Разработка стратегии развития предприятия

Содержание

1. Резюме.
2. Анализ внешней среды.
3. Анализ внутренней среды.
4. Формирование целей предприятия.
5. Анализ и выбор стратегии.
6. Разработка стратегии.
7. Анализ риска реализации стратегии.
8. Выводы.
Список литературы

Разработка стратегии развития предприятия

39425
45802
6377
16,2
1.1.По текущей деятельности, всего
39425
45802
6377
16,2
от покупателей и заказчиков:
- тыс. руб.
- в % к итогу
39296
99,7
45516
99,5
6220
-0,2
16,6
прочие доходы
-тыс. руб.
-в % к итогу
129
0,3
241
0,5
112
0,1
86,8
1.2.От инвестиционной деятельности, всего
-
-
-
-
1.3.От финансовой деятельности
-
-
-
-
2. Направленно денежных средств, всего:
39274
47057
7883
19,8
2.1.По текущей деятельности, всего:
39274
47057
7883
19,8
из них:
на оплату приобретенных ТМЦ
- тыс. руб.
- в % к итогу
34103
86,8
40044
85,1
5941
-1,7
17,4
на оплату труда
- тыс. руб.
- в % к итогу
1918
26,8
2719
27,1
5480
0,3
16
на расчеты по налогам и сборам
- тыс. руб.
- в % к итогу
2525
6,4
3214
6,8
689
0,4
27,3
Страховые взносы
- тыс. руб.
- в % к итогу
630
1,6
978
2,2
348
0,6
55,2
прочие расходы
- тыс. руб.
- в % к итогу
98
0,2
102
0,1
4
-0,1
4,0
2. По инвестиционной деятельности
-
-
-
-
3. По финансовой деятельности
-
-
-
-
4. Остаток денежных средств на конец периода
1909
654
-1255
-65,7
Для оценки системы обслуживания «Небо» была использована GAP-модель, использующей понятие разрыва «ожидание потребителя - восприятие полученной услуги». В соответствии с данной моделью качество сервиса «Небо» с точки зрения потребителя зависит от величины и направления разрыва между ожиданиями потребителя об услуге и восприятием услуги после её получения. Чем больше разрыв между ожидаемым потребителем качеством обслуживания и его восприятием после её получения, чем ниже качество предоставляемой услуги (см. таблица 6).
Таблица 6 - Основные разрывы между ожидаемым и воспринятым обслуживанием «Небо»
Разрыв
Содержание
Условия возникновения
Разрыв 1
Разрыв между ожиданиями потребителями услуг и представлениями персонала об этих ожиданиях.
В случае существования разрыва персонал не в полной мере имеют представление об ожиданиях и потребностях потребителей.
Разрыв 2
Разрыв между представлениями  персонала и стандартами предоставления  соответствующей услуги.
Разрыв возникает, если, несмотря на осведомленность персонала об ожиданиях потребителей, эти представления не отражаются в разрабатываемых стандартах предоставления услуги.
Разрыв 3
Разрыв между созданными стандартами обслуживания  и их фактическим (реальным) предоставлением персоналом
Могут появляться, даже если разрыв 2 минимален, но услуги в реальности не предлагаются надлежащим образом из-за личности лица, предоставляющего услугу (т.е. низкой квалификации работника).
Разрыв 4
Разрыв между внешними коммуникациями и  предоставление услуги
Возникает, если создает у потребителя ложное представление об услугах (сознательно или в результате принятия низко квалифицированных и ошибочных решений), которые на самом деле могут быть предоставлены.
Разрыв 5
Разрыв между ожидаемым потребителем качеством услуги и его восприятием после её получения
Определяется всеми остальными видами разрывов
При построении GAP модели для «Небо» использовалась методика SERVQUAL, предполагающая выявление так называемых «ожидаемого» и «адекватного» качества услуг, численно определяемого по пяти детерминантам качества. Разрыв между оценками ожидаемого и адекватного качества сервиса носит название «зона толерантности». Выявленные зоны толерантности в дальнейшем были использованы при выработке рекомендаций по конкретным направлениям улучшения качества услуги.
4. Формирование целей предприятия.
Для стратегии «Небо» можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:
Положение на рынке.
Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
1. Увеличение к концу 2013 г. доли на 6%
2. Выход к концу 2013 г. в лидеры в сегменте японской кухни.
Инновации.
Целевые установки в этой области связана с определением новых способов ведения бизнеса: освоенном новых рынков, применением новых технологий или способом организации производства.
1. Разработать к концу 2013 г программу инновационного развития.
2. Выход к концу 2013 г на высокий ценовой сегмент.
3. Подготовит к концу 2013 г предложения по франчайзингу бренда «Небо»
Маркетинг.
Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
1. Повысить лояльность клиентов к концу 2013 г на 8 %
2. Повысить узнаваемость бренда «Небо» к концу 2013 г на 12 %
3. Увеличить среде количество обслуживаемых клиентов к концу 2013 г на 1 %
4. Введение к концу 2013 г новых стандартов обслуживания.
Производство.
Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
1. Повысить производительность труда к концу 2013 г на 12 %
2. Снизить издержки к концу 2013 г на 3 %.
3. Повысить энергосбережение к концу 2013 г на 12 %
Финансы.
Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
1. Увеличить доходы к концу 2013 г на 8 % с учетом инфляции
Управление персоналом.
Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
1. Повысить уровень лояльности персонала к концу 2013 г на 8 %
2. Повысить уровень удовлетворенности персонала к концу 2013 г на 5 %.
3. Повысить уровень повышения квалификации к концу 2013 г на 5 %.
Менеджмент.
Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.
1. Ориентация в основном на цели организации
2. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
3. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
5. Анализ и выбор стратегии
Проблема хорошего ресторана в одном - дождаться своего посетителя, который обязательно будет возвращаться в заведение. Необходимые условия для этого: безукоризненный и ненавязчивый сервис, профессиональный квалифицированный штат, отличный менеджмент, грамотно составленные меню и карта вин. К этому следует добавить интерьер, который в Москве играет все большую роль. При правильном сочетании этих составляющих клиент будет вас благодарить за то, оставил 200 долларов за ужин, но при этом получил именно то, что хотел получить - внимание к себе и своему желудку.
Можно наблюдать расширение клиентской базы, а, следовательно, появление новых запросов, которые индустрия ресторанного бизнеса должна удовлетворить. Если раньше ресторанный бизнес тесно связывался только с туристической сферой и гостиничным хозяйством, то в настоящее время очевиден рост интереса населения города к сфере общественного питания. Рестораны и кафе должны быть сориентированы также на бизнес-ланчи для рабочих и служащих близлежащих предприятий и организаций, проведение деловых встреч, корпоративных вечеринок, семейных ужинов, свадебных и других торжеств.
Показатели стратегического развития определяет точность и правильность поставленных целей и задач, которые требуют своею решения. Выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа от определенных стратегических направлений, целью которых являлось создание более прочной конкурентной позиции возможен, если ресторан находится зрелой стадии. В таком случае применяются сложные стратегические планы, которые, будет ухудшать финансовое положение ресторана или когда выполнение стратегических планов сопряжено с определенной долей риска.
Тем не менее, рестораны, отказываясь от долгосрочных стратегических планов ради текущих финансовых целей, подвергается опасности уменьшения конкурентоспособности, потери клиентов и способности рационально противостоять вызовам агрессивных конкурентов.
Поэтому собственники, осуществляя функции управления путем установления конкретных целей, должны руководствоваться необходимостью построения прочной долгосрочной конкурентной ниши, которая будет приносить им более устойчивые выгоды, чем повышение краткосрочной прибыльности. Однако решения по стратегическим планам ресторана зависят от финансовых целей и ресурсов, которые должны быть достаточно высокими, чтобы обеспечить реализацию выбранной стратегии, финансировать все необходимые действия
Для оценки критериев используется метод экспертных оценок, представленный в таблице 7.
Таблица 7. Оценка критериев деятельности.
Критерий
Важность критерия
Оценка критерия
Итоговая оценка
1
2
3
4
Финансовая сила предприятия
Финансовая независимость
0,5
5
2,5
Уровень прибыли
0,5
5
2,5
Рентабельность
1
5
5
Итого
∑10
Конкурентоспособность предприятия
Доля рынка
1
3
3
Качество
1
4
4
Обслуживание
1
4
4
Итого
∑11
Привлекательность отрасли функционирования данного предприятия
Объем
0,5
5
2,5
Резерв
0,5
4
2
Конкуренты
0,5
5
2,5
Итого
∑7
Стабильность отрасли функционирования данного предприятия
Перспективы
1
4
4
Сезонность
0,5
4
2
Ритмичность
0,5
4
2
Итого
∑8
Критерий – описание оцениваемого критерия в каждой группе факторов.
Важность критерия – насколько критерий важен для предприятия.
Оценка критерия – оценка по 5 балльной шкале: 1 – очень плохое состояние критерия, 5 очень хорошее состояние критерия.
Итоговая оценка – суммирование по каждому критерию произведения важности критерия и оценки критерия.
Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 2).
Рис. 2. Отображение различных групп критериев оценки в методе SPACE.
Для ресторана «Небо» - Стратегия концентрированного роста. Это стратегии связанные с изменением продукта и (или) рынка.
1) Стратегия усиления позиций на рынке – предприятие работая на том же рынке с тем же продуктом укрепляет и увеличивает свое положение. Стратегия осуществляется за счет: применения различных средств продвижения товара (стимулирование, реклама и т.д.); увеличения сферы применения продукта, и, следовательно, увеличения объема потребления продукта; разработки более привлекательных вариантов существующей продукции без существенных изменений.
2) Стратегия развития рынка – предприятие изменяет рынок своего присутствия. Данная стратегия осуществляется либо за счет проникновения в другие сегменты, либо за счет географической экспансии.
3) Стратегия разработки нового товара – предприятие совершенствует существующие продукты. Стратегия осуществляется с использованием НИОКР или проектно-целевых групп и может быть: подлинной инновацией (абсолютно новый продукт на данном рынке), квазиновой продукцией (совершенствование продукта), Me-too продукты (новые только для предприятия).
6. Разработка стратегии.
В соответствии с комплексом маркетинга стратегия должна касаться четырех составляющих: продукт, цена, продвижение, место продаж. Результаты работы рекомендуется оформлять в виде таблице 8.
Таблица 8. Оформление разработанной стратегии.
Предлагаемые мероприятия
Исполнитель
Срок выполнение
Продукт
Расширение ассортимента блюд
Шеф повар
К концу 2013 г
Расширение дополнительных услуг
Администраторы
К концу 2013 г
Поиск новых поставщиков
Директор
К концу 2013 г
Цена
Введение программ лояльность на основе системы клубных карт и бонусов
Зам. директора
К концу 2013 г
Применение дифференцированной ценовой политики
Бухгалтерия
К концу 2013 г
Продвижение
Организация франчайзинга.
Директор
К концу 2013 г
Более широкое использование Интернет технологий
Зам. директора
К концу 2013 г
Позиционирование бренда и выбор каналов продвижения
Зам. директора
К концу 2013 г
Место продажи
Развитие концепции оформления ресторана в клубном направления
Зам. директора
К концу 2013 г
Смена цветовой гаммы
Зам. директора
К концу 2013 г
7. Анализ риска реализации стратегии.
Риски, которые характеризуют ситуацию:
1. Группа риска продукт.
2. Группа риска продвижение.
3. Группа риска цена.
4. Группа риска место продаж.
Карта рисков – схематическое изображение рисков компании в системе координат, вероятность силы воздействия в соответствии с интегральной оценкой, с целью позиционирования отдельных рисков относительно друг другу. Карта рисков ресторана представлена на рисунке 3
Рис. 3 – Карта рисков ресторана
Оценка рисков стратегии приведена в таблице 8.
Таблица 8. Оценка рисков.
Риск
Опасность (вес) риска
Возможность реализации
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
Конечная оценка
Продукт
Потеря целевой аудитории
0,3
50
50
40
14
Снижение уровня прибыли
0,3
30
40
45
11,5
Недобросовестные поставщики
0,3
60
50
60
17
Продвижение
Не эффективная реклама
0,4
70
50
40
21,3
Потеря имиджа
0,3
40
30
40
11