Стратегическое планирование на примере"Корона-Фильм"

Предмет- Теория организации. Академия госслужбы, Питер, курсовой проект, защита на 5. ...

Введение. 2
Глава 1. Оценка и анализ текущего состояния компании «Корона-Фильм». 3
1.1. Миссия компании. 5
1.2. Цели организации. 8
1.3. Анализ внешней среды компании. 10
1.4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. 14
Глава 2. Изучение и выработка стратегических альтернатив. 19
2.1. Базовые стратегии. 20
2.2. Конкурентные стратегии. 22
2.3. Финансовые стратегии. 25
2.4. Стратегии интеграции. 28
2.5. Стратегии управления персоналом. 30
Стратегия Акулы и Павлина. 30
Заключение. 32
Список использованной литературы. 34

Динамический процесс стратегического планирования является тем «зонтиком», под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Само слов «стратегия» произошло от греческого strategos – «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Актуальность изучения стратегического менеджмента очевидна: современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическ ое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Сегодня стратегическое планирование является скорее правилом, чем исключением.
Целью данной работы будет анализ текущего состояния компании «Корона-Фильм», анализ возможных стратегий развития, их положительных и отрицательных черт.
Соответственно задачами - изучение научной литературы по вопросу стратегического планирования, структурирование и обобщение полученной информации, а также попытка применения ее на практике, и представление основных выводов по данной теме.

Не имеет никакого значения.
Рыночные исследования и разработки
Имеется в виду разработка и исследования новых товаров и рынков
Фактически сейчас замороженный из-за отсутствия средств и наличия более приоритетных задач проект широкополосного медиа-канала "Сармат" может служить таким примером. Сейчас компания уже имеет некоторые наработанные схемы работы, и внедрение новых продуктов возможно только при наличии достаточного финансирования и персонала.
Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
Особенно важно для сферы услуг, позволяет устанавливать более высокие цены на товар и услуги, приобретать лояльных клиентов.
Для "Короны" всегда были важны хорошие межличностные отношения, поэтому, спонсируя проект, партнеры могут быть уверены в правильности вложенных средств и в том, что они получат в установленные сроки кино необходимого качества.
Эффективный сбыт, реклама, продвижение
Является существенной управленческой функцией
Не столь важно для компании с устоявшимися партнерами. Информация, как правило, не требует широкой огласки и распространяется по узким деловым кругам.
Прибыль
Часто главная цель организаций. Для некоммерческих компаний прибыль заменяется эффективностью операций.
Фактор прибыльности никогда не был определяющим в деятельности компании. Однако в каком-то смысле было бы неплохо подумать над такой стратегией, когда не в ущерб собственным интересам, воззрениям и принципам, компания будет браться за прибыльные проекты.
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Имеются многочисленные за и против проведения финансовой ревизии фирмы (см. табл.)10
«ЗА»
«ПРОТИВ»
Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем.
Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.
Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение.
Финансовые данные подвержены субъективной интерпретации.
Многие тенденции финансовой деятельности являются устойчивыми.
Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.
Цифры часто оказываются более определенными, чем слова.
Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент, а отражает прошлое.
Детальный анализ финансового состояния может выявить имеющиеся слабости организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Однако такой анализ является весьма трудоемким. Выявим только основные позиции:
1. Недовыплаченные кредиты и долги. Как только поступают деньги на проект, с ними расплачиваются, но для осуществления нового проекта не хватает поступлений, а значит, снова появляются долги. Сейчас имеется четкая тенденция к их уменьшению.
2. Нерегулярность поступления средств, а значит, ограниченные возможности планирования. Руководство никогда не рассматривало возможность создания некого «резервного фонда».
3. Высокая склонность руководителя к рискам часто ставит под удар финансовое положение организации в целом.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В таблице приведены некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
Может ли компания производить товары и услуги по более низкой цене, чем конкуренты?
Да, только если увеличение цены конкурента связано с именем, брендом. В иных ситуациях снижение цены фильма влечет за собой снижение его качества.
Какой доступ имеется к новым материалам? Зависит ли компания от единственного поставщика или ограниченного числа поставщиков?
Если в качестве материалов расценивать информацию, то компания имеет к ней фактически неограниченный доступ. Исключение могут составить государственная и иные тайны. Компания может как сама производить съемки, так и покупать архивные материалы. Однако имеется ограниченный доступ к технике – предпочтение отдается проверенным поставщикам.
Является ли оборудование фирмы современным и хорошо ли оно обслуживается?
Основную часть оборудования (за исключением оргтехники) компания предпочитает брать в аренду, а значит, ориентируется на новейшие разработки, безусловно, обращая внимание и на цену.
Можно ли обслуживать те рынки, которые конкуренты не могут?
Поскольку это творческая сфера, и продукт напрямую зависит от креативных качеств людей, сложно выделить такую область, где не могли бы функционировать конкуренты.
Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества?
Контроля качества продукта – да, поскольку от этого зависит репутация. С точки зрения качества работы персонала это скорее самоконтроль: раз людей в компании мало, ответственность каждого значительна, а значит, ошибка одного может спровоцировать сбой во всем производстве.
Насколько эффективно спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Да, может. В каком то смысле можно улучшить систему делегирования обязанностей и четкого распределения функций.
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.11
Следует помнить, что если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. Важно помнить и о преемственности руководящих должностей.
Для «Короны» человеческие ресурсы всегда были наиболее важными. Фактически, компании удалось добиться действительной лояльности сотрудников, когда ради целей компании люди готовы забыть про свои желания и работать с полной самоотдачей. Можно сказать, что анализ человеческих ресурсов «Короны» напрямую связан с анализом организационной культуры и образа компании.
Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Оргкультура включает в себя множество элементов, среди которых индивидуальная автономность каждого члена коллектива и интеграция, системы стимулирования, адаптации, управление конфликтами и рисками, нормы и правила поведения всех членов группы.12
Пожалуй, культура организации и сложившийся образ – те области «Короны», в которых ничего не нужно менять и стремиться к сохранению уже имеющихся. Именно такие условия труда, когда на первый план выходят человеческие отношения и симпатия, личная ответственность и преданность компании, позволили достичь действительно невероятных для такого маленького числа людей результатов.
Таким образом, мы вкратце охарактеризовали компанию «Корона-Фильм» с точки зрения тех аспектов, которые важны для стратегического планирования. У компании есть слабые и сильные стороны, которые необходимо учитывать при выборе стратегий.
Глава 2. Изучение и выработка стратегических альтернатив.
Необходимость разработки стратегического плана как важного инструмента стратегического управления предприятием стала аксиомой13. Для того, чтобы разработать стратегический план необходимо знать, какие существуют стратегические альтернативы, и, на основе анализа состояния предприятия, понять, какие из них предпочтительней в данной ситуации.
Существуют некоторые характеристики присущие всем стратегиям. В частности, базой для принятия важных решений во всех стратегиях является адаптация фирмы к меняющимся условиям внешней среды.
Желательно, чтобы стратегия содержала максимально возможный набор таких характеристик, как целевое направление (на успех), оригинальность, рациональность, гибкость, приспособляемость, долгосрочность, информированность, стабильность, непрерывность, реальность оценки, компетентность, креативность, комплексность, своевременность, чрезвычайность, надежность и всеобъемлемость.14
Безусловно, в рамках курсовой работы будет сложно осуществить все эти требования, однако попробуем проанализировать основные стратегии, а также то, насколько они подходят в данной ситуации для компании «Корона-Фильм».
В разной литературе стратегии именуются и подразделяются по-разному. В рамках данной работы мы проанализируем стратегии:
базовые
конкурентные
финансовые
интеграции
управления персоналом
2.1. Базовые стратегии.
Перед организацией стоит 4 основных «базовых» альтернативы. Имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, на данном этапе сосредоточим внимание на выборе общей стратегии. К данным альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех альтернатив.
Представим результаты анализа в виде таблицы15:
Виды стратегий
Характеристики
Положительные черты
Отрицательные черты
Ограниченный рост
Наиболее популярная стратегия. Для нее характерно установление цели от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых компаниях, которые в основном удовлетворены своим положением.
- Самый легкий, наиболее удобный способ действий
- Наименьшая степень риска
-Стабильность
-Легкость прогнозирования
- Возможность отстать от конкурентов
-Невосприимчивость к внешним изменениям
-Консервативность управления
Рост
Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, где отсутствие роста может означать банкротство.
-Многие акционеры рассматривают рост как непосредственный прирост благосостояния
-Может привести к образованию крупного конгломерата
-Дает возможность занять более широкую рыночную нишу
-Краткосрочный рост не обязательно влечет рост долгосрочный, а, напротив, часто приводит к разорению в перспективе
-У компании может не хватить ресурсов для роста, а значит, она будет работать на пределе
-Больший риск по сравнению с ограниченным ростом
Сокращение («стратегия последнего средства»)
Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Подразделяется на ликвидацию (полная распродажа активов и материальных запасов), отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или видов деятельности), сокращение и переориентация
-Для некоторых компаний может означать здравый путь рационализации и переориентации операций
- Помогает снизить количество операций до уровня управляемых
-В тяжелой экономической ситуации поможет сохранить средства
-Может означать полную ликвидацию организации
В современной ситуации «Короны» наиболее предпочтительной кажется стратегия ограниченного роста с последующим переходом к стратегии роста. Дело в том, что сейчас одна из основных задач добиться выплаты задолженностей и перевести компанию на самоокупаемость. Однако уже сейчас компания имеет внешние и внутренние ресурсы (имеются в виду человеческие и информационные) для роста. Безусловно, абсолютно неприемлема стратегия сокращения, поскольку сегмент, занимаемый фирмой, итак узок.
Соответственно, с учетом выбранных базовых альтернатив мы и будем выбирать конкретные стратегии поведения.
2.2. Конкурентные стратегии.
Конкурентные стратегии подразумевают выбор способов поведения по отношению к конкурентам. Эта часть планирования напрямую зависит от проведенного ранее анализа внешней среды. Вот основные стратегии и их характеристики16:
Виды стратегий
Характеристики
Положительные черты
Отрицательные черты
Лидерство на основе низких издержек
Основана на стремлении стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Снижение издержек основывается на достижении более низких производственных расходов, причем это снижение возможно как за счет факторов затрат, зависящих от фундаментальной природы бизнеса, так и за счет затрат, зависящих от системы управления.
-Лучшее положение компании с точки зрения цен
-Высокая прибыльность при обслуживании крупных покупателей
-Защита от напора конкурентов с заменителями данного продукта
-Усложнение выхода на рынок новых конкурентов
-Технологические прорывы могут привести к снижению издержек, а значит, цен у конкурентов, таким образом сводя на нет прошлые инвестиции
-При излишней концентрации на снижении издержек компании забывают о возможности появления дополнительных свойств товара или услуг
-Опасность того, что потребители обратят внимание на что-то иное, кроме цены: качество, доп.возможности и т.п.
Дифференциация (индивидуализация)
Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей. Это стратегия производства уникальных продуктов.
-Получение дополнительной цены за продукцию
-Увеличение объема продаж
-Приверженность покупателей торговой марке
-Если покупатели не видят особой ценности в уникальности, тогда побеждают конкуренты с более низкой стоимостью
-Если индивидуальные свойства продукта могут быть скопированы конкурентами, преимущество исчезает
-Чрезмерная дифференциация слишком повышает цену
Наилучшей стоимости
Цель стратегии в том, чтобы иметь наилучшие (наименее низкие издержки) и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством. Фактически гибридная стратегия дифференциации и наилучшей стоимости. В итоге получается продукция среднего качества по приемлемым ценам.
-Наиболее часто предпочитаемое потребителями сочетание «цена-качество»
-Требует очень тщательного и кропотливого анализа состояния компании
-Не дает возможность создания уникальных товаров
Концентрация на узком сегменте рынка на основе низких издержек или дифференциации
Подразумевает концентрацию на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек или за счет индивидуализации под вкусы и потребности потребителей.
-Требования сегмента легче удовлетворить, чем требования всего рынка.
-Значительное снижение затрат из-за ограничения потребительской базы четко определенным сегментом.
-Конкуренты могут найти эффективные пути, которые позволят обойти компанию на узком целевом рынке
-Потребительский спрос может сдвинуться в сторону товаров и услуг, предоставляемых всем рынком

Весьма сложно анализировать медиа-компанию с точки зрения предпочтительных конкурентных стратегий. Однако, несмотря на всю специфичность области, наиболее целесообразной кажется стратегия дифференциации. Остальные стратегии, кроме, пожалуй, концентрации на узком сегменте, неприемлемы по причине низкого или среднего качества продукции. «Корона» нацелена именно на наивысшее качество. Кроме того, цена в данной отрасли не имеет главного значения. Телеканалы мирового уровня могут позволить себе достаточно дорогой документальный фильм, но отличного качества.
Невозможно также и снизить какие бы то ни было издержки, так как они и так минимальны.
Реализация стратегии индивидуализации может подразумевать, что компания может брать заказы на изготовление фильмов по заданным темам, если они не противоречат ценностям руководства и команды, чему нельзя не уделять внимания. Такая практика уже была, и она привела к установлению прочных контактов, денежным поступлениям, повышению репутации компании.
Компании не следует забывать и о таком понятии, как «бенчмаркинг»- механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Это, кроме того, и политика открытости и обучения. То есть, для компаний-лидеров – это семинары, на которых они могут поделиться своим опытом, для новичков бизнеса – желание перенять опыт, исследования конкурентов, анализ их сильных и слабых сторон.
Если польза от применения бенчмаркинга для компании, которая учится, очевидна, то вызывает вопрос целесообразность делиться опытом и раскрывать информацию о себе со стороны лидеров. Однако сегодня аргументов в пользу открытости и обучения становится все больше.
Во-первых, многие считают престижным и даже экономически выгодным выступить в качестве компании-эталона, во-вторых, это дает рычаги управления конкурентами и развитием отрасли, в-третьих, это позволяет не допустить принципиально иных технологий и подходов, которые могут оказаться и более успешными.
С точки зрения обучающихся компаний, бенчмаркинг позволяет относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов17.
Для компании реализацией этой стратегии может стать организация различных семинаров, посвященных работе «Короны-Фильм». Тем более что есть уже опыт на международном уровне – исполнительный директор компании уже ездила в качестве эксперта на семинары для продюсеров. Безусловно, такие семинары повысят репутацию компании и станут неплохой рекламой.
2.3. Финансовые стратегии.
Под финансовой стратегией понимается концепция привлечения денежных ресурсов, формирования их централизованного фонда и его распределения на различные нужды (текущие расходы, инвестирование и т.п.)
В качестве основных стратегий привлечения ресурсов называются:
1. Использование собственных средств для расширения своей рыночной ниши. В целом это малоприбыльная концепция, которая применяется средними и крупными узкоспециализированными фирмами, действующими на сложившихся устойчивых рынках18. Такая концепция на данном этапе не очень подходит для «Короны-Фильм», поскольку сейчас у фирмы нет достаточных средств. Кроме того, вложение всех свободных средств компании сопряжено с большими рисками в случае неудачи с проектами.
2. Объединение финансовых ресурсов средних и крупных фирм для дорогостоящих проектов. Приемлемо для компании, если устраивает проект, его содержание и цель. Прибыли делятся между участниками, вложившими деньги. Однако в данном случае «Короне» необходимо лично знать тех людей, с которыми объединяются капиталы, и быть в них уверенной.
3. Использование всех доступных источников финансирования (займы, выпуск акций, создание консорциумов и пр.) для формирования и реализации перспективных инновационных программ. Возможно только если будет сформирован некий резервный фонд для того, чтобы снизить рискованность данной стратегии. У компании уже был неудачный опыт с вложением всех средств в проект канала «Сармат». На тот момент не хватило средств, поскольку была взята слишком неподъемная задача. В итоге проект заморожен, компания долго восстанавливалась и до сих пор выплачивает по кредитам, взятым тогда для простого продолжения существования.
4. Привлечение донорских средств крупных фирм-потребителей продукции в рамках вертикальной интеграции с ними. Абсолютно не подходит «Короне», так как интеграция с крупными предприятиями означает, что сторонние люди могут диктовать свои условия, которые могут идти в разрез с политикой компании.
5. Перекрестное финансирование (подразделения, генерирующие финансовые средства, делятся с теми, которым их недостает). Не рассматривается на данном этапе как стратегическая альтернатива для «Короны-Фильм» из-за ее небольших размеров.
Таким образом, основным приемлемым источником средств для «Короны» можно назвать: