анализ методов стратегического управления предприятием

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
1.1.Стратегическое управление: сущность и особенности
1.2.Подходы к определению стратегии развития предприятия
1.3.Методы реализации стратегии дифференциации
Глава 2. Процесс и основные методы стратегического анализа
2.1.Методы анализа ресурсов предприятия
2.2.Методы анализа окружения предприятия
2.3.Модели стратегического анализа
Глава 3. Процесс стратегического планирования
3.1.Методы стратегического выбора
3.2.Стратегическое прогнозирование
3.3.Моделирование как метод принятия стратегических решений
Заключение
Список использованной литературы

анализ методов стратегического управления предприятием

Угроза появления новых конкурентов – данная сила конкуренции касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в перспективе. Давление заменителей – данная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другими. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой, когда дают покупателям не просто альтернативные услуги и продукты, но и существенно улучшают соотношение цена/качество.20
Различная способность покупателей добиваться снижения цен - данная сила связана с тем, что покупатели не являются равными и становятся гораздо могущественнее в определенных случаях.
Способность поставщиков добиваться повышения цен – поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом при создании определенных условий.
Соперничество между ныне действующими конкурентами – уровень конкуренции в отрасли определяет и борьбу между существующими конкурентами.
При анализе показателей оценки внешней среды должны быть определены основные тенденции изменений внешней среды предприятия, особенно возможные технологические новшества, которые могут оказать значительное воздействие на продукцию фирмы (подразделения). Следует сформировать перечень направлений, деятельности, имеющих отношение к предприятию (виду деятельности), и показателей их характеризующих, выявленных в ходе изучения внешней среды.
Следующим методом для анализа внешней среды, и, прежде всего, макросреды компании является STEP-анализ (в некоторых источниках PEST-анализ). Данный метод разбивает и анализирует макросреду по четырем основным группам факторов21:
- Социально-демографическое окружение;
- Технологическое окружение;
- Экономическое окружение;
- Политическое окружение.
Анализ социально-демографического окружения - затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в жизни организации, ее отрасли и рынков. Данный анализ включает в себя анализ: социальной культуры (ценности, убеждения, отношения); демографических перемен (количество и состав населения, их влияние на структуру рабочей силы и модели спроса) и социальной структуры (ее влияние на отношение к работе, товарам и услугам.
Анализ технологического окружения - данный анализ связан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях на функционирование всех структур организации и ее окружения, включая: товары и услуги, производственные процессы, информацию и связь, транспорт и распределение.
Анализ экономического окружения - это центральный момент. Он включает в себя исследование изменений показателей в макроэкономике (ВНП, ВВП, уровень инфляции, уровень безработицы, процентные ставки и т.п.) и их воздействие на компанию и потребителей.
Анализ политического окружения - это анализ законодательного и нормативного регулирования, государственной экономической деятельности, международной политики, политических рисков.
Выполняя STEP-анализ руководители компании должны оценивать влияние каждого фактора на отрасль, рынки, внутреннюю деятельность организации (ее стратегию, ресурсы и т.д.).22
Также при исследовании микросреды предприятия и выявлении конкурентных преимуществ могут быть использованы различные инструменты стратегического анализа и выбора, которые будут подробно рассмотрены в следующем разделе. Следует отметить, что при проведении анализа внешней и внутренней среды предприятия может быть использован такой вспомогательный, но в то же время весьма полезный, инструмент как контент-анализ. Контент-анализ базируется на том, что в документах выделяются и затем анализируются легко подсчитываемые смысловые единицы:
названия крупных фирм или торговых марок, конкретных товаров и т.п. Единицей счета могут быть не только частота упоминаний, но и газетная площадь, эфирное время, и т.д.
тема, выраженная в целых смысловых абзацах, частях текста, статьях и т.п. (например, проблема снижения покупательной способности населения или критика действий президента страны);
понятия, выраженные в словах или терминах. Например, рынок мебели, инвестиционный климат, губернатор, соевые продукты и т.п.
Только тщательный анализ внутренней среды и внешнего окружения организации позволяет проработать все структурные элементы стратегии развития организации, позволяющей добиться компании рыночного успеха.
2.3. Модели стратегического анализа
Наиболее используемыми инструментами при проведении стратегического анализа в хозяйственной практике являются матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи. Матрица БКГ - удобный инcтрyмент для cопоcтавления различныx стратегических зон хозяйствования (далее СЗХ), в которыx работают подразделения предприятия (далее СХП). Размер по вертикали в этой матрице задаетcя показателем роcта объема cпроcа, а размер по горизонтали - cоотношением доли рынка, принадлежащей ее ведyщемy конкyрентy (см. рис. 2.3). Это cоотношение должно определять cравнительные конкyрентные позиции в бyдyщем. Матрица БКГ позволяет фирме:
клаccифицировать каждое из cвоиx СХП по его доле на рынке отноcительно оcновныx конкyрентов и темпам годового роcта в отраcли;
определить, какое из СХП фирмы занимает ведyщие позиции по cравнению c конкyрентами, какова динамика его рынков;
произвеcти предварительное раcпределение cтратегичеcкиx финанcовыx реcyрcов междy СХП.
ДОЛЯ РЫНКА
высокая низкая
высокий
РОСТ
РЫНКА
низкий
Рис. 1.6. Матрица БКГ
Матрица cтроитcя на извеcтной предпоcылке - чем больше доля СХП на рынке (объем производcтва), тем ниже yдельные издержки и выше прибыль в резyльтате отноcительной экономии от объемов производcтва. Матрица предлагает cледyющyю клаccификацию типов СХП в cоответcтвyющиx СЗХ – «Звезды», «Дойные коровы», «Дикие кошки» («Вопроcительный знак»), «Собаки» - и предполагает cоответcтвyющие cтратегии для каждого из ниx.
Опыт иcпользования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении cтратегичеcкиx позиций фирмы, а также при раcпределении cтратегичеcкиx реcyрcов на ближайшyю перcпективy.
Используя многофакторную матрицу Мак-Кинзи можно выполнить стратегический выбор видов деятельности на перспективу. Основной параметр матрицы по вертикали - привлекательность рынка (отрасли). Параметр по горизонтали - конкурентная позиция предприятия (рис 2.4). В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СХП, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.
Позиция относительно стратегической деятельности конкурентов
Привлекатель-ность рынка
Слабая
Средняя
Сильная
Высокая
Селективные ассигнования на маркетинг
Селективные инвестиции в рост
Массовые инвестиции в рост
Средняя
Извлекать максимально возможный эффект, «доить»
Селективные ассигнования на маркетинг
Селективные инвестиции в рост
Низкая
Извлекать максимально возможный эффект, «доить»
Извлекать максимально возможный эффект, «доить»
Селективные ассигнования на маркетинг
Рис. 2.4. Матрица Мак-Кинзи
Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее, модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др.
Глава 3. Процесс стратегического планирования
3.1. Методы стратегического выбора
Выбор направлений дальнейшего развития предприятия предполагает определение ключевых факторов стратегических возможностей, вытекающих из предыдущих этапов анализа. Для анализа факторов, воздействующих на состояние организации, экономистом Ансоффом было предложено использовать матрицу, состоящую из следующих показателей:
Сильные стороны – те позитивные аспекты, которые обеспечивают значительное преимущество на рынке или на основе которых организация может развиваться. Это такие характеристики как положение на рынке, размер, структура, персонал, имидж или репутация. Выявляя элементы, подчеркивающие ее сильные стороны, организация может реализовать эффект синергии.
Слабые стороны – отрицательные аспекты, недостатки в нынешнем состоянии или ресурсах организации, ее репутации, которые ограничивают ее эффективность.
Возможности – благоприятные условия, возникающие вследствие естественных изменений во внешней среде. Например, развитие новых рынков, технологий и т.п. Возможности обеспечивают организации потенциал для развития существующих или создания новых товаров и услуг.
Угрозы – неблагоприятные ситуации, возникающие в результате изменений внешней среды. Например, негативные изменения в законодательстве, политические или экономические кризисы и т.п. Организации должны быть готовы ответить на изменения, которые уже произошли или возможны в будущем.
Для успешного применения методологии анализа важно уметь не только вскрыть возможности и угрозы, но и проанализировать их. Необходимо попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз.
Таблица 3.1
Матрица SWOT-анализа
Стороны
Возможности
Угрозы
Сильные
Поле «Сила и возможности»
Поле «Сила и угрозы»
Слабые
Поле «Слабость и возможности»
Поле «Слабость и угрозы»
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Таблица 3.2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации, а сбоку – вероятность того, что организация сможет воспользоваться этой возможностью. В результате получается таблица из девяти полей, которые имеют разное значение для организации.
Таблица 3.2
Матрица возможностей
Вероятность
Сильное влияние (С)
Умеренное влияние (У)
Малое влияние (М)
Высокая (В)
Поле «ВС»
Поле «ВУ»
Поле «ВМ»
Средняя (Ср)
Поле «СрС»
Поле «СрУ»
Поле «СрМ»
Низкая (Н)
Поле «НС»
Поле «НУ»
Поле «НМ»
Возможности попадающие в поля «ВС», «ВУ» и «СрС» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.
Возможности, попадающие в поля «СрМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания организации.
Возможности, которые попадают в оставшиеся поля, могут быть использованы, если у организации имеется достаточное для этого количество ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.
Таблица 3.3
Матрица угроз
Вероятность
Разрушение
(Р)
Критическое состояние
(К)
Тяжелое состояние
(Т)
«Легкие ушибы»
(Л)
Высокая (В)
Поле «ВР»
Поле «ВК»
Поле «ВТ»
Поле «ВЛ»
Средняя (С)
Поле «СР»
Поле «СК»
Поле «СТ»
Поле «СЛ»
Низкая
(Н)
Поле «НР»
Поле «НК»
Поле «НТ»
Поле «НЛ»
Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попадающие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке.
Угрозы, попадающие в поля «НК», «СТ», и «ВЛ» требуют внимательного и ответственного подхода по их устранению.
Угрозы, попадающие в оставшиеся поля, также не должны выходить из поля зрения руководства организации и внимательно отслеживаться, хотя при этом задача немедленного их устранения не ставится.
Иногда информацию об ожидаемых угрозах и возможностях более целесообразно представлять в виде соответствующих формуляров, удобных для использования при последующем анализе.
Для того, чтобы более отчетливо представить себе ситуации и тенденции их изменения, в которых придется функционировать организации в период действия разрабатываемых управленческих решений, целесообразно бывает также за полнить формуляры, содержащие как оценку влияния возможностей и угроз, так и основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие организации. Варианты подобных формуляров представлены в таблицах 3.4 и 3.5.
Таблица 3.4
Оценка влияния возможностей (угроз)
Ожидаемые возможности (угрозы)
Вероятность наступления возможности (в долях единицы)
Степень влияния на развитие организации (по 5-балльной шкале)
1
1
1
2
2
2
3
3
3
Таблица 3.5
Оценка факторов, влияющих на развитие организации
Факторы, существенно влияющие на развитие организации
Влияние, которое они оказывают
Оценка степени влияния
(по 5-балльной шкале)
1
1
2
3
1
2
3
2
1
2
3
1
2
3
3
1
2
3
1
2
3
SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегических и важных тактических управленческих решений. Его использование в практике выработки и принятия управленческих решений может существенно повысить эффективность управления организацией.
При определении характера стратегического развития предприятия можно использовать уже указанную выше «Матрицу возможностей по товарам/рынкам», предложенную И. Ансоффом под названием «вектор роста».23 Каждому варианту стратегического развития предприятия характерны определенные риски. Наиболее типичные варианты идентификации рисков стратегий, основывающиеся на матрице И. Ансоффа, приведены в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Идентификация рисков на матрице И. Ансоффа
Наименование стратегии
Ситуация риска
Форма риска
1. Стратегия проникновения на рынок
Старые освоенные товары и освоенный рынок
- Снижение доли рынка вследствие конкуренции;
- Снижение спроса на товар, вызванное снижением качества товара.
2. Стратегия развития рынка
Новый рынок, старый товар
- Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества (для нового рынка старый товар является новым);
- Отсутствие спроса как фактор неопределенности (неизвестная торговая марка фирмы).
3. Стратегия разработки товара