Задачи, функции и методы работы менеджера

Содержание
Введение

Глава 1. Основные понятия в работе менеджера: его задачи, функции и методы
1.1. Задачи менеджера
1.2. Функции менеджера
1.3. Методы работы менеджера

Глава 2. ООО «Альфа-сервис» и роль менеджера в ней
2.1. Краткая характеристика ООО «Альфа-Сервис».
2.2. Задачи, функции и методы работы менеджера в ООО «Альфа-сервис» и рекомендации по совершенствованию выполнения его обязанностей.

Заключение
Список использованных источников и литературы

Задачи, функции и методы работы менеджера

Материальная мотивация
Социальная мотивация
Психологическая мотивация5
Понятия «мотивация» и «стимулирование» в теории кадрового менеджмента не являются синонимами: стимулирование служит, прежде всего, закреплению существующего положения, а мотивация — его изменению, развитию.6
Искусство оперативной мотивации персонала, а в конкретном выражении — мотивационный стиль руководителя, состоит в выборе им такого сочетания средств воздействия на персонал, которое соответствовало бы складывающейся рабочей ситуации, индивидуальной характеристике персонала и возможностям самого руководителя и обеспечивало бы действия подчиненных, соответствующие целям предприятия.7
Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров,позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда. Все это позволяет повысить эффективность бизнеса и уменьшить издержи, а в условиях мирового экономического кризиса это немаловажно.8
При выборе средств и способов мотивирования персонала, необходимо учитывать различные группы работников и расставить в них приоритеты; так как то, чего хочет молодой специалист, и то, что является желаемым для опытного профессионала, является абсолютно разными вещами.9
1.3. Методы работы менеджера
Деятельность по управлению невозможна без разумного применения административных методов управления, которые нередко называют организационно – административные или организационно- распорядительные. С их помощью формируются основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников.
Административные методы реализуются путем прямого воздействия руководителя на подчиненных. Такое воздействие может осуществляться на основе заключенных договоров, через административные приказы и распоряжения, правила, нормативы и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Методы административного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой по существу методы властной мотивации, опирающиеся на реальное принуждение или на возможность принуждения.
Сущность экономических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на экономические интересы работников и экономический контрагентов с помощью цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других рычагов создать эффективный механизм работы. Данные методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающие работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений. При использовании экономических методов начинают результативно функционировать обратные связи, появляется возможность более эффективного контроля. Менеджмент избавляется от необходимости преодолевать инертность персонала в реализации новых задач, управляемые процессы становятся более гибкими и адаптивными. Пропадает нужда в административном контроле.
Распространение экономических методов часто сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования. В практике административные и экономические методы дополняют друг друга. Как правило, административные решения – это не просто некие директивы, а решения, обоснованные с точки зрения их экономической целесообразности, в то же время экономические меры воздействия нередко применяются в рамках осуществления тех или иных директив.
Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и с помощью социально-психологического механизма создать эффективный механизм работы. Данные методы основываются на использовании моральных стимулов, особых способов коммуникации, образов, метафор и других приемов воздействия на эмоции людей.
Современная деятельность по управлению невозможна без широкого применения социально-психологических методов управления. Они всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы менеджмента.
Методы работы менеджера связаны со структурой работы менеджера. Каждый менеджер делает упор на какой-то один элемент данной структуры или же на все по-немногу. (Рис.4)
Аспекты в поведении и характеристиках руководителя можно проанализировать по параметрам.
Рис.4. Структура работы менеджера
Многие параметры, такие как способности руководителя, особенности темперамента и характера, наличие волевых качеств можно назвать «качествами» руководителя. Они должны быть сбалансированы и составлять базис в поведении и принятии решений данным сотрудником.
Качества менеджера – это те параметры и характеристики управленца, которые отражаются на персонале, стиле управления и т.п. Итак, качества рукводителя – это индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности.
В основном, как правило, качества руководителя разделяют на личностные (личные) и профессиональные.
Итак, «идеальные» личные качества руководителя, которые должны присутствовать в каждом управленце – это беспристрастный подход к принятию решений, ответственность, лидерские качества, креативность мышления, деловая «хватка» (то есть возможность не упустить свой шанс на подписание выгодного контракта и т.п.), хороший уровень психологической аналитики, который сможет позволить ему принимать верные решения, даже в кризисные ситуации и т.п. Но, как правило, важнее профессиональные качества руководителя. Личные являются дополнением к профессиональной базе.
Из основных профессиональных качеств руководителя можно выделить: практический интеллект (практический интеллект очень важен при принятии решений, при быстром реагировании на ситуацию, при анализе тех или иных параметров; но тем не менее, данный вид интеллекта – это не самый важный аспект в управленческой деятельности), социальный интеллект (данный вид интеллекта помогает руководителю выстраивать верные отношения между сотрудниками, ставить себя на место того или иного работника, также благодаря данному виду качеств руководитель создает благоприятную атмосферу для работы в своем коллективе), адекватная самооценка (данный параметр помогает руководителю осуществлять самоконтроль – то есть адекватно себя оценивать со стороны.
Благодаря данному набору качеств руководитель способен видеть свои ошибки и адекватно реагировать на критические замечания), профессиональные знания (данные качества приобретаются руководителем в течение всей его профессиональной жизни. Для того, чтобы приобрести должность руководителя, знания этого должностного лица должны быть на самом высоком уровне. Но при постепенном накоплении опыта на одном рабочем месте и появлением пероснальных ассистентов (или секретарей) знания, по мнению специалистов, постепенно уменьшаются за ненадобностью и заменяются опытом работы, который гораздо важнее креативных идей и глубоких познаний в той или иной области).
Все данные качества при их высоком уровне и балансе в управлении компании могут дать хороший результат, при котором работники будут счастливы на своих рабочих местах, компания будет развиваться, а прибыль повышать уровень.10
Благодаря тем или иным качествам руководителя, он принимает опредленный стиль управления, который закрепляется за той или иной организацией. По мнению специалистов, имеются и смешенные стили, которые также могут меняться от времени занятия руководителем своей должности. Некоторые руководители не проявляют себя как однозначные сторонники того или иного стиля управления, комбинируют стили в зависимости от возникающих ситуаций.
Всего исследователи выделяют три основных стиля управления: авторитарный, либеральный, демократический. В среднестатистических организациях считается оптимальным, можно сказать «идеальным», когда руководитель использует в основном демократический стиль управления (характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными). Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.
Также очень важна и мотивационная сфера, так как мотивацией «идеальный» руководитель поощряет работников к достижению результатов и стремлению к поставленной фирмой целям. Общение «идеального руководителя» с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Тем не менее авторитет «идеального руководителя» неоспорим.
Для «идеального руководителя» необходим также имидж, который он поддерживает и сохраняте со временем. Для приобретения хорошего имиджа руководителю необходимо найти свой стиль управления в компании, стиль общения с российскими и иностранными партнерами, ввести корпоративную культуру, которая зачастую и будет отражением видения руководителя.
Если говорить об особенностях эмоциональных проявлений, то бесспорно, «идеальный руководитель» - это тот сотрудник, который всегда держит свои эмоции под контролем, никогда не повышает голоса на работников, стоящих ниже его по должности. Также необходимо знать, что хороший управленец всегда поблагодарит за хорошую работу сотрудника при всех, а отчитает наедине, по пунктам указав все неверные поступки и принятые решения.
Что касается стратегий личностного роста и развития, то в случае «идеального руководителя» данный аспект всегда постоянен. Руководитель, который хочет, чтобы его организация развивалась, и персонал постоянно получал новые знания и навыки, разивается и эволюционирует сам. Для этого он может использовать тренинги, обучение, повышение квалификации, самообучение и просто саморазвитие. «Идеальный руководитель» всегда подает пример личностного роста и развития, тем самым дает толчок к развитию коллег, подчиненный и компании в целом.11
В качестве выводов по первой главе можно сказать, что важно, что имеются основные виды функций и задач, а имеются и вторстепенные или дополнительные.
Менеджер – это один из важных, если не самый важный специалист в организации. Без него не решается ни единый вопрос по поводу организационной, финансовой и другой деятельности.
Все организации различны, понятие менеджер также отличаются. Таким образом должностные обязанности, в которые и вкладывается и смысл понятия функций и задач менеджера, должны быть закреплены в Должностной инструкции менеджера. Данным образом будет понятно, такие же обязанности, права. Взяимодеятсвия осуществляет данный специалист.
Глава 2. ООО «Альфа-сервис» и роль менеджера в ней.
2.1. Краткая характеристика ООО «Альфа-Сервис».
В данном параграфе на практике будет рассмотрены обязанности, функции и задачи менеджера, а также методы его управления в компании. Для примера будет взята организация с численностью сотрудников 200 человек, занимающаяся продажей автомобилей – Вип Автомобиль, ООО «Альфа-Сервис».
Итак, сначала кратко изложим информацию об организации. Условно она представляет собой четыре больших отдела: отдел продаж, отдел ремонта-покраски автомобилей (после этого возможна услуга trade in, когда вы отдаете вашу машину Вип Автомобиль в качестве платы за новую машину, и добавляя оставшуюся сумму), и отдел обучения сотрудников. Четвертым отделением будем считать всех офисных работников, в которых входят отедлы ОК, ИТ и бухгалтерию (рис.5).
Рис. 5. Организационная структура ООО «Альфа-сервис»
Вип Автомобиль является риелтором по продаже автомобилей, получает указания по работе, а также план по выполнению продаж из офисов в США. Так как является фирмой, принадлежащей к «General motors». Соответственно, не только корпоративная культура, но и способы мотивации заимстовваны из организации «General motors», что существенно выделяет Вип Автомобиль из ряда конкурентов.
2.2. Задачи, функции и методы работы менеджера в ООО «Альфа-сервис» и рекомендации по совершенствованию выполнения его обязанностей.
Основные функции менеджера предприятия ООО «Альфа-сервис» - это контроль работы за всеми отделами, а также предоставление отчетности головному предприятию, которое находится в США. Данные отчеты являются нечатными, передаются главному менеджеру один раз в год.
Также менеджер предпритяия является оп совместительству и руководителем образовательного центра, который находится в отделе оучения, что возлагает на него дополнительные функции и обязанности (рис. 6).
Рис. 6. Обязанности менеджера ООО «Альфа-сервис»
При поступлении на работу все сотрудники, включая продавцов, операторов колл-центра, офисных работников, проходят обучение в образовательном центре. Таким образом осуществляется профессиональная подготовка сотрудников. На лекциях тренер по персоналу (менеджер) объясняет принципы корпоративной культуры «Вип Автомобиль», ее миссию, стратегию работы, моральные ценности и т.д.
Тем самым уже с первых дней работы сотрудник включается в часть системы, приобщается к корпоративной культуре. Другие преподаватели объясняют устройство автомобилей для продавцов, умение вести деловую беседу для операторов колл-центра и т.д.
Специалисты считают (в частности А.Гулимова, исследователь в вопросе мотивирования персонала), что если миссия, стратегия, ценности компании не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них. Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уровни сотрудников, и синхронизировать понимание миссии, стратегии, целей и ценностей собственников компании, членов управленческой команды (топ-менеджмента и мидл-менеджмента) и рядовых сотрудников. Именно поэтому курсы ведет именно менеджер компании.
Еще одной обязанностью данного работника является рассылка уровню топ-менеджмета, тренерам, а также сотрудникам, занимающим ключевые посты, статей и рекомендаций по более успешному выполнению работы, а также некоторых статей по релаксации на работе, что поднимает настроение сотрудникам. Итак, реализуется потребность работников быть нужными, востребованными. Именно рассылка новостей способствует самомотивации персонала, так как сотрудники будут обсуждать присланные статьи, и каждый из них захочет быть вовлеченным в беседу.
В качестве редких, но регулярных мер обучения персонала, а в частности повышения квалификации, проводятся тренинги со всеми сотрудниками, таким образом обеспечивается потребность работников в обучении и получении новых знаний. Тренинги бывают как на месте, в учебном центре, так и выездные, которые оплачивает компания Вип Автомобиль.
Основным преимуществом обучения в Вип Автомобиль автор считает регулярные «перестановки» сотрудников. Это является идеей главного менеджера и он же, как правило, и занимается перестановками в данном проекте. Данная техника активно использовалась в Европе и США еще в прошлом веке. Таким образом, топ-менеджмент Вип Автомобиль приходит на рабочее место продавцов и работников покраски, а простые работники сталкиваются с принятием важных решений, таким образом, осознавая, что топ-менеджменту приходится справляться с действительно сложными проблемами.
Регулярно вывешиваются списки «лучших» продавцов недели, месяца и т.д. по статистике, проведенной совместно менеджером и бухгалтерией, которые подводят итоги продаж. Помимо денежной премии сотрудники получают возможность ощутить себя в качестве «примера для подражания», участника или победителя «Наградной компании», упоминаемой в первом параграфе курсовой работы. Дух соревнования помогает нейтрализовать воздействие внешних негативных факторов и эффективно работать вопреки всем событиям, происходящим на рынке. Также это является мотивом к саморазвитию, так как здоровая конкуренция внутри компании всегда способствует развитию персонала.
Проводились исследования внутри компании за 2007-2009 гг. Исследования показали, что более 60% работников считают себе достаточно обученными в своей области деятельности благодаря фирме. Также при внедрении указаний General Motors, головной фирмы из США, с 2007 по 2009 гг. снизилась «текучесть кадров», особенно продавцов-консультантов, что является хорошим показателем о организации сферы продажи автомобилей, а соответственно, и хорошей работой главного менеджера1213
В качестве рекомендаций по работе и обязанностям менеджера можно предположить, что будет лучше отделить некоторые обязанности тренера по персоналу у менеджера и передать их отдельному специалисту, которого можно ввести в компанию, так как главный менеджер выполняет ряд функций и обязанностей, которые требуют повышенного внимания и концентрации.
Также имеется два способа более спешного управления предпритяием в данном случае, а именно японская модель «пяти нулей» и «спираль знаний», которая также используется во многих компаниях, к примеру, компании «Xонда».
Рассмотрим оба этих нововведния подробнее.
Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании (рис. 7).
Японский вид поведения менеджера и его стратегии осуществляется на совещании, где собраны все руковдители филиалов (или отделов), там же даются установки на успешное выполнение планов (изначально филиалов, а затем и отделений в этих филиалах по отдельности). После того, как все этапы выполнения плана расписаны, руководителям отделений передается документ, в котором вся данная информация зафиксирована, а именно документ с «королевской печатью». Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом.
Рис. 7. Предполагаемый алгоритм деятельности системы управленческого контроля в японских фирмах
Таким образом, во многих японских компаниях важным этапом и видом контроля является предварительный контроль. В общем, на японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил - заповедей: не создавать (условия для появления дефектов); не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию); не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии); не изменять (технологические режимы); не повторять (ошибок). 14