Разработка системы премирования персонала на торговом предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И ПРЕМИРОВАНИЯ
1.1Основные понятия мотивации и стимулирования труда
1.2 Существующий опыт премирования торгового персонала
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ системы премирования персонала
ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В

Разработка системы премирования персонала на торговом предприятии

0,92
80
1,05
1,14
В 2010 г. произошло сокращение численности персонала в связи со сложной ситуацией на строительном рынке. При этом на 2011г., в связи с оптимизацией издержек планировались дальнейшие сокращения, однако в 2011 г., начиная с мая, наблюдался рост продаж, в связи, с чем сокращения численности персонала не произошло, и даже наоборот численность пополнилась. Изменение численности персонала в 2011г. было также обусловлено расширением деятельности, созданием новых направлений, однако, как видим расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда.
Наибольшая доля сотрудников приходится на сектор продаж (50% всего персонала в 2011 году). При этом следует отметить, что на руководителей приходится 17,5% общей численности сотрудников компании, что свидетельствует о достаточной рациональности организации управления на предприятии.
51,25% общей численности персонала находятся в возрасте от 18 до 25 лет, (средний возраст 28 лет), из чего можно сделать вывод о том, что команда специалистов компании весьма молода, что предполагает развитие организации вместе с персоналом, а это дает большие преимущества для будущих перспектив компании, так как персонал учится, вносит новые идеи. При этом следует отметить, что численность сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста составляет лишь 12,5%. В целом, можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников предприятия находятся в наиболее активном возрасте, когда ими накоплен достаточный опыт работы, в то же время, в силу возраста они вполне активны.
Рассчитаем валовой оборот кадров в ООО «Строитель» с 2009 по 2011 гг. используя формулы:
1. Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества работников, принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период:
Коп = Чп./Ч, (2.1)
где: Коп – коэффициент оборота по приему;
Чп – численность принятых работников;
Ч - среднесписочная численность работников.
2. Коэффициент оборота по выбытию (увольнению) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период:
Ков = Чув./Ч,(2.2)
где: Ков – коэффициент оборота по выбытию;
Чув – численность уволенных работников (по всем причинам);
Ч – среднесписочная численность работников[14, с. 96].
3. Коэффициент текучести кадров отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период:
Ктк = Чув/Ч, (2.3)
Данные представим в табл. 2.3.
Таблица 2.3. Валовой оборот кадров в ООО «Строитель» с 2009 по 2011 гг.
Годы
Всего принято, чел.
Всего уволено, чел.
Среднесписочная численность, чел.
Оборот по приему, %
Оборот по увольнению, %
В т.ч. увольнений, чел.
Текучесть кадров, %
По собственному желанию
За нарушения трудовой дисциплины
По другим причинам
2009
35
35
70
50,00
50,00
32
1
2
47,14
2010
36
42
64
56,25
65,63
36
4
2
62,50
2011
57
47
71
80,28
66,20
39
7
1
64,79
Ситуация с оборотом по кадрам в ООО «Строитель» достаточно негативна – сохраняется высокая текучесть кадров. Увеличение коэффициента по приему, как уже говорилось, является негативным моментом. Данная ситуация должна сопровождаться мероприятиями по стимулированию роста производительности труда. Текучесть в основном среди продавцов-консультантов (что характерно для подобных предприятий). Однако сам процесс текучести в среде людей «формирующих доход» весьма показателен и говорит о том, что мотивация данной категории работников в ООО «Строитель» находится на том же низком уровне, что и в большинстве компаний.
Причины ухода сотрудников по собственному желанию показаны в таблице 2.4.
Таблица 2.4.Причины ухода сотрудников по собственному желанию
год
Количество,
чел
Низкая заработная плата
Отсутствие карьерных перспектив
2009
32
30
2
2010
36
35
1
2011
39
36
3
Основными причинами текучести являются низкая заработная плата, отсутствие карьерных перспектив. Доминирующей причиной ухода является низкая заработная плата.
2.2 Анализ системы премирования персонала
Основным документом, на котором основывается система стимулирования организации, является «Положение об оплате труда», согласно которой система оплаты труда в организации повременно – премиальная. Премиальная часть зависит от функционального разделения по категориям:
должностные оклады по должностям работников Компании устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым Генеральным Директором Компании. Премии не являются гарантированной частью заработной платы. В течение срока действия трудового договора премиальная часть к заработной плате Работника может вводиться, изменяться и отменяться в зависимости от объема должностных обязанностей, повышения профессиональной квалификации, а также в иных случаях.
Премия начисляется в зависимости от выполнения показателей: товарооборот должен быть выполнен не менее 90%, только в этом случае начисляется премия за товарооборот. Матрица расчета премии за товарооборот показана в Приложении Б.
Рассмотрим структуру премиальной части сотрудников по должностям. Данные представим в табл. 2.5.
Таблица 2.5.Структура премиальной части заработной платы руководителей 2009-2011 гг.
Должность
Ставка премии
% от товарооборота
руб./ мес.
% ( руб/мес.)
1
2
3
4
5
Директор магазина
1500 - соблюдение нормативов затрат
1000 - соблюдение номатива оборачиваемости (не менее 20%)
1500 - соблюдение норматива по недостачам (1%)
0,04% (т/о не менее 90%)
Зам. директора магазина
2000 - контроль внутренних заказов
2000 - контроль и проведение инвентаризаций
500 - правильное оформление оптовых документов
1000 руб/мес. (т/о не менее 80%)
Зав. отделом
2000 - соблюдение стандартов заказов на ТМЦ
400 - соблюдение стандартов подчиненными
 -
0,004 + % т/о отдела (т/о не менее 90%)
Пом. Зав. отделом
1500 - соблюдение стандартов приемки
360 - соблюдение стандартов
 -
0,004 + % т/о отдела (т/о не менее 90%)
Административный менеджер
700 - правильное оформление возвратов
420 - правильное оформление доставки покупателям
280 - соблюдение стандартов
-
Менеджер по персоналу
500 - соблюдение инструкций
500 - коэффициент текучести в пределах нормы (10%)
 -
-
Товаровед по учету ТМЦ
500 - соблюдение стандарта перевод в некондицию
2000 - выполнение графика и стандарта инвентаризации
500 - контроль отработанных актов и перемещений
- 
Продавцы - консультанты
- 
- 
- 
0,005 + % т/о отдела (т/о не менее 90%)
Зав. складом
400 - выполнение нормативов разгрузки ТМЦ
1800 – своевременное предоставление отчетности
900 - соблюдение ТБ и правила эксплуатации техники
 -
Кладовщик по приему товара
1900 - выполнение нормативов приема ТМЦ
800 - своевременное предоставление отчетности
 -
- 
Кладовщик по отпуску товара
1900 - выполнение нормативов по отпуску ТМЦ
800 - своевременное предоставление отчетности
 -
 -
Маркировщик
1100 - своевременность штрихкодирования
1600 - правильность штрихкодирования
 -
 -
Старший кассир
1500 - оформление кассовых док-в, соблюдение дисциплины
500 - соблюдение стандартов и речевки
- 
800 руб/мес. (т/о не менее 80%)
Кассир
1000 - соблюдение кассовой дисциплины
600 - соблюдение стандартов и речевки
 -
700 руб/мес. (т/о не менее 80%)
Грузчики
1200 - соблюдение ТБ и сохранность техники
 -
 -
- 
Водитель автопогрузчика
1300 - соблюдение ТБ и сохранность техники
- 
 -
- 
Офис менеджер
500 - своевременный документо-оборот
 -
 -
 -
Условные обозначения:
ТМЦ – товарно-материальные ценности;
т/о - товарооборот
Далее проследим, как дифференцируется оклад по должностям (табл. 2.6):
оклад директора значительно отличается от других категорий руководителей (высший уровень иерархии) – оклад заведующего отделом (2 уровень руководителей) ниже на 44,44%, а оклад менеджера по персоналу ниже на 55,56%.
должностной оклад остальных категорий работников между собой отличается незначительно (максимум 16%), что является положительным критерием оценки сотрудниками справедливости разделения.
Таблица 2.6.Отношение должностных окладов по категориям руководителей
Должность
Базовая заработная плата руб.
относительно директора, в %
Директор магазина
18000
 
Зам. директора магазина
13000
72,22
Заведующий отделом
10000
55,56
Помощник заведующего
9000
50,00
Административный менеджер
7000
38,89
Менеджер по персоналу
8000
44,44
Товаровед по учету ТМЦ
9000
50,00
Продавцы - консультанты
8000
44,44
Зав. складом
9000
50,00
Кладовщик по приему товара
8000
44,44
Кладовщик по отпуску товара
8000
44,44
Маркировщик
8000
44,44
Старший кассир
7000
38,89
Кассир
6000
33,33
Грузчики
6000
33,33
Водитель автопогрузчика
7000
38,89
Офис менеджер
6000
33,33
В период с 2009 по 2011 гг. постоянная часть заработной платы не менялась. Заработная плата менялась только у персонала, зависящего от реализации продукции (товарооборота).
Проследим за динамикой заработной платы директора, для начала посмотрим изменение выручки за месяц от реализации продукции за 2010-2011 гг. (табл. 2.7).
Таблица 2.7.Динамика выручки в ООО «Строитель» от реализации за 2010-2011 гг.
Показатели за месяц
2010
2011
План, тыс.руб.
Факт, тыс.руб.
% выполнения плана
План, тыс.руб.
Факт, тыс.руб.
% выполнения плана
товарооборот, млн. руб.
14000
11962
85,44
18800
18154
96,56
Как мы видим из табл. 2.6 – товарооборот в 2011 году по сравнению с 2010 повысился на 52%. План магазин выполнил на 97%. Следовательно, если в 2010 году директор не получил премию за оборачиваемость (1000руб.) и премию за товарооборот магазина, то в 2011 году его заработная плата увеличилась на 8261,6 руб., что составляет 28% от всей заработной платы в 2011 году (существенный стимул не сдавать свои позиции на рынке).
Таблица 2.8.Динамика заработной платы и премирования директора магазина
год
Оклад
Премии
т/оборот
Итого ЗП
Базовые (соблюдение нормативов затрат, оборачиваемости (не менее 20%), нормативов по недостачам)
0,04 - % от товарооборота магазина
2010
18000
1500
 
1500
11962000
21000
2011
18000
1500
1000
1500
7261,6
18154000
29261,6
Аналогичным образом мы можем проследить динамику заработной платы и премий заведующих отделами, помощников заведующих и продавцов - консультантов, только здесь еще появится зависимость от плана отдела (8 отделов в магазине). Данные представим в виде табл. 2.9.
Таблица 2.9. Динамика заработной платы и премирования заведующих отделами и помощников заведующих
Заведующий отделом
год
Оклад руб.
Премии, руб.
т/оборот, руб.
% т/о отдела
плановый т/о отдела, руб.
Итого ЗП, руб.
за соблюдение стандартов
0,004 - % от т/о магазина (т/о не менее 90%)
%
руб.
2010
10000
2000
400
 
11962000
 
 
2875000
12400
2011
10000
2000
400
726,16
18154000
0,077
2002
2600000
15128,16
Помощник заведующего отделом
год
Оклад руб.
Премии, руб.
т/оборот, руб.
% т/о отдела
плановый т/о отдела, руб.
Итого ЗП, руб.
за соблюдение стандартов
0,004 - % от т/о магазина (т/о не менее 90%)
%
руб.
2010
9000
1500
360
 
11962000
 
 
2875000
10860
2011
9000
1500
360
726,16
18154000
0,081
2106
2600000
13692,16
Продавец-консультант
год
Оклад руб.
Премии, руб.
т/оборот, руб.
% т/о отдела
плановый т/о отдела, руб.
Итого ЗП, руб.
за соблюдение стандартов
0,005 - % от т/о магазина (т/о не менее 90%)
%
руб.
2010
8000
1500
360
 
11962000
 
 
2875000
9860
2011
8000
1500
360
907,7
18154000
0,192
4992
2600000
15759,7
Из данной таблицы мы видим, что заработная плата, включая премии, для персонала разработана довольно низкой по сравнению с уровнем заработной платы по городу (в среднем 18000 руб.).
Соотношение окладной и премиальной части может служить стимулирующим фактором. Продавцам-консультантам есть к чему стремиться: торговый персонал больше зависит от товарооборота, так как непосредственно занимается обслуживанием покупателей.
В компании есть категории сотрудников не зависящие от товарооборота.
Вывод: Существующая система мотивации привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.
Основные выводы по итогам проведенного анализа:
-наибольшая доля сотрудников приходится на сектор продаж (62,50% всего персонала в 2011 году). При этом следует отметить, что на руководителей приходится 17,5% общей численности сотрудников компании;
-51,25% общей численности персонала находятся в возрасте от 18 до 25 лет, (средний возраст 28 лет), из чего можно сделать вывод о том, что команда сотрудников компании весьма молода, что предполагает развитие организации вместе с персоналом;
-в связи с ростом рынка в 2011 году выросли производственные показатели предприятия, и их дальнейший рост во многом зависит от качества персонала.
-результатом реактивной кадровой политики стал рост текучести до 61% за счет молодых сотрудников до 40 лет.
-существующая система мотивации привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.
ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ
Проект по изменению Системы премирования.
Оценка ситуации и недостатки:
-существующая система премирования привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.
Причины несоответствия системы мотивации требованиям организации:
-В период с 2009 по 2011 гг. постоянная часть заработной платы не менялась, премиальная система не пересматривалась, поэтому уровень заработной платы низкий;
-премиальная система ориентирована только на достижение плана, но не рассчитана на его перевыполнение.
Предлагается механизм мотивации, предусматривающий включение дополнительного премирования.
Преимущества проекта заключаются в предоставлении персоналу возможности получить дополнительный бонус, а организации увеличить показатели товарооборота.
Проект включает изменения в Положение по оплате труда. Рассмотрим, каким образом будет изменяться система мотивации торгового персонала. Предлагается внедрить премирование за перевыполнение плана, т.к. бонусы за плановые показатели уже входят в систему мотивации.
В Приложении В показана система премирования.
В таблице 3.1представлены мероприятия по реализации проекта.
Таблица 3.1.Мероприятия по реализации проекта изменения системы премирования
№
Мероприятие
Срок
ответственный
1
Внесение изменений в Положение об оплате труда
10.04-25.04.2013
Менеджер по персоналу
2
внедрение Положения
30.04.2013
Менеджер по персоналу
В таблице 3.2 представим величину затрат на выполнение проекта.
Таблица 3.2.Стоимость выполнения проекта изменения системы мотивации для
Мероприятие
Стоимость, руб.
Внесение изменений в Положение об оплате труда
В рамках ЗП
внедрение Положения
В рамках ЗП
Затраты на премирование
Предположим, что сотрудники получают 20% к окладу, число сотрудников-80, средний оклад-8000 руб. премия равна 1600 руб.*80*12=1536 тыс.руб.
Итого
1536 тыс.руб.
Бюджетом предусмотрена крупная сумма, поэтому необходимо предусмотреть источники ее получения.
Прибыль 2012 года планируется с приростом в 20% к прибыли 2011 года, а значит, она будет равна 103614 тыс. руб. Соответственно прирост прибыли равен 17269 тыс.руб.При формировании ФОТ по приростному нормативу формула будет следующая:
                   ФОТотч = ФОТисх х ((ΔQ х N + 100)/100),(3.1)
где ФОТисх – исходный ФОТ;
ФОТотч – ФОТ планируемый;
N – норматив прироста ФОТ за каждый процент роста объема реализованной продукции или прибыли;
ΔQ – прирост объема реализованной продукции или прибыли в процентах.
Согласно формуле рассчитаем ФОТ 2013 года.
ФОТ 2013=17280*((20%*4%+100)/100=21427 тыс. руб.
Рассчитанный в проекте размер премирования равен 1536 тыс. руб. Соответственно мы имеем резерв по ФОТ-19891руб.
Прирост прибыли равен-17269тыс. руб. Проектные мероприятия планируется выполнить за счет прироста прибыли 2012 года. Затраты на них равны 1536 тыс. руб., или 8,8%.
Общее определение эффективности деятельности (Е) - это отношение полученного полезного результата (R) к затратам (М), понесенным для достижения данного результата[15, с.63] :
E = R/M (3.2)
За полезный результат в данном случае принимается прирост прибыли.
Е=17269000/1536000=11,24 руб.
Эффективность равна их отношению или 11,24, на один вложенный рубль компания получает 11,24 рубля дохода.
Выводы по третьей главе:
-для совершенствования системы премирования предлагается внедрить бонус за перевыполнение плана;
-в результате внедрения проектов компания получит социальную эффективность в виде повышения мотивированности персонала за счет изменения системы оплаты труда у торгового персонала;
- проект по внедрению мероприятий совершенствования системы премирования будет эффективен, в результате внедрения предприятие получит на один вложенный рубль 11,24 рубля дохода.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При разработке системы стимулирования необходимо предусмотреть ее основные элементы: показатели и условия премирования, круг премируемых работников, периодичность премирования, размер и источник выплат премий, порядок начисления. При этом, для обеспечения стимулирующего воздействия системы, следует соблюдать определенные требования.
Прежде всего, показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении или на предприятии и, кроме того, их выполнение реально должно зависеть от трудовых усилий работников, включенных в круг премируемых.
Показатели премирования – это коллективные или качественные результаты работы рабочего, участка, отдела, предприятия, достижение которых дает право на получение премии. Все остальные элементы системы стимулирования во многом предопределяются принятыми показателями. В дополнение к показателям регламентируются условия премирования. Ими могут служить любые показатели труда работающих. Как показатели, так и условия должны поддаваться точному учету и между ними не должно существовать противоречий. Периодичность премирования следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета. Размеры премий следует устанавливать в виде шкалы, которая предусматривает уровни выполнения показателей.
Существующая система мотивации в исследуемом предприятии привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.
Основные выводы по итогам проведенного анализа:
-наибольшая доля сотрудников приходится на сектор продаж (62,50% всего персонала в 2011 году). При этом следует отметить, что на руководителей приходится 17,5% общей численности сотрудников компании;
-51,25% общей численности персонала находятся в возрасте от 18 до 25 лет, (средний возраст 28 лет), из чего можно сделать вывод о том, что команда сотрудников компании весьма молода, что предполагает развитие организации вместе с персоналом;
-в связи с ростом рынка в 2011 году выросли производственные показатели предприятия, и их дальнейший рост во многом зависит от качества персонала.
-результатом реактивной кадровой политики стал рост текучести до 61% за счет молодых сотрудников до 40 лет.
-существующая система мотивации привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота и в целом уровень заработной платы ниже, чем средний уровень по городу.
Для совершенствования системы премирования предлагается внедрить бонус за перевыполнение плана.
В результате внедрения проектов компания получит социальную эффективность в виде повышения мотивированности персонала за счет изменения системы оплаты труда у торгового персонала;
Проект по внедрению мероприятий совершенствования системы премирования будет эффективен, в результате внедрения предприятие получит на один вложенный рубль 11,24 рубля дохода.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-824 с.
2. Горелов Н.А.,Алиев И.М.Экономика труда. - М.:Юрайт-издат,2011.-671 с.
3. Дементьева А.Г.,Соколова М.И.Управление человеческими ресурсами. - М.,Проспект,2005.-368 с.
4. Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. - М.,Издательство Гревцова,2009..-419 с.