Технологии психологического воздействия на подчиненных и их эффективность.

Академия госслужбы, Питер ...

Введение. 2
Глава 1. Теоретические основы психологического воздействия на подчиненных. 4
1.1. Понятие темперамента и его учет при психологическом воздействии. 4
1.2. Теория научения. 10
1.2.Теории мотивации. 12
1.2.1. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. 12
1.2.2. Иерархия потребностей Маслоу. 13
1.2.3. Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоурер) 15
Глава 2. Технологии психологического воздействия на подчиненных и их эффективность. 17
2.1. Образ руководителя и принятие его власти подчиненными. 17
2.2. Искусство убеждения и критики. 22
2.2.1. Метод Сократа. 25
2.2.2. Метод трех раундов. 26
2.2.3. Метод Штирлица. 27
2.3. Мотивация персонала. 29
Заключение. 36
Список использованной литературы. 38

Любые школы современной теории управления особое внимание уделяют человеку и развитию человеческого потенциала как определяющему фактору в деятельности любой организации. Как побудить персонал работать с максимальной отдачей, быть лояльными организации, заставить безусловно принять власть менеджера? Именно эти вопросы и призваны решать различные технологии психологического воздействия на подчиненных. Действительно, эта тема актуальна, и ее выбор не случаен. Можно обладать большим объемом теоретических знаний об особенностях психики подчиненных, мотивации, но теряться при необходимости решения «нетиповой» задачи; можно быть менеджером «по рождению» и интуитивно приходить к решению многих проблем, однако знание неких общих техник, приемов, методов никогда не будет лишним. Особенно интересна эта тема и тем, что сочетает в себе наработки не только таких наук, как общей, социальной психологии и психологии управления, но и риторики, менеджмента; подразумевает изучение искусства убеждения, техники манипулирования.
Целью данной работы будет описание основных технологий психологического воздействия на подчиненных, направленных на:

 усиление безусловной власти руководителя, повышении его авторитета среди сотрудников
 лучше донесение своего мнения до подчиненных, признание ими этого мнения лучшим, принятие его с радостью, удовольствием
 улучшение системы мотивации работников организации в целом.


Именно эти вопросы являются жизненно важными для любой организации, так как именно от удачного установления отношений «руководитель-подчиненный» зависит производительность и конкурентоспособность компании.
Кроме того, целью будет установить, насколько та или иная техника эффективна, в каких ситуациях ее следует использовать, а в каких она будет не только бесполезна, но и вредна. Кажется также целесообразным описать основные психологические теории, на которых основываются выбранные методики. Это теории научения, мотивации (двухфакторная Герцберта и иерархия потребностей Маслоу, теория ожиданий), определение степени влияния темперамента подчиненного и его личностных качеств на тип выбранной методики при обращении с ним.
Соответственно задачами будет изучение специальной литературы по теме психологического воздействия на подчиненных, обобщение полученного материала и его структурирование, а также представление основных выводов по данной теме.

Та­ким об­ра­зом, ус­ло­вия и си­туа­ция со сво­ей сто­ро­ны оп­ре­де­ля­ют, ка­кие по­треб­но­сти бу­дут до­ми­ни­ро­вать. По­треб­но­сти, свя­зан­ные с ува­же­ни­ем лич­но­сти и в этом смыс­ле яв­ля­ют­ся ин­ди­ви­ду­аль­ны­ми. Сле­до­ва­тель­но, в од­ной и той же си­туа­ции у раз­ных лю­дей мо­гут су­ще­ст­во­вать раз­ные по­треб­но­сти, а из­ме­не­ние си­туа­ции вле­чет за со­бой из­ме­не­ние по­треб­но­стей од­но­го че­ло­ве­ка.
Ра­бо­та как та­ко­вая мо­жет дать воз­мож­ность для удов­ле­тво­ре­ния по­треб­но­стей. В том слу­чае час­то речь идет о по­треб­но­стях бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, свя­зан­ных с ува­же­ни­ем и са­мо­вы­ра­же­ни­ем. С дру­гой сто­ро­ны, ра­бо­та мо­жет быть спо­со­бом изы­ски­вать воз­мож­но­сти для удов­ле­тво­ре­ния та­ких по­треб­но­стей вне ра­бо­ты,и то­гда до­ми­ни­ру­ют по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, свя­зан­ные с ус­ло­вия­ми и фак­то­ра­ми безо­пас­но­сти.
1.2.3. Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоурер)
Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.
Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.
Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от
- ценности вознаграждения (желательности) и
- его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.
Ес­ли же ожи­да­ния не осу­ще­ст­в­ля­ют­ся, пре­пят­ст­вия к дос­ти­же­нию це­ли по­ро­ж­да­ют ощу­ще­ние тщет­но­сти уси­лий. Чем боль­ше для че­ло­ве­ка важ­ность (цен­ность) не­дос­тиг­ну­той це­ли, тем боль­ше ощу­ще­ние тщет­но­сти. В сле­дую­щий раз, мо­жет быть, бу­дет не­мно­го сни­жен и уро­вень це­ли и, ес­ли цель не осу­ще­ст­вит­ся не­сколь­ко раз, сни­зит­ся оцен­ка ре­аль­но­сти ее дос­ти­же­ния и мо­ти­ва­ция умень­шит­ся. “Сто­ит ли пы­тать­ся...” Ощу­ще­ние тщет­но­сти сни­жа­ет мо­ти­ва­цию, а низ­кая мо­ти­ва­ция умень­ша­ет ис­пол­ни­тель­ский вклад, ос­лож­ня­ет дос­ти­же­ние це­ли и вы­зы­ва­ет еще боль­шее ощу­ще­ние тщет­но­сти. Круг за­мы­ка­ет­ся.
От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.
Глава 2. Технологии психологического воздействия на подчиненных и их эффективность.
2.1. Образ руководителя и принятие его власти подчиненными.
Типична ситуация, когда руководитель не заботится о собственном образе, а думает только о технологическом процессе. Он раздает производственные указания, абсолютно не задумываясь о том, что влияет на их реальное выполнение. В частности, какой его образ существует в голове у подчиненного и, интерпретируя данные им указания, создает мотивацию на их исполнение6. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих по­зиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь дру­гой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положений не­формальных естественных лидеров. Прежде всего, стрем­ление продвигаться выше по служебной лестнице побужда­ет его отождествлять себя с более крупными подразделени­ями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к ка­кой-либо рабочей группе не должна служить ему тормо­зом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руково­дящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защи­тить их интересы.
Очень существенно, что внутренние, непосредственно не наблюдаемые характеристики сотрудники приписывают руководителю сами, исходя из собственных потребностей и стереотипов. Сложившийся образ берет на себя функции регулятора поведения. И, в зависимости от характеристик образа, управление может приводить к достижению желаемых для руководителя результатов, а может, напротив, служить тормозом в работе7.
То есть тем, как начальник преподносит себя, часто определяется то, как с ним обходятся. Это так называемая Стратегия Короны. Она основана на определенной причинно-следственной цепи: если вы поверите, что предназначены для великих дел, эта убежденность приведет к тому, что вы начнете излучать своеобразное сияние, подобное тому, какое корона создает вокруг короля. Это внешнее сияние «гипнотизирует» окружающих, и они считают, что у вас, вероятно, имеются веские причины быть уверенным в себе.
Однако королевскую манеру держаться не нужно путать с наглостью (она лишь выдает тревогу и слабость), а уверенность в себе с самоуверенностью8.
При умелом и тонком применении эта тактика весьма действенна: согласитесь, что уверенный в себе начальник выглядит более авторитетно, чем слабый, неуверенный, замкнутый. Однако здесь важно не перейти тонкую грань, чтобы не получилась ситуация, когда царственный и неприступный начальник только отталкивает от себя подчиненных.
Эта тактика тем проста, что не требует сразу изучать подчиненных. Это, скорее, стиль поведения, который оказывает свое влияние на чувства персонала, и тем самым, дает новому управляющему возможности для дальнейших действий.
Следует также помнить о таких членах коллектива, как неформальных лидерах. Поведение с ними также требует решения определенных вопросов.
Неформальные лидеры определяют, к каким це­лям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают дости­жение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отли­чие от формальных неформальные лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним.
Для обобщения сказанного воспользуемся таблицей:
Формальный лидер
Неформальный лидер
Администратор
Командует, убеждает
Выполняет указания других
Действует на основе расчета
Ориентируется на организацию
Контролирует
Поддерживает движение
Принимает решения
Делает, как нужно
Пользуется уважением
Инноватор
Вдохновляет, призывает
Реализует собственные цели
Действует на основе видения
Ориентируется на людей
Доверяет
Дает импульс движению
Реализует решения
Делает, что нужно
Пользуется любовью
В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, неформальный лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития он является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обо­их случаях он - интегратор коллектива, инициатор и организа­тор его активных действий, образец, с которым остальные сверя­ют свои мысли и поступки.
Поскольку неформальный лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интере­сам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам пред­ставляемого им коллектива. Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо дав­ление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллекти­ва и его противостояние администрации.
Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возмож­ности с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не име­ет, но вполне заслуживает.
Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, со­впадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно9.
В этом ключе становится весьма актуальной концепция «власти с…», которая строится с помощью взаимосвязанного поведения – процесса, при котором вы в качестве менеджера можете оказывать влияние на других менеджеров, в то время как они воздействуют на вас. Одновременно для работников открываются информационные каналы и им предоставляется возможность влиять на менеджеров. Конечным результатом таких отношений является участие – не просто согласие, а подлинное участие, то есть не самопожертвование, а добровольное сотрудничество.
Эта методика похожа на стратегию короны и говорит о том, что если к людям относится как к зрелым и ответственным личностям, они ведут себя соответствующим образом. Персонал заслуживает объяснения логики решений, принятых высшим руководством10. Такая техника поведения, безусловно, склоняет подчиненных на сторону руководителя, ее применившего. Однако следует помнить, что не всегда она эффективна: в условиях кризиса весьма сложно будет принимать оперативные решения. Кроме того, если вы хотите только создать видимость «демократии» в компании, это может привести к негодованию персонала и полному неприятию «лицемера».
Проблема принятия лидера напрямую связана с проблемой лояльности подчиненных и уверенности в них руководства.
Проблема идентификации персонала с организацией изучается в рамках культуры организации. Безусловно, не может быть стопроцентной уверенности в сотруднике, в его преданности предприятию, неподкупности, лояльности, порядочности. Быть уверенным полностью – идеал, и это не цель менеджера. Однако тут существенно может помочь техника создания «открытой организации», то есть вовлечение подчиненных в процесс принятия решений, создание наглядной системы контроля за результатом деятельности, доступность полученной информации для всех сотрудников, невозможность для руководителя «отмахнуться» от подчиненных, которые требуют разъяснить результат этого контроля11. На первый взгляд может показаться, что это техника чисто организационного, но не психологического плана. Однако косвенно использование этих рекомендаций позволит в значительной степени повлиять на подчиненных, даст им понять, что они необходимы компании, что они сами принимают за себя решения и от них зависит многое. А это является прекрасным стимулом к работе.
2.2. Искусство убеждения и критики.
На первый взгляд может показаться странным: зачем изучать техники, с помощью которых руководитель может повлиять на подчиненных, если он и так обладает всеми властными полномочиями, а значит, может требовать беспрекословного повиновения.
Но следует различать те решения, с которыми подчиненный согласен и выполняет их с удовольствием, и те, которые он не хочет выполнять по ряду причин, но ему нужно это делать. Естественно, что результат будет существенно различаться. Рассмотрим основные техники убеждения и критики.
Многие ли руководители задумывались, например, над тем, почему не все подчиненные позволяют себе спорить, отстаивать свою точку зрения? На словах почти все руководители высказывают желание, чтобы их подчиненные в процессе деловой межличностной коммуникации проявляли большую активность и инициативу в отстаивании своей точки зрения, но далеко не все действительно хотят этого. Можно выделить некоторые причины, вследствие которых подчиненные крайне неохотно вступают в спор с руководителями:
Чувство собственной безопасности. Подчиненные «боятся за собственную шею». Они нередко, в ходе наблюдений за развитием событий, приходят к выводам, что люди, всегда соглашающиеся с начальством, как правило, быстрее продвигаются вверх по служебной лестнице, чем те, кто высказывает собственное, пусть даже очень умное и дельное мнение. Они также хорошо понимают, что их будущее в основном зависит от их непосредственного руководителя, и поэтому им нет смыла не согласиться с ним.
Статус различий. Различия в занимаемом руководителем и подчиненным положении часто препятствует установлению успешных деловых и межличностных отношений, особенно если такой руководитель постоянно подчеркивает свое «верхнее» положение и не допускает никакого межличностного сближения с подчиненным.
Прошлый опыт. Имея «богатый» прошлый опыт попыток ведения споров с руководителями, подчиненные начинают испытывать чувство бесполезности хоть какой-то борьбы за собственное мнение и уверенность в том, что любое несогласие с начальством может привести лишь к появлению антагонизма с его стороны и пустой трате времени со стороны подчиненного.
Манера руководителя принимать решения. Если среди подчиненных сформировалось мнение, что кто бы и что бы руководителю не говорил, он все равно останется при своем мнении, вряд ли кто-то рискнет спорить с таким руководителем.
Репутация руководителя. Редко, но все же бывает, когда руководитель имеет репутацию человека злопамятного, мстительного, человека, который никогда ничего не забывает и не прощает. В ситуации такого рода весьма сомнительно, чтобы кто-то из подчиненных рискнул поспорить с таким руководителем12.
А значит, первая техника состоит в ликвидации всех этих пунктов. Действительно, такое общение будет более рациональным и позволит обеспечить хорошую обратную связь.
Критика обязательна во всяком деловом обсуждении проблемы. Отсутствие разных мнений – признак застоя. Критика должна быть уместна. Резкое выступление по поводу неудач новичка скорее принесет больше вреда, чем пользы. И вообще – форма критики должна соответствовать задаче. Если человек старался, но ему не хватило опыта, то разнос тут не поможет. А если неудачник и сам сознает свое неумение, то у него опустятся руки и работать лучше он не будет. Иными словами, тут прежде всего нужна доброжелательность.
Прежде чем критиковать позаботьтесь о том, чтобы из Ваших слов было ясно:
в чем суть дела;
кто виноват в случившемся;
что нужно сделать, чтобы исправить положение;
как предотвратить подобное в будущем.
Чтобы Ваши замечания не отмели, что называется, с порога как несерьезные, сначала обязательно выслушайте самого критикуемого и изложите свое понимание ситуации.
Несмотря на то, что начальник стоит выше подчиненного, он также должен уделять огромное внимание вопросу убеждения, поскольку статус сам по себе еще не доказывает его правоту. Существует несколько основных техник влияния на убеждаемого. Это:
«метод Сократа»
«метод трех раундов»
«метод Штирлица»
Рассмотрим их поподробнее.
2.2.1. Метод Сократа.
В современной риторике, в искусстве убеждать заслуженной известностью пользуется один из способов ведения диалога, получивший название метода Сократа, который неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод ведения диалога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога, т. е. отвечать "да, да, да" на каждой позиции логического построения Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью13.
Любопытное подтверждение разумности приемов Сократа и учеников его школы нашла современная физиология. Оказывается, оппонент, подготовленный к спору и настроенный весьма настороженно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога с совершенно очевидными мыслями Сократа, успокаивался, его возбуждение падало, сердцебиение приходило в норму, его воля ослабевала, как и способность спорить с очевидными на первый взгляд истинами. В итоге искусно составленная логическая концепция Сократа побеждала14.
В рамках описания психологического воздействия на подчиненного эта методика весьма эффективна, так как позволяет так преподать свое решение исполнителю, что тот полностью с ним согласится. Однако часто весьма сложно так построить логическую цепочку, чтобы подчиненный последовательно согласился с каждым из ее звеньев.
2.2.2. Метод трех раундов.
Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так как модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого метода). В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего, скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его положительные реакции (метод Сократа!). Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанный. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним.
Этот метод эффективен и в принципиально иных ситуациях - когда его применяет руководитель. Ему, скажем, необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Можно провести совещание с руководителями структурных подразделений, можно подготовить соответствующий приказ и обязать коллектив выполнять необходимые мероприятия, но скрытных оппозиционных настроений, а может быть, и прямой критики в свой адрес руководителю не избежать. Но можно пойти и иным путем: пригласить двух-трех ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручить им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Важно согласиться с оценками специалистов важности проблемы и предварительными вариантами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предложения специалистов, ненавязчиво внести свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель соглашается с его мнением.
Попытки добиться желаемого без достаточной аргументации вашей позиции и разумности предлагаемого варианта, без предварительной настройки оппонента на благожелательный тон беседы редко дают положительный результат. Сфера диалогического общения чрезвычайно обширна, от обычной беседы двух людей, отца и сына, руководителя и подчиненного до научной дискуссии и дипломатической полемики. Часто диалог государственных лидеров "один на один" может разрешить сложнейшие проблемы более успешно, чем долгие дипломатические переговоры15.
2.2.3. Метод Штирлица.