Труд в китайских и российских фирмах.

Содержание

Введение
1 Теоретические подходы к исследованию особенностей трудовой деятельности
1.1 Сущность и особенности системы управления персоналом в организации
1.2 Функции и задачи системы управления трудовым поведением
1.3 Основные черты мотивации трудовой деятельности
2 Особенности трудовой деятельности в китайских и российских организациях
2.1 Управление трудовой деятельностью в России
2.2 Труд в китайских организациях
Заключение
Список литературы

Труд в китайских и российских фирмах.

К духовным мотивам относятся:
- потребность быть в коллективе;
- мотив самоутверждения;
- мотив самостоятельности;
- мотив стабильности;
- мотив справедливости2.
В структуру мотива труда входят:
- потребность, которую хочет удовлетворить работник;
- благо, способное удовлетворить эту потребность;
- трудовое действие, необходимое для получения блага;
- цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Мотивы труда формируются, если:
- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности1.
Стимул – это составляющая интереса, выраженная в материализованной форме, в количественном выражении степени реализации интересов. Стимул – это объективная форма выражения интереса, побудитель деятельности человека. Как известно, работники обладают различными характерами и интересами, которые определяют их отношение к тем или иным ситуациям и предопределяют ответную реакцию на них. Администрация предприятия может порождать определенные события и управлять ими, что дает возможность вызывать необходимую ответную реакцию и направлять действия работников в нужном русле. Поэтому стимул играет первостепенную роль в системе мотивации труда2.
То есть, стимул – это совокупность внешних относительно субъекта обстоятельств, побуждающих человека определить направленность поведения, показывая преимущества и недостатки, которые могут возникнуть в результате. Стимулирование как процесс представляет методы и технологию, с помощью которых приводятся в действие стимулы. Стимулы предполагают воздействие не на саму личность, а на условия жизнедеятельности, на внешнее по отношению к личности обстоятельства. Существенным моментом является то, что не всякая внешняя ситуация активизирует деятельность, а лишь та, которая способствует уточнению направленности действий человека для удовлетворения потребностей, то есть необходима определенная степень личного восприятия внешнего побуждения. Стимулы применяются кем-то для реализации какой-либо цели.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень зарплаты и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения1.
Таким образом, можно отметить, что стимулирование труда – это элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека, который выполняет экономическую, социальную, нравственную функцию. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными. Существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что также необходимо учитывать2.
Потребность человека обуславливается его взаимодействием с окружающей средой. В свою очередь, человек, как и любая система, обладает элементами, которые характеризуются определенными свойствами. Человек как бы находится в равновесном положении с определенными свойствами, и в случае нарушения равновесного состояния возникает потребность реакции на изменившуюся ситуацию. Результатом достижения цели человеком может быть полное, частичное или отсутствие удовлетворения потребностей. Факт удовлетворения одних потребностей стимулирует работников к увеличению своего трудового вклада в производство с целью удовлетворения других потребностей. Если разрыв между потребностями и возможностью их удовлетворения становится большим и работник не получает от своего труда соответствующую долю благ – эффективность труда уменьшается1.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.
Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижение цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство достижения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной2.
Понятие стимул происходит от латинского «stimulus», что буквально переводится как остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться; и имеет значение принуждения. Такой точки зрения придерживается и российский ученый А. П. Егоршин. По его мнению, стимул – это «побуждение к действию или причина поведения человека»3.
В стимуле часто заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиции администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и другого), а с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул).
В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). Например, премия за высокие результаты деятельности будет позитивным стимулированием сотрудника. Однако если сотрудник неоднократно нарушает правила, существующие в организации, где он работает, руководство может наложить штраф за нарушение правил.
Процесс, представляющий собой последовательность взаимосвязанных между собой внутренних и внешних побудительных причин, взаимодействие которых определяет трудовое поведение человека, – есть детерминация трудового поведения. Процесс детерминации показывает, как, под воздействием каких побудительных причин формируется и реализуется то или иное поведение, каковы его внутренние и внешние истоки, как взаимодействуют различные побудительные причины между собой.
Начальным, исходным звеном процесса детерминации выделяют потребность. Потребности различают по степени актуальности (характеризуются степенью важности данной потребности для человека): высокоактуальные (первоочередные), актуальные и неактуальные. Так как в каждый момент времени человек сопоставляет множество потребностей, которые могут взаимоисключать одна другую, возникает необходимость расставить приоритеты в потребностях, и, следовательно, в вариантах конкретных видов поведения. Таким образом, более значимым является механизм формирования потребности с точки зрения ее актуальности: приводит она к деятельности (если потребность высокоактуальна или актуальна) или нет (если потребность есть, но она имеет относительно низкую степень актуальности).
Таким образом, выделяют отдельную стадию – стадию актуализации (не просто формирования, а именно ее соотнесения с другими потребностями и определении того «толчка», который будет в дальнейшем являться источником активности).
Таким образом, можно сделать вывод, мотивация – это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала – это процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала – это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если уметь реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике.
2 Особенности трудовой деятельности в китайских и российских организациях
2.1 Управление трудовой деятельностью в России
В отличие от других стран, управление трудовой деятельностью в российских организациях изучается не так давно, хотя анализ научной литературы показывает, что существует устойчивый интерес российских исследователей к данному феномену. Тот факт, что проводится большое количество исследований организационной культуры различных организаций, свидетельствует о том, что отечественные компании осознают важность и значимость создания сильной организационной культуры. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей.
По мнению российского исследователя И.И. Мазура, организационная культура является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве1. С точки зрения эволюции российских организаций, роли и месту организационной культуры в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Существующая организационная культура отечественный компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентируется в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. Многие исследователи согласны с тем, что организационная культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы, которые существуют в России, переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия, прежде всего, состоят в том, что западная культура во многом понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности. Культуролог Р. Д. Льюис отмечает, что российская организационная культура гораздо ближе к латиноамериканской, то есть к полиактивной, кроме того, отношенческой, ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешной сделки, нежели на конечный результат и эффективность1.
Таким образом, тип организационной культуры во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. Помимо того, что в каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. По мнению одних руководителей отечественных компаний, тип корпоративной культуры только формируется, руководители же других компаний предпочитают употреблять термины «смешанная культура» или «формирующаяся организационная культура». Однако большинство российских менеджеров и руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.
2.2 Труд в китайских организациях
Китайская культура труда очень близка к японской, однако существуют и определенные различия. Чж. Кэйбин провел исследование по сравнению шкал ценностей Японии и Китая – стран, где сильно влияние конфуцианской этики, - и обнаружил различия в рангах ценностей. Так, в китайской культуре гуманность и семейственность важнее преданности делу, тогда как японский сотрудник предан прежде всего организации и готов согласиться с «жесткими» методами управления во благо организационных интересов. Работники китайских предприятий склонны подчиняться конкретному человеку, начальнику (в семейных компаниях начальник – это старший родственник), а японский специалист лоялен по отношению к фирме.
Эволюция системы управления кадрами в китайских организациях прошла 3 стадии:
1. 1949-1977 гг. – период создания, развития и застоя традиционной системы управления кадрами предприятия, соответствовавшей принципам плановой экономики, - системы «пожизненной чашки риса, должности и заплаты» (переход на другую работу строго контролировался посредством регистрации граждан; большую часть своей жизни китайцы имели только одно место работы). Еще ее называли «железной чашкой риса», что, по сути, означало: «Как бы ты ни работал, все равно будет, что поесть». Более того, родители могли передавать свое рабочее место детям.
2. С 1978 – до середины 1990-х гг. – стадия кардинального пересмотра традиционной системы управления кадрами предприятия; изменение системы регистрации граждан способствовало смене рабочего места в процессе профессиональной карьеры.
3. С середины 1990-х гг. – по настоящее время – этап перехода от традиционного управления кадрами к современным системам управления персоналом.
Психология современных китайских работников в значительной степени определяется влиянием традиционной культуры, ядро которой составляет безоговорочное подчинение, а важным проявлением выступает верховенство семейных принципов над законами и нормами организации. Вовлечение сотрудников с нижних уровней иерархии в современную деятельность по принятию управленческих решений при таких доминирующих ценностях представляется крайне сложной задачей.
Китайцы – безусловные традиционалисты, но, как и во многом другом, – оригинальные традиционалисты. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они жадно воспринимают и очень умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций. Прилежные ученики и подражатели, они доводят до совершенства заимствованное и возвращают его авторам с немалой выгодой для себя. При этом здоровый практицизм китайцев очень сильно проявляется и в том, что они постоянно чутко улавливают именно практическую, утилитарную ценность всего, что заимствуется, а их природная гибкость и адаптивность позволяют очень четко отвечать и на соответствующие сигналы других стран и наций о желательной для них полезности. Сегодня, по-видимому, никто в мире не может соответствовать китайцам по быстроте и точности учета самых разнообразных требований регионов, стран, отдельных групп покупателей и быстроте их реализации в товарах и услугах.
Стало уже общим местом частое повторение тезиса о «группизме» китайцев, то есть дисциплинированности и преданности чувству долга перед коллективом (группой), признании безусловного авторитета коллектива, готовности приносить в жертву ему личные нужды и интересы. Российский международный менеджер должен, однако, помнить, что, будучи преданным и безукоризненно честным по отношению к общему делу, китайский партнер ожидает того же и от своего партнера, точно и объективно оценивая и его готовность приносить при необходимости частные интересы в жертву коллективным усилиям, и дисциплинированность, и умение искать компромиссы.
Если говорить об обыденности – житейских чертах нации, то это прежде всего вежливость и деликатность, крайняя аккуратность и чистоплотность (весьма высоко ценимая и в партнерах) и, что называется, естественная восточная преданность самообладанию и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями. Поскольку все это в той или иной мере прослеживается во всех восточных культурах, умение понимать и с пользой для дела учитывать эти черты в китайских партнерах может быть полезным и в других деловых контактах, и особенно – в Юго-Восточной Азии, развитие которой весьма интересно с точки зрения перспектив экономического восстановления и обновления1.
Менеджмент в Китае, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Китайские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что китайцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы азиатского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
Китайский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в китайском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.
Чем отличается китайский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Китае являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой китайский управляющий – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.
Китайские компании стремились вывести на рынок широкий диапазон моделей продукции с разнообразными характеристиками. Обычная же практика предполагала выпуск стандартных моделей товаров с широким диапазоном дополнительных возможностей. Основным направлением была многофункциональность, то есть способность продукта выполнять множество задач. Стоит отметить, что китайские компании постоянно выводили на рынок все новые и новые модели, существенно сократив при этом жизненный цикл.
Для китайских компаний характерны дух сотрудничества, взаимозависимость, а между руководством и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Если китайская компания заключает договор с американской фирмой, то на китайско-американском совместном предприятии американцев интересует, прежде всего, прибыль, китайцы же озабочены разделом сфер влияния. Решения китайцы принимают на основе консенсуса, поэтому ни один из членов компании не будет проявлять свою индивидуальность. Они используют имя своей компании или «мы», но никогда не используют «я». В Китае, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которых старший по положению произносит «Предметом разговора является…», – и в этот момент все начинают работу. В организационной культуре стран Востока часто мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, причем менеджеры ведут за собой подчиненных к достижению определенной цели и работают большее количество времени, поскольку показывают личный пример.
По мнению кандидата социологических наук, консультанта и партнера кадрового центра «Лидер» Института государственной службы и управления И. Юрасова, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии и Китае – синтеза, а в России – принадлежности, правил и силы1. Пунктуальность в прибытии в Китае также считается важной – больше, чем во многих других азиатских странах. В качестве критериев при подборе персонала в китайских фирмах применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач и так далее1.
Отметим, что в настоящее время основными задачами разработки системы управления трудовой деятельностью персонала в китайских компаниях являются активация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура особенно сильна именно в китайских организациях. Компания в Китае – это святое. Организация рассматривается не как совокупность рабочих мест, объединяющих отдельных работников, а как коллектив. Отметим, что после того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между личной жизнью и работой для них стирается. При этом их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе.
Заключение
Таким образом, можно подвести итоги всей проделанной работы.