судостроение остается востребованным видом деятельности. Но законодательная база, определяющая полномочия и права компаний, практически не способна обеспечить развитие и конкурентоспособность судостроения.
Из-за отсутствия финансирования судостроительной науки по целому ряду научных направлений возникла угроза потери ряда технологий производства продукции мирового уровня. Развитие науки и техники в данный момент затруднено, но имеет значение для появления технологических нововведений в области судостроения. Что же касается создания и поддержания научно-технического потенциала, гарантирующего конкурентоспособность отечественного судостроения, то без государственной поддержки эта проблема не может быть решена. В современных условиях при практическом отсутствии государственной поддержки судостроительные предприятия испытывают большие экономические и финансовые трудности, влияющие на их позиции на мировых рынках.
Учитывая высокую общегосударственную значимость судостроительной промышленности, необходимо применение адекватных методов и механизмов решения ее проблем.
Наиболее распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который помогает определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах:
- внешнем и внутреннем;
- положительном и отрицательном.
Суть SWOT-анализа заключается в следующем: 1) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз – в возможности; 2) развитие сильных сторон в соответствии с ограниченными возможностями [5].
Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ (рис. 2) [4], помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах.
Ниже приведен качественный SWOT-анализ в формате четырехпольной таблицы (рис. 2).
Рис. 2.2. Таблица четырехпольного SWOT-анализа для судостроительно-судоремонтного комплекса Астраханского региона.
При остром недостатке собственных финансовых ресурсов (судовладельцы могут авансировать заводу в период строительства не более 20–25 % цены судна) и неразвитой системе лизинга судостроительные компании вынуждены кредитоваться в период строительства. Продолжительность производственного цикла строительства судов в 2–3 раза выше, чем на иностранных верфях. Кредитование в российском банке удорожает строительство на 6–8 % по сравнению с зарубежными верфями. Удельная трудоемкость на одну тонну конструкций на отечественных предприятиях составляет 105 чел.-часов, на иностранных судостроительных предприятиях – 35 чел.-часов.
Потенциал развития судостроительно-судоремонтной промышленности Астраханской области связан с выгодным геоэкономическим положением, предопределяющим формирование на ее территории мощного комплекса. Основные региональные предприятия способны строить и осуществлять ремонт судов любого класса и назначения, а также плавучие и стационарные морские разведочные и эксплуатационные платформы и иные технические средства для освоения шельфа.
Характеристику будущего состояния судостроительно-судоремонтного комплекса Астраханского региона возможно представить с трех точек зрения [10]:
1. Пессимистический вариант.
В последние годы судостроительные предприятия Астраханской области ориентировались на единственный сегмент – строительство шельфовых платформ. Производство технических объектов для разработки шельфовых месторождений, строительство нефтегазодобывающих платформ – та ниша специализации, которую необходимо сохранить и закрепить, поскольку в этой сфере уже достигнуты определенные успехи. В настоящее время условия внешней среды с учетом влияния кризиса не являются благоприятными для производственной деятельности. Уменьшение объемов заказов в среднесрочной перспективе сохранится. Каспийский рынок в ближайшие годы будет испытывать давление эффективных, дешевых, технологичных производителей, соответственно региональные компании могут оказаться неконкурентоспособными. Если сохранится тенденция к задержке заработной платы, возможна текучесть кадров, что негативно отразится на кадровом потенциале. В случае затяжного характера кризиса бюджетные инвестиции в отрасль могут быть отложены на несколько лет.
2. Реалистический вариант.
Так как экономику страны в настоящее время сложно назвать стабильной, то возможны существенные изменения в судостроительно-судоремонтной промышленности Астраханского региона. Привлечение потенциальных заказчиков будет затруднено, сохранится непостоянный характер заказов. Существующие заказчики могут задерживать платежи. Отставания от сроков сдачи объектов также могут сохраняться. Планы по наращиванию торгового флота не менее чем до 2015 г. имеются у всех прикаспийских стран, но расширение деятельности и выход на новые сегменты рынка могут быть затруднены из-за сложности получения кредитов и привлечения инвестиций. Возможно сокращение кадрового потенциала. Однако успешная деятельность будет зависеть не только от экономической обстановки в стране, но и от управления предприятиями.
3. Оптимистический вариант.
Закончится кризис, наметится экономический рост. Увеличится возможность привлечения инвестиций, осуществления комплексной модернизации отрасли, расширения портфеля заказов и загрузки мощностей. Обеспечение высоких темпов технологической модернизации судостроения приведет к росту производительности труда, что является необходимым условием устойчивого развития отрасли в ситуации нарастающей конкуренции за заказы как на российском и европейском рынках, так и на Каспии. Возможно формирование инновационно-технологического центра, усиление образовательных модулей, развитие проектных бюро, осуществляющих полный комплекс работ по проектированию.
Современные стратегии лежат в самом широком диапазоне и основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на определении задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития. Это проекты, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит выживаемость компании, стабильность и эффективность функционирования предприятия.
При выборе стратегии необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора приоритетного направления.
Одним из критериев выбора эффективной стратегии судостроительно-судоремонтного комплекса Астраханского региона является соответствие целям стратегического развития.
Архитектура дерева целей судостроительно-судоремонтной отрасли представлена на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Дерево целей судостроительно-судоремонтного комплекса Астраханского региона [4].
Корпоративная стратегия в судостроении должна предусматривать возможность вступления предприятий отрасли в альянсы и крупные вертикально интегрированные структуры с участием российских или мировых лидеров отрасли. Это, безусловно, не единственный возможный путь развития, однако при принятии политики перехода на корпусное судостроение и реализацию оффшорных заказов, как показывает мировой опыт, судостроительным предприятиям для обеспечения собственной конкурентоспособности потребуется вхождение в состав «полнокомлектных» компаний. Другим вариантом усиления отрасли является тесная горизонтальная интеграция предприятий внутри кластера, при которой потребуются усилия со стороны региона по внедрению механизмов субконтрактации и аутсорсинга. И в том, и в ином случае структура кластера претерпит значительные изменения.
Выбор эффективной стратегии базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений (рис. 2.4):
Рис. 2.4. Матрица принятия стратегических решений на основе SWOT-анализа [4].
Предприятия судостроительно-судоремонтного комплекса Астраханского региона по результатам SWOT-анализа характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (левый нижний угол матрицы), наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном рынке. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.
Глава 3. Модель стратегического развития астраханского судостроительного комплекса
Астраханский регион, как известно, является приморским, пограничным регионом в РФ, в состав судостроительного комплекса (кластера) входят четыре судостроительных предприятия (Морской судостроительный завод, Судостроительный завод «Лотос», Судостроительный завод им. К. Маркса, Судостроительный завод «Красный Баррикады»), занятые изготовлением морской техники для предприятий нефтегазового комплекса, ведущих разведку и добычу нефти и газа на Каспийском шельфе, шесть судостроительно-судоремонтных предприятий морского и речного транспорта (ССЗ им. III Интернационала, ССЗ им. Гужвина С.А., ССЗ завод им. Ленина, ССЗ 30-й годовщины Октябрьской революции, ССЗ им. Урицкого, Ахтубинской ССЗ), занятых постройкой и ремонтом транспортно-пассажирского судов морского и речного флота, пять предприятий (Судоверфь им. Кирова, Первомайский судоремонтный завод, Мумринский судоремонтный завод, Волго-Каспийский ССЗ, Зеленгинский ССЗ), обеспечивающих потребность во флоте рыбопромышленных предприятий региона и одно предприятие ВМФ, а также проектно-конструкторские организации флота, электромонтажные предприятия и др.
В нашей стране отсутствует финансово-организационная система, способная обеспечить потенциальных российских заказчиков возможностью размещать заказы на отечественных заводах и создать надежную и стабильную производственную связь между ними.
Вместе с тем, как показывает международный опыт, конкурентоспособность судостроительной отрасли определяется возможностью использования лизинговых схем [1,3].
Реальные преимущества лизинга перед альтернативными способами финансирования, строительства или покупки новых судов (собственные средства или банковский кредит) хорошо известны. Среди них можно отметить основные:
- от лизингополучателя не требуется единовременного отвлечения значительных оборотных средств, кроме выплаты в период строительства авансовых платежей в размере от 15 до 25% стоимости судна;
- возможность использования ускоренной амортизации судна со специальным коэффициентом к основной норме амортизации, достигающим 3-х, что позволяет практически во столько же раз снизить общую величину налога на имущество;
- возможность относить лизинговые платежи в полном объеме на себестоимость своих услуг, что обеспечивает значительную экономию налога на прибыль, поскольку платежи по погашению традиционного кредита покрываются за счет чистой прибыли [5].
К сожалению, за годы развития лизинга в России, в области судостроения практически не было полноценных лизинговых сделок для новых транспортных или других типов судов, когда лизинговая компания за счет привлеченных или собственных средств организовала бы строительство судна на определенном заводе по выбранному или заказанному судоходной компанией проекту.
До настоящего времени взаимоотношения российских судовладельцев и лизинговых компаний ограничиваются несколькими примерами фактического приобретения последними на судостроительных заводах освоенных в производстве и постоянно строящихся для рынка портовых буксиров и барж, или покупкой на вторичном рынке подержанных небольших транспортных и рыбопромысловых судов с последующей сдачей их в лизинг.
Эти отдельные, хотя и положительные, примеры, тем не менее, нельзя признать действующей системой. (В 2010 г. удельный вес лизинговых сделок по судам в общей структуре рынка лизинговых услуг в России не превышал 2%).

Во многом это связано с тем, что сущность и преимущества лизинга, как инструмента инвестиционной деятельности, участниками рынка судовой техники понимаются и используются неоднозначно.
С одной стороны, потенциальные лизингополучатели - судоходные компании и другие пользователи судовой техники часто достаточно туманно представляют себе те выгоды, которые может дать им применение лизинговых схем строительства и эксплуатации судов, и пытаются получить финансирование через традиционные кредитные схемы, что, как показано выше, весьма проблематично для многих из них.
С другой стороны, большинство состоявшихся российских лизинговых компаний (как самостоятельных, так и компаний при банках) на основании опыта осуществления конкретных лизинговых сделок выработали примерно схожие подходы к технологии их осуществления, и еще не готовы принять на себя риски, связанные со строительством на российских заводах, с их непростыми проблемами, таких сложных инженерных объектов, какими являются суда, а также риски, связанные с их эксплуатацией, которая обеспечивает окупаемость судов не менее чем за 8-12 лет, а по речным судам даже более 12-ти.
Это требует от лизинговой компании быть способной профессионально оценивать все эти риски, знать, как от них защититься или предотвратить, а также иметь возможность привлекать необходимые финансовые ресурсы на такой длительный срок.
Очевидно, что для ряда компаний это пока затруднительно, а для подавляющего большинства - нереально.
Указ Президента Российской Федерации от 21 марта 2007 года о создании Объединенной судостроительной корпорации (ОСК), разработка под руководством Минпромэнерго России «Стратегии развития судостроительной промышленности на период до 2020 года» и Федеральной целевой программы «Развитие гражданской морской техники на 2009-2016 гг.», проведение Минпромэнерго России конкурса лизинговых проектов в области гражданского судостроения, создают прочный организационно-правовой и финансовый фундамент для консолидации усилий и активных действий по восстановлению и наращиванию производственного и научно-технического потенциала отечественного судостроения.
К настоящему времени ОСК состоит из Северного, Дальне-Восточного и Западного субхолдингов, включающих в себя такие известные судостроительные предприятия как ОАО «Северная верфь», ОАО «Адмиралтейские верфи» , ОАО «ПО «Севмаш», ОАО «ЦС «Звездочка», В октябре 2011 г. правительством было принято решение о включении в состав ОСК Балтийского судостроительного завода (г. Санкт-Петербург).
Предлагается использование различных схем финансирования, в т.ч. лизинговых с учетом государства, в качестве банков-лизингодателей дали согласие ОАО «Финансовая лизинговая компания» и ФГУП «Судоэкспорт».
Однако, судостроительно-судоремонтный комплекс Астраханского региона под действие вышеназванных документов не попадает, хотя бы потому что предприятия комплекса объединены только в ассоциацию, не имеющую официально оформленную организационно-правовую форму.
Более того, многочисленные попытки объединения судостроительных предприятий в холдинговую компанию (долгое время существовало производственное судостроительное объединение - АСПО) практического выхода не имели.
Концепцией развития судостроительной отрасли Астраханского региона на перспективу до 2020 г. [3] предполагается создание Каспийской судостроительной компании, объединяющей в себе все судостроительно-судоремонтные предприятия направления.
Эту идею, будучи в г. Астрахани, одобрил президент В.В. Путин. Однако, знакомство с Концепцией и предложенные финансово-экономические основы объединения, вряд ли это позволит сделать.

Предлагаемый вариант объединения предприятий на основе специальной лизинговой схемы, более реалистичен. Это основано на следующем.
Выше уже было отмечено, что в числе главных причин нежелания лизинговых компаний, создаваемых даже с участием государства, кооперироваться с судостроительными предприятиями является высокий уровень риска, связанный с длительным сроком нахождения судов в эксплуатации (периодом амортизации).
Предложенная модель стратегического развития регионального судостроительно-судоремонтного комплекса (кластера), с использованием механизма факторинга в схемах лизинговых операций значительно облегчает задачи их практического решения.
Применение факторинга ускоряет получение платежей; снижает расходы по ведению бухгалтерского учета, обеспечивает своевременное поступление платежей поставщикам при временных финансовых затруднениях у покупателя [4].
Преимущества факторинга для продавца (поставщика) заключаются в следующем:
- используется индивидуальный подход при финансировании его текущей деятельности;
- осуществляются выплаты до 90% суммы поставки;
- финансирование ведется с первой поставки;
- не требуется залоговое обеспечение;
- улучшается финансовая отчетность;
- оплата всех затрат по услугам фактора (банка, компании) относится на себестоимость.
Для судовладельца (покупателя) основным преимуществом является возможность получения или увеличения отсрочки платежа.

Преимущества факторинга для всех участников сделки представлены на рисунке 3.1.
Рис. 3.1. Преимущества факторинга для осуществления лизинговых операций
Факторинговые услуги оплачиваются по установленным в соглашении сторон ставкам, которые по своему экономическому содержанию являются процентом за кредит и комиссионными за посреднические операции. Плата за факторинговые услуги отличается большой дифференциацией в различных регионах России [4].