Система оплаты труда в организации

Академия госслужбы, Питер ...

Содержание. 2
Введение. 3
Глава 1. Теоретические аспекты организации труда на предприятии. 5
1.1. Экономический аспект понятия «заработная плата». Формы и системы оплаты труда. 5
1.1.1. Тарифная система. 8
1.1.2. Повременная форма оплаты труда. 12
1.1.3. Сдельная форма оплаты труда. 15
1.1.4. Бестарифная система оплаты труда 17
1.1.5. Смешанные системы оплаты труда. 19
1.1.6. Дополнительные выплаты в организации. 21
1.2. Правовое регулирование оплаты труда на предприятии. 26
1.3. Психологический аспект заработной платы. Материальное стимулирование труда. 30
1.4. Основные принципы выбора системы 41
заработной платы. 41
Глава 2. Практическая разработка заработной платы приходящего бухгалтера компании «Мирадокс» 44
2.1. Общая характеристика ЗАО «Мирадокс». Необходимый объем работ для бухгалтера в компании. 44
2.2. Определение оптимальной формы и системы базовой оплаты труда. Система премирования. 46
1.3. Анализ заработных плат в данной отрасли. Рекомендации ЕТС по установлению оклада бухгалтера. 48
1.5. Итоговый расчет оптимальной заработной платы приходящего бухгалтера. 50
Заключение. 52
Список использованной литературы. 53

Заработная плата представляет собой весьма сложное экономическое явление, отражающее взаимодействие многих экономических процессов. Для работодателя заработная плата- существенная составляющая издержек производства, и он старается их минимизировать, особенно в расчете на единицу продукции. Для работника заработная плата является доходом, и он стремится к ее возможному максимуму. Противоборство этих двух тенденций, сила которых определяется также целым рядом других – как экономических, так и социально-политических –факторов, детерминирует уровень и динамику заработной платы.
Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресу рсы. До середины нынешнего века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации (оплаты труда), основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле.
По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер», благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций.
Несмотря на наличие богатого управленческого опыта, формирование адекватной системы оплаты труда на предприятии является одной из наиболее актуальных проблем.
Целью данной работы будет выяснить сущность понятия заработная плата в экономическом и психологическом аспектах, определение основных характеристик систем и форм оплаты труда, расчет оптимального размера оплаты труда при данных условиях.
Соответственно задачами будет: изучение научной литературы и научно-популярных публикаций по данной теме, обобщение и структурирование полученного материала, предоставление основных теоретических и практических выводов по теме.
Для того, чтобы в полной мере раскрыть вопрос системы оплаты труда, мне, прежде всего, понадобилась учебная и учебно-методическая литература: «Кадровая политика в современных условиях» авт. Шкатулла В.И. часть2 и 3; «Практический менеджмент персонала» авт. Веснин В.Р.; «Менеджмент персонала» авт. Герасимов Б.Н. и др.; «Экономика труда» под ред. Шлендера; «Основы менеджмента» Мескона и др.
Поскольку тема весьма своеобразна и специфична и требует рассмотрения в экономическом и психологическом аспектах, мною были использованы монографические исследования следующих авторов: Травин и др. (Мотивационный менеджмент), Дубейковская Я. («Стоп.Кадры! управление персоналом для умных»), Пошерстник Н.В. и др. («Заработная плата в современных условиях»), Хрестоматия «Психология управления»
Так как интересно было рассмотреть проблему в современном ключе, использовались статьи из журналов «Человек и труд», «Вопросы экономики», «Финансовый директор», «Управление персоналом», «Эксперт»
Для получения информации о текущих заработных платах на рынке труда были использованы материалы популярных сайтов по поиску вакансий - www.job.ru, www.joblist.ru, www.vacancia.ru, www.superjob.ru

9. Постановление правительства РФ от 29.04.2006 №256 «О размере тарифной ставки (оклада) первого разряда и о межразрядных тарифных коэффициентах ЕТС по оплате труда работников федеральных государственных учреждений»
Трудовой кодекс регулирует права и обязанности работников, порядок заключения трудового контракта, рабочее время, время отдыха, порядок оплаты труда. Кодекс определяет также нормы труда и сдельные расценки, компенсации. В нем отдельно выделена глава о трудовой дисциплине, охране труда и т.д.
В Законе «О бухгалтерском учете» четко определено, что руководитель, а не главный бухгалтер, как это было ранее, несет ответственность за обнаруженные нарушения правил ведения бухгалтерского учета, несоблюдение законодательных норм в части совершения хозяйственных операций и в другихслучаях.
В этом документе в законодательном порядке закреплены задачи бухгалтерского учета, порядок составления первичных и сводных документов и прочее.
Налоговый Кодекс РФ регулирует взаимоотношения предприятия с налоговыми органами: порядок расчетов и уплаты налогов, ставки налогов, а также права и обязанности налогоплательщиков и налоговых органов.
На счетах издержек производства и обращения отражают такие выплаты стимулирующего характера (премии за производственные результаты, в том числе вознаграждение по итогам работы за год, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, в другие выплаты, включаемые в фонд заработной платы, за исключением расходов по оплате труда, фиксируемой за счет прибыли, остающейся в распоряжении организаций, и других целевых поступлений).
Не включают в себестоимость продукции, а относят на уменьшение прибыли, остающейся в распоряжении организации и другие целевые поступления, следующие выплаты работникам организации в денежной форме и натуральной форме, а также затраты, связанные с их содержанием: премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальную помощь; беспроцентную ссуду на улучшение жилищных условий; обзаведением домашним хозяйством и иные социальные потребности; оплату дополнительных представляемых по коллективному договору (сверх предусмотренного законодательством) отпусков работников; надбавок к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда и другие аналогичные выплаты и затраты, не связанные непосредственно с оплатой труда.
1.3. Психологический аспект заработной платы. Материальное стимулирование труда.
Каждый руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность в решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда20.
Для того, чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение. Заработная плата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть заработной платы выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники компании получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутым им результатом за предшествующий период. Эта компонента, однако, не будет автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых сотрудником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштаба ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании заработной платы работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность влечет за собой большие изменения в оплате21.
Однако практика управленческой деятельности показывает, что путь повышения качества труда только за счет повышения уровня оплаты – путь тупиковый22. Как же правильно построить систему материального стимулирования в организации, учитывая при этом и другие факторы мотивации?
Для многих руководителей при рассмотрении вопросов, связанных с материальным стимулированием подчиненных основной головной болью является невозможность платить людям такую заработную плату, которая в полной мере удовлетворяла бы их ожидания23.
Характерным примером может служить проведенный мной в СЗАГС опрос 78 студентов о желаемом размере оплаты труда сразу после окончания академии или при совмещении работы с учебой. Результаты представлены в таблице:
Вопрос
Варианты ответов
Число ответивших
В % от общего количества
Объективно оценивая свои возможности, на какую минимальную зарплату вы бы согласились сразу после окончания института (в тыс.руб. в мес.)?
Менее 5 тыс.руб.
0 чел.
0 %
5-10 тыс.руб.
16 чел.
20,51 %
11-15 тыс.руб.
38 чел.
48,72 %
16-20 тыс.руб.
19 чел.
24,36 %
Более 20 тыс.руб.
5 чел.
6,41 %
Объективно оценивая свои возможности, на какую минимальную зарплату вы бы согласились, подыскивая работу сейчас, учась в институте?
Менее 5 тыс.руб.
4 чел.
5,13 %
5-10 тыс.руб.
42 чел.
53,85 %
11-15 тыс.руб.
22 чел.
28,21 %
16-20 тыс.руб.
7 чел.
8,97 %
Более 20 тыс.руб.
3 чел.
3,85 %
Безусловно, все зависит от той отрасли, в которой тот или иной человек будет устраиваться на работу. Однако вряд ли работодатель наймет работника без опыта работы на высокую заработную плату, поскольку отдача не будет стоить таких затрат.
А вот данные о распределении соискателей отечественной фирмы «Хьюмен Кэпитал» по уровню зарплатных ожиданий на середину 2002. года:
Зарплата, в $
Количество
Процент
1-100
1090
3,57
101-200
3992
13,08
201-300
5971
19,23
301-400
4610
15,10
401-500
4919
16,12
501-600
1859
6,09
601-700
1577
5,17
701-800
1788
5,86
801-900
309
1,01
901-1000
2205
7,22
1001-1100
48
0,16
1101-1200
354
1,16
Для сравнения: в это время работающий москвич в среднем получал 12 316 руб в месяц, самая низкая зарплата была у преподавателей – 4656 руб.
Притом, что, отвечая на вопрос «а что, по-вашему, изменится, если вам повысят зарплату во столько раз, во сколько вы хотите», большинство считает, что ничего не изменится в их отношении к работе, выполнению должностных функций, поскольку зарплата и должна быть такой24(!)
Даже если у организации существует возможность платить своим сотрудникам больше, то и в этом случае остается вопрос о том, какой уровень зарплаты был бы одновременно и стимулирующим для работников, и не слишком обременительным для организации. Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты труда, как справедливую, могут быть приняты следующие меры:
постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, с целью внесения своевременных изменений в уровень оплаты их труда;
выявление через индивидуальные беседы и с помощью социологических опросов факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда;
улучшение осведомленности работников о том, что определяет уровень оплаты их труда, как рассчитывается размер премий и поощрений; сотрудники должны хорошо знать принципы начисления заработной платы, то есть за что именно им платят в данной организации. Также желательно, чтобы сотрудник видел, как именно он может повлиять на уровень получаемой им заработной платы, какие существуют возможности ее повышения в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате труда работников, присуждение премий и распределение других поощрений для последующего восстановления справедливости;
регулярное информирование работников об основных финансовых показателях работы подразделения (организации) за прошедший период для того, чтобы они лучше понимали связь собственной заработной платы и эффективности работы организации25.
Кроме того, необходимо:
ориентироваться на уровень зарплат в самой организации. Следует помнить о законе распространения: если вы повышаете зарплату одному работнику, то все остальные сотрудники будут ожидать того же самого26;
использовать формулу: «Плати человеку столько, за сколько он будет хорошо работать» . Здесь важно выяснить ожидания самого работнику, которому, кстати, часто бывает сложно назвать желаемую сумму, поскольку деньги в российской ментальности загружены чувством вины. Ответ на вопрос «Сколько стоит ваша работа?» является заодно и тестом на адекватность работника и способом выяснить систему его мотивации. Если он называет низкую сумму, то это может говорить о других приоритетах (например, о желании структурировать свободное время или получении возможности общаться с коллегами) или о низкой самооценке. Если сумма неоправданно высока, то, возможно, он хочет поторговаться или не хочет работать совсем.
учитывать, что по всем экономическим раскладам тратить на фонд оплаты труда более 30% дохода опасно для жизни, даже в сфере услуг27.
Периодическое повышение заработной платы связанное, во-первых, с инфляцией, которая неизбежна в условиях рыночной экономики, а во-вторых, с ростом доходов предприятия. При этом оно должно быть ощутимым для работников. Увеличение заработной платы на 1-2 % лучше не проводить, так как оно не дает никакого стимулирующего эффекта. Нижний порог чувствительности к прибавке зарплаты- ее повышение на 5 %.
Создать в организации обоснованную, воспринимаемую работниками как справедливую дифференциацию заработной платы по уровню квалификации, условиям труда и другим факторам. Обязательно должен реализовываться принцип равной оплаты за равный труд. Он имеет не только экономический, но и социальный аспект. Речь идет о недопустимости дискриминации по оплате труда тех или иных категорий работников (женщин, подростков, пожилых людей, этнических и религиозных групп)28.
Проиллюстрировать этот тезис может опрос, проведенный в США журналом «Психология сегодня». Опрос был посвящен различным формам несправедливой оплаты труда в восприятии рабочих. У респондентов спрашивали, сколько форм дискриминации они испытывали на рабочем месте. Результаты приведены в таблице 229.
Формы дискриминации
Причины дискриминации
Пол
Раса
Национальность или религия
Возраст
Физические недостатки
Действия администрации привели к тому, что меня не взяли на работу, хотя я удовлетворял квалификационным требованиям
18,0
32,7
24,1
16,7
31,0
Мой заработок был ниже, чем у других рабочих, делавших сходную работу
48,5
15,5
17,2
28,1
17,2
Мне было поручено выполнять бОльшие задания, делать иную или менее престижную работу, чем другие рабочие с аналогичными обязанностями
28,5
21,8
27,6
25,1
17,2
Я не мог получить работу, соответствующую моей квалификации
37,2
34,5
31,0
44,8
37,9
Меня не приглашали участвовать в совместных развлечениях после работа
12,8
7,3
19,0
7,4
6,9
Меня не поощряли и не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации данной фирмы
16,2
15,5
12,1
9,4
6,9
У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимых мне по роду деятельности
25,3
29,1
43,1
24,6
34,5
Примечание: числа в столбцах - процент респондентов, давших утвердительный ответ на то или иное положение.
Самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты30.
Таким образом, получается парадоксальная ситуация: все плохо в любом случае, независимо от того, сколько платит персоналу компания. Принимая, что все-таки задача бизнеса – максимальная прибыль в долгосрочной перспективе, то компания всегда находится в ситуации выбора: или снижение расходов на персонал и риск его потерять, или стабильность персонала, но при этом повышение на него затрат31.
Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.
Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.
Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:
1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).
Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).
Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.
На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.
После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.
На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.
Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.
Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.
Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда32.
1.4. Основные принципы выбора системы
заработной платы.
Сегодня заработная плата на предприятии определяется в основном менеджерами по результатам деятельности компании. Влияние же на микроуровне работников, профсоюзов и государства на оплату труда минимально. На сегодняшний день механизм формирования зарплаты является самым неисследованным элементом модели рынка труда33.
Исходя из первой главы, можно сделать вывод, что формирование адекватной системы оплаты труда является одной из наиболее важных и в то же время сложных задач, поскольку может рассматриваться не только в экономическом, но и социальном аспектах.
Для создания и развития системы базовой оплаты в организации, руководитель должен ответить на 10 основных вопросов
1. Какой минимальный уровень оплаты может быть предложен за работу, которая привлекала бы качественных сотрудников извне.
2. Какой уровень оплаты должен быть предложен уже работающим, для того чтобы быть уверенным, что они останутся с организацией.