Разработка стратегии развития предприятия

Оглавление

1. Резюме
2. Анализ внешней среды
3. Анализ внутренней среды
4. Формирование целей предприятия
5. Анализ и выбор стратегии
6. Разработка стратегии
7. Анализ риска реализации стратегии
8. Выводы

Разработка стратегии развития предприятия

5).Таблица 5Перечень дополнительных услуг ресторанов – конкурентовДополнительные услугиГустоПробкаФранческаГинзаСистема скидок и бонусов++++Оплата карточкой++++Фоновая музыка++++Живая музыка++--Телепросмотр++++WiFi++-+Бронирование столиков на сайте и по телефону++++Банкеты ++++Кейтеринг--+-Шоу-программы++++Итого9 из 109 из 108 из 108 из 10Клиенты рыночного сегмента ресторана «Gusto» определялись с помощью анализа первичной информации, полученной методом наблюдения, с целью выявления характерных для посетителей общих и частных признаков. Это позволило объединить их в несколько групп (таблица 5.1) Таблица 5.1Сегментация клиентов ресторана «Марчелли’s»КРИТЕРИИ СЕГМЕНТАЦИИКЛИЕНТСКИЕ ГРУППЫ Группа-1Группа-2Группа-3Группа-4Социальный составСемейные пары с детьми Влюбленные парочки. Деловые люди.Офисные работники из ближайших бизнес - центров, магазинов и т.п.Молодые люди со случайными заработками. Студенты.Доля от общего числа посетителей %%40203010Средняя стоимость заказа на 1 клиента (руб.)1000-1500700-900500-700200-400Время посещения16-2218-2414-1812 – 24 Целевой сегмент не однороден, его можно поделить на три группы, которые его составляют:70,3% - любители итальянской кухни;26,7% - интересующиеся национальными кухнями;3% - заходящие просто перекусить или попробовать.Для того, чтобы сформировать эффективный комплекс продвижения необходимо учитывать различные интересы групп, которые составляют целевой сегмент. Исследование структуры потребителей на основе сегментации рынка по возрастному признаку и по уровню доходов выявило следующую картину. Возрастная структура исследуемой выборки представлена на рисунке 2.4. Рис. 2.4. Возрастная структура посетителей ресторана Марчелли’sТаким образом, данные по возрастной структуре показывают, что большую часть посетителей кафе-баров составляют люди в возрасте от 29 до 35 лет (32%). Это объясняется тем, что люди данного возраста, как правило, уже состоявшиеся бизнесмены, дипломаты и т. д.Ориентация на доходы посетителей показана на диаграмме 2.5.Рис. 2.5. Сегментация рынка по уровню доходов посетителейТаким образом, при установлении цен на услуги ресторан ориентируется в основном на ту часть населения, ежемесячные доходы которого составляют от 13 до 12 тыс. руб. (40%).Таблица 2. Итоговая таблица анализа внешней среды.ФакторВажность фактораОценка фактораВлияние фактораИтоговая оценка123451. Экономический0,140,00142. Политический0,0530,00-1-1,53. Технологический0,130,00134. Международный0,0530,00-1-1,55. Социальный0,140,00146. Экологический0,0510,00-1-0,57. Покупатели0,250,001108. Поставщики0,1530,0014,59. Конкуренты0,250,00-1-10ИТОГО112Таким образом, так как итоговая оценка получилось положительной, внешняя среда благоприятно влияет на деятельность анализируемого ресторана.3. Анализ внутренней средыОрганизация управления, организационная структура ресторанаРассмотрим организационную структуру и аппарат управления данным заведением Марчелли’s. Организационная структура управления фирмой представлена на рис. 3.1. Данная структура является линейно-функциональной.251459936322000148590020320Генеральный директор00Генеральный директор3646170314960004469765274955Бухгалтер00Бухгалтер1485900133985Заместитель директора00Заместитель директора544195431800028365454318000252602922225004212590208915Продюсерский центр00Продюсерский центр53340189230Метрдотель(администратор)00Метрдотель(администратор)1828800189230Заведующий производством00Заведующий производством498855936258500784224311150002651124317500004173855247650Артисты эстрадного жанра00Артисты эстрадного жанра48260190500Официанты00Официанты1829435226060Повара00Повара265430021336000495998531559500801369214630001900555438785Кухонные рабочие00Кухонные рабочие4166235124460Ди-джеи, танцовщицы00Ди-джеи, танцовщицы2672079329565004762520955Гардеробщик00Гардеробщик78930562230001900555186690Мойщицы посуды00Мойщицы посуды-11430222250Охрана00Охрана-34925343535Уборщик зала00Уборщик зала78930411303000Рис.3.1. Структура управления ресторана Марчелли’sГенеральный директор осуществляет руководство работой клуба, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба, решаются совместно с учредителями фирмы. Бухгалтер-Калькулятор ведет бухгалтерский учет фирмы, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.Главный менеджер выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы клуба (от барменов, поваров, уборщиц). Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров. Осуществляет связь с клиентами, т.е. ведет переговоры при желании клиента стать членом клуба. Принимает заказы на резервирование мест. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компетенцию простого сотрудника.Производство:Для обеспечения бесперебойной деятельности ресторана «Марчелли’s» продуктами необходимо решать следующие задачи: что купить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить. Кроме того, необходимо заключить договор; проконтролировать его исполнение; организовать доставку; организовать складирование и хранение.Эти задачи решают менеджеры ресторана. На предприятии есть список поставщиков у которых постоянно закупается продукция и оборудование ресторана, а так же производится закупка части продуктов и расходных материалов на рынках и оптовых базах.Централизованная доставка закупленных товарно-материальных ценностей на предприятие осуществляется в основном силами и средствами поставщиков. При централизованной доставке предприятие освобождается от необходимости иметь свой транспорт. При децентрализованной доставке вывоз товаров от поставщиков обеспечивает непосредственно само предприятие, используя свой транспорт.Для ресторана рекомендуются следующие нормы товарных запасов при нормальных условиях хранения:Нескоропортящиеся продукты (мука, сахар, крупа) – 8-10днейСкоропортящиеся продукты (мясо, рыба, птица) – 2-5днейЗапасы хлеба и молока не должны превышать однодневную реализацию. Снабжение ресторана продуктами питания осуществляется оптово-продовольственными фирмами и непосредственно производителями. Хлебобулочные и кондитерские изделия поставляют АП «Король сластен» и оптовая фирма «Сладкая жизнь», охлажденное и замороженное мясо - ООО «ПродОптТорг» и мясокомбинаты области, колбасные изделия, сыры, напитки – ТД «ДЕВОН»; овощи и фрукты ресторан закупает на складах и в хозяйствах пригорода.Закупочная политика ресторана «Марчелли’s» в большей степени ориентирована на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых, с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Руководством ресторана не проводятся серьезных мероприятия по поиску и привлечению новых поставщиков. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар. Поставка товара в ресторан осуществляется на основании заключенных договоров с поставщиками, к договору поставки прилагается свидетельство о регистрации поставщика. Приемка товаров по количеству осуществляется на основании товарно-транспортной накладной, к ТТН прилагается протокол согласования отпускных цен на товары. Приемка товаров по качеству осуществляется на основании удостоверения о государственной гигиенической регистрации.Ресторан «Марчелли’s» использует два вида каналов распределения товаров (рис. 2.2 – 2.3.).Поставщики-производителиРесторан «Марчелли’s»Поставщики-производителиРесторан «Марчелли’s»Рис. 2.2. Прямой канал (нулевого уровня)ПроизводительПосредникРесторан «Марчелли’s»ПроизводительПосредникРесторан «Марчелли’s»Рис. 23.. Косвенный (одноуровневый) каналПо прямому каналу нулевого уровня в ресторан поступают такие товары как, молочные продукты, колбасные изделия, хлебобулочные изделия, маргариновая продукция и др. виды товаров, которые поступают в ресторан непосредственно с заводов-изготовителей. Канал такого уровня позволяет оперативно, без удорожания доставлять продукцию предприятий-производителей.По косвенному каналу распределения в ресторан «Марчелли’s» поступают товары территориально удаленных производителей, это в основном такие товары, как вино-водочные изделия, в незначительном количестве мясные товары и морепродукты. По каналу такого уровня в ресторан поступает лишь 5 % реализуемых товаров, поскольку в основном ресторан «Марчелли’s» работает с местными производителями.Данные о поставщиках ресторана «Марчелли’s» в зависимости от условий оплаты приведены на рис. 2.4.Рис. 2.4. Данные о поставщиках ресторана «Марчелли’s» в зависимости от условий оплатыДанные рис.2.4. свидетельствуют о том, что ресторан «Марчелли’s» работает с поставщиками в основном с отсрочкой платежа, причем следует отметить положительную тенденцию в увеличении количества поставщиков, предоставляющих большую отсрочку. Используется традиционная форма организации поставки товара: товар привозят на машинах со складов фирм-поставщиков, а затем продукты поступают на склад ресторана, откуда выбираются по потребности. Заказы на продукты формирует товаровед-кладовщик ресторана исходя из средних потребностей ресторана в продукции данного типа.Склад находится на территории, принадлежащей ресторану, в отдельно стоящем здании. Его площадь составляет 50 кв.м. Склад оборудован мощной морозильной камерой площадью 10 кв.м., небольшой кран-балкой для перемещения тяжелых грузов, холодильными установками, позволяющими сохранять продукты свежими.Снабжение ресторана опирается на динамичную стратегию, целью которой явялется обеспечение высокого качества обслуживания посетителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:· скорость реагирования на внешние условия: ресторан как динамичная организация внимательно и постоянно отслеживает запросы потребителей и оперативно на них реагирует;· способность корректировать характеристики закупок с учетом запросов отдельных потребителей.Маркетинг.Маркетинг в ресторанном бизнесе практически полностью исходит из общего производственно-экономического маркетинга. Вместе с тем здесь наблюдается, по крайней мере, одна весьма специфическая особенность, суть которой заключается в следующем: рынок предложения национальной кухни менее предсказуем, чем рынок любых других потребительских товаров, в связи с тем, что сказываются личностные предпочтения населения. Тем не менее, для проведения маркетинга национальной кухни применительно к конкретному кулинарному направлению необходимо иметь в виду то, что в этом случае всегда можно выделить:Блюда общего назначения, которые в большей или меньшей степени пользуются спросом у большой аудитории клиентов;специальные блюда, рассчитанные на специалистов в области итальянской кухни, т.е. пользующиеся спросом у определенной конкретной аудитории клиентов;сопутствующие блюда, к которым с определенной долей условности можно отнести соусы, напитки и т.д. В качестве рекламы к открытию ресторана была запущена реклама на крупных радиостанциях и в целевых СМИ, в том числе и англоязычных.Рассмотрим, при помощи каких маркетинговых ходов ресторан старался привлечь к себе внимание будущих клиентов. Розыгрыши и конкурсы на радио и в печатных изданиях. Помимо объявлений на «Серебряном дожде» реклама была помещена и в журнал «Афиша». Первые два выхода рекламы в журнале привлекли по 30–40 человек каждый. Это очень хороший результат.Во всем мире радио – один из основных рекламных каналов для ресторанов. Его преимущества очевидны: частый контакт со слушателем, оперативное размещение информации. Аудитория у радио очень широка: его слушают в течение всего дня и дома, и на работе, и в машине люди с разным уровнем достатка. Рекламная кампания на «Авторадио» и «Серебряном дожде» привлекла 25% посетителей ресторана.Флайеры (+ раздача на улице). Идея оказалась довольно удачной. Возможность получить два блюда по цене одного (если блюда одинаковые и в пределах 500 руб. за блюдо) привлекало молодую аудиторию, которая зачастую еще не может позволить себе сильно потратиться. Эта возможность была также очень удобна многим из тех, кто приходит в ресторан вдвоем (например, чтобы провести встречу или романтическое свидание в тепле в холодное время).Специальные предложения, это такие эпизодические акции, которые призывают повысить спрос среди своих посетителей той или иной категории. Примером такой акции служит 10% скидка, если производить оплату картами Сити Банка. Что касается такого предложения, то это совершенно не затратно (ведь действуют постоянные скидки по картам для всех) для привлечение новых клиентов. Наиболее эффективными маркетинговыми мероприятиями в отношении продвижения ресторана на рынке оказалось позиционирование качественных характеристик блюд, манипуляции с ценами, акцентирование внимания на ассортименте, повышение степени известности ресторана и его имиджа, а также эффективная коммуникационная политика.Элементы комплекса коммуникаций по продвижению ресторана в порядке приоритетности располагались следующим образом: реклама, стимулирование сбыта, организация персональной продажи.В течение года затраты на рекламную деятельность постепенно увеличивались (рис. 3.2.). Рис. 3.2.Затраты на рекламную деятельность поквартально в 2011г., тыс. руб.В целом на рекламу было потрачено 3094 тыс. руб. в течение 2011 г.По результатам работы ресторана в 2011 г. проводилось маркетинговое исследование. В конечном итоге которого были получены данные о составе целевого сегмента и о том, какое желание у покупателей принимать участие в различных ВTL мероприятиях.Все маркетинговые показатели ресторана на рынке сведём в одну таблицу.Таблица 3.4Марчелли’s на рынкеПозиционированиеКритерий1)По цели деятельностиПолучение прибыли2)МиссияУдовлетворение целей и потребностей клиентов3)По объёмуОдин из крупных ресторанов г. Москвы325 посадочных мест4)По широте ассортиментаРусская кухня5)По форме питанияКак быстрое обслуживание, так и классический вариант ресторана6)По ценовому классу потребителяСредний класс активных потребителей7)Доля рынка31%8)Средний балл суммы рейтингов по 10-балльной шкале9,259)Возрастная структура потребителейОт 29 до 35 лет (32%)10)Ориентация на уровень доходов клиентовОт 13 до 20 тыс. руб. в мес.11)Качество обслуживания по 10-балльной шкале9В результате проведенного исследования, резюмируя мнения потребителей, полученные с помощью анкетирования, учитывая информацию, предоставленную сотрудниками, а также, суммируя все вышеизложенное, целесообразно построить семантическую дифференциальную шкалу, чтобы свести воедино и оценить преимущества и недостатки ресторана, положительно или отрицательно влияющие на объём товарооборота Марчелли’s.Таким образом, с помощью проведенного маркетингового исследования, выяснились, так называемые, косвенные факторы, влияющие на уровень товарооборота. Проведенный анализ позволяет сказать, что ресторану следует обратить внимание на те месяцы, когда объем продаж резко снижается и принять меры для привлечения посетителей именно в это время. Повышения эффективности использования торговых площадей и увеличения наполняемости залов в несезонное время можно добиться за счет увеличения предлагаемых ресторанами услуг.Финансы.Рассмотрим эффективность деятельности данного заведения. Проанализируем экономические показатели (таблица 3.5., рис. 3.3). Таблица 3.5.Финансово-экономические показатели ресторана Марчелли’s, тыс.руб.Показатель2009 год2010 год2011 год2011 /20092011/2010Тыс. руб.%Тыс. руб.%Выручка от реализации270 326,40281 410,20339 380,7069 054,30125,5457 970,50120,60Себестоимость211 395,30229 630,80266 371,7054 976,40126,0136 740,90116,00Валовая прибыль58 931,1051 779,4073 009,0014 077,90123,8921 229,60141,00Коммерческие расходы1 380,001 540,009 000,007 620,00652,177 460,00584,42Управленческие расходы756,00821,00821,0065,00108,600,00100,00Прочие операционные доходы687,00541,00541,00-146,0078,750,00100,00Прочие операционные расходы569,00501,00501,00-68,0088,050,00100,00Внереализационные доходы687,00421,00421,00-266,0061,280,00100,00Внереализационные расходы754,70458,10458,10-296,6060,700,00100,00Прибыль до налогообложения56 845,4049 421,3063 190,906 345,50111,1613 769,60127,86Налоги и вычеты13 642,9011 861,1015 165,801 522,90111,163 304,70127,86Чистая прибыль43 202,5037 560,2048 025,104 822,60111,1610 464,90127,86Рентабельность продаж15,9813,3514,15-1,8388,540,80106,02Рентабельность затрат20,4416,3618,03-2,4188,221,67110,23Рис. 3.3 Финансово-экономические показатели ресторана Марчелли’sТаким образом, подводя итоги по эффективности деятельности ресторана, следует отметить, что клуб Марчелли’s в 2011 году получил прибыль в размере 339 380,7 тыс.руб. (+20,6%), при этом чистая прибыль возросла относительно 2010 года на 10 464,9 тыс.руб. и составила 48 025,1 тыс.руб.Также из таблицы видно, что за три года выручка предприятия росла более медленными темпами, чем затраты, поэтому рентабельность деятельности несколько снизилась в 2010 году, но начала восстанавливаться в 2011 году.Проанализируем основные финансовые коэффициенты деятельности ресторана «Марчелли’s» за 2009-2011 гг (табл. 7.). Таблица 7Финансовые коэффициенты ресторана «Марчелли’s» за 2009-2011 ггНаименование коэффициентаФормула для расчетаНормативное значение2009 г.2010 г.2011 г.Коэффициент абсолютной ликвидностиабсолютно ликвидные активы/краткосрочные обязательства0,20,330,640,40Коэффициент промежуточной ликвидности(денежные средства+ краткосрочные финансовые вложения+краткосрочная дебиторская задолженность) /краткосрочные обязательства0,8-1,00,430,780,65Коэффициент текущей ликвидностиоборотные средства/краткосрочные обязательства1,5-2,00,721,030,99Коэффициент финансовой независимости (автономии)собственный капитал/пассив баланса0,50,460,280,29Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами(собственный капитал+долгосрочные обязательства-внеоборотные активы)/оборотные активы0,1 (минимальное)1,320,980,97Коэффициент маневренности (мобильности) собственного капитала(собственный капитал+долгосрочные обязательства-внеоборотные активы)/собственный капитал0,2-0,53,305,215,44Коэффициент финансовой устойчивости(собственный капитал+долгосрочные обязательства/активы0,70,760,720,78Общий коэффициент покрытия (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность + запасы - расходы будущих периодов) / краткосрочные обязательства Не меньше 10,270,670,57Промежуточный коэффициент покрытия (денежные средства+краткосрочные финансовые вложения+дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства 0,450,780,65Коэффициент оборачиваемости активов, разывыручка от реализации/ стоимость активов 0,980,630,78Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, разывыручка от реализации/ стоимость оборотных активов 4,332,243,62Показатели ликвидности отражают способность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства. Базой для их расчета является отношение сумм ликвидных активов в различной конфигурации к сумме краткосрочных обязательств. Анализ данных показателей по ресторану за 2009-2011 гг показал, что коэффициент абсолютной ликвидности превышает минимальное рекомендуемое значение, причем в 2009 году – в 1,6 раза, в 2010 - в 3,2 раза, в 2011 году – в 2 раза.То есть сумма наиболее ликвидных активов предприятия позволяет быстро погасить имеющуюся краткосрочную задолженность.